经典培训课程高效执行力

高绩效卓越执行力训练营 韩国日本执行力可以优化国民性执行力可以优化国民性 从“随意文化”到“自律文化”从“忽悠文化”到“诚信文化”从“关系/人情导向”到“事实导向”；从形式主义到实用主义；从保守到创新；从麻木到批判精神；从“利润为本”到“以人为本”；工作品格的超越；建立企业信仰；从中庸到激情。1、执行力之导向企业现状与执行力的重要性“微软在未来十年内，所面临的挑战就是 。”-世界首富比尔盖茨“沙盘上的宏伟蓝图”、“挂在墙上的标语”，“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的 及优秀的 。”-IBM前总裁路易斯郭士纳“重用执行者、鞭策空谈者、诫勉混事者”茫无使命盲无目标忙执行力的缺失执行力的重要性 计划目标:100%中层执行结果:100%80%=80%基层执行结果:80%80%64%最终执行结果:64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；执行力之导向企业现状与战略力的重要性什么是执行力什么是执行力决策计划结果执行力能力 手段执行1老鼠开会:给猫挂铃铛?2企业怪圈:上做中中做下下逼得没事干去为企业考虑战略许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题!”关键时候咬牙的传统.执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。?执行力缺失唤起中国企业的执行力：唤起中国企业的执行力：500强榜样强榜样CEO杰克韦尔奇“三不，一结果三不，一结果”海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路 海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路（见DV断片）500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的制度与原则：制度与原则：1、顾客永远是对的。、顾客永远是对的。2、如果对此有疑义，请参照第一条执行。、如果对此有疑义，请参照第一条执行。沃尔玛客户服务的七大措施沃尔玛客户服务的七大措施（1）日落原则）日落原则（2）200%满意满意（3）收银七步曲）收银七步曲（4）迎宾员设立）迎宾员设立（5）委屈奖）委屈奖（6）顾客也有姓名）顾客也有姓名（7）顾客总是对的）顾客总是对的500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的“一位经理人的成功，5在战略，95在执行。”-美国ABB公司董事长巴尼维克2、执行力之核心卓越企业执行与战略着力点战略的着力点 战略的作用:1、发展规划 企业设想（建立远景和使命）有关人员的合法利益安排（谁能成为这远景和使命的实现者，其中的利益该怎样分配）战略安排（如何实现它）考虑相关因素 万科战略告诉我们什么？*2007年主题：大道当然精细致远*2006年主题：变革先锋企业公民 *2005年主题：颠覆引领共生 *2004年主题：成就生活梦想 *2003年主题：生活无限*2002年主题：客户微笑年 *2001年主题：网络联盟年*2000年主题：职业精神年*1999年主题：团队精神年*1998年主题：职业经理年*1997年主题：客户年*1996年主题：质量管理年*1995年主题：资金年*公司理念是我们必须坚持的事情，包括:我们的宗旨建筑无限生活 我们的愿景成为中国房地产行业的领跑者我们的核心价值观创造健康丰盛的人生华为人做事的态度 华为有一个著名的七字诀：“搞，搞定，一定搞定。2 2、金地集团战略告诉我们什么？、金地集团战略告诉我们什么？深圳金地集团董事长 凌克金地精神对企业发展的推动金地精神对企业发展的推动 第二条：速度提升价值第二条：速度提升价值 第一条：竞争决定存亡 第三条：客户满意是企业成熟的标志 第四条：创新是价值创造的灵魂 第六条：执行决定效率 第五条：一切因激情而精彩 第七条：激励产生效能 第八条：常怀感激之心外星人外星人-马云的执行力马云的执行力“只有你想不到的，没有马云办不到的。”为什么中国许多企业有好的规划最后实施错位？老鼠给凶狠的猫挂个铃？没有建立实施体系的方法和工具？多部门(团体)/机构的完善协调（使团队都接受使命，并且遵循既定的战略）建立服从与合作关系 培养热情高涨的核心队伍成员 实现设想的核心成员的打造 鼓舞和激励团队成员（使他们的努力变得有意义）经理人的做事方式把说的写在纸上一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用哪些资源？下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中，就千万不要批准这个项目。跨国公司八大基本价值原则跨国公司八大基本价值原则 美国企业文化专家劳伦斯米勒在美国企业精神未来企业经营的八大原则一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。一、目标原则。成功的企业必须具备有价值的目标。一、目标原则。成功的企业必须具备有价值的目标。二、共识原则。企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。二、共识原则。企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。三、卓越原则。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理，培养员工追求卓越的精神。三、卓越原则。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理，培养员工追求卓越的精神。四、一体原则。全员参与，强化组织的一体感。四、一体原则。全员参与，强化组织的一体感。五、成效原则。成效是激励的基础。五、成效原则。成效是激励的基础。六、实证原则。即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。六、实证原则。即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。七、亲密原则。即相互信任、互相尊重、团队精神。七、亲密原则。即相互信任、互相尊重、团队精神。八、正直原则。正直就是诚实，以负责认真的态度进行工作。八、正直原则。正直就是诚实，以负责认真的态度进行工作。跨国公司八大基本价值原则3、执行力之动力-如何带出高绩效的执行团队脑力激荡：目标：请各小组借用工具（您想到的都行）将五个乒球直立起来不倒？谁最快随胜！球盒方盒双面胶铁丝纸张想干，不一定去真干；想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；说对，不一定能做对；为什么执行不力？员工无一不渴望赚更多钱，似乎人人都有理想，但是，为什么不愿付出更多努力？为什么越用力越反弹：越发奖金越不干；一提拔就完蛋；激励使好人变坏蛋有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.巴顿将军在他的战争回忆录写一个选拔军官的故事西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质有执行力的人的特色 自动 自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系良好 求胜欲望强烈 挑选有执行力的员工挑选有执行力的员工态度力能力执行力 阅读短文 暴风雨后的抉择暴风雨后的抉择 阅读短文阅读短文 暴风雨后的抉择暴风雨后的抉择(XU)打造“三型”团队 提高队伍“执行力”一是着力打造一是着力打造“学习型学习型”团团队队 二是着力打造二是着力打造“效能型效能型”团团队。队。三是着力打造三是着力打造“诚信型诚信型”团团队。队。唐僧团队裁员唐僧团队裁员 你会先裁掉谁？你会先裁掉谁？执行力之梳理执行力的驱动技巧4、执行力之轨道-高绩效策略性执行实施工具熊超群 现任赛艾诺（中国）管理咨询有限公司首席执行官兼任华人时代集团董事顾问 凡是无法量化的，都是无法管理到凡是无法量化的，都是无法管理到位的，也是无法改进的。位的，也是无法改进的。让下属将任务书面表述出来，写不让下属将任务书面表述出来，写不清楚就说不清楚，说不清楚就做不清楚就说不清楚，说不清楚就做不清楚。清楚。如果我们想要在行业当中保持龙头如果我们想要在行业当中保持龙头企业的地位，那就要保持行业平均企业的地位，那就要保持行业平均增长速度的增长速度的3 3倍，而不是简单的营业倍，而不是简单的营业额的加码。额的加码。企业当中有一个看不见却不容忽视企业当中有一个看不见却不容忽视的重要成本，为此，我们再三强调的重要成本，为此，我们再三强调，企业一定要注意到这个在财务报，企业一定要注意到这个在财务报表上反映不出来，而在实际成本中表上反映不出来，而在实际成本中占有不容忽视的重要地位的占有不容忽视的重要地位的“失败失败成本成本”。量化管理执行力O G S M公公 司司 策策 略执行略执行 计计 划划案例：OGSM是 OObjectives GGoals SStrategies MMeasures-目的-目标-策略-衡量OGSM是一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：-大的目的与目标上；-未来5-10年，或者每一财务年度；-几个关键的策略；一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标,通过：-集中在几个关键的项目上；-高速完善地推行；-设定可量化目标并持续追踪。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。目的（Objectives)使命，需要达成什么，或者指工作的方向。比如：成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。通常指长期的时间框架（如5年）；通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质质的描述目的通常来自于：-自我创立的；-公司指引的；-使命定位的；或者-经理层的策略。目标（Goals)怎样衡量达成目的过程中的进展；对目的所作的1,2,或3年的量化指标；经常追踪；可能的话用图表报告。目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则。SMART？nSpecific-准确性-明确定义nMeasurable-可衡量性 -具有有效标准 nAcceptable-可接受性 -认同和承诺nRealistic-现实性 -具有挑战性和成 功的可能性nTimebound-时间限制性-具体时间目标策略（Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括：业务策略-我们怎样赢得竞争优势；-一套选择，包括我们将不去做的事；-通常指1-3年的时间；-2,3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。组织策略-我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。衡量（Measures)怎样衡量策略是否成功；量化指标；通常指1年时间；每月追踪；可能的话用图表报告。衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。做什么与怎么做做什么怎么做目的/目标策略/衡量对应关系目的 O目标 G策略 S衡量 M成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标行动方案(Tactics)指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。步骤步骤写下所有为完成目标必须做的事。责任责任每一个步骤由谁负责。支持支持期望什么样及谁的帮助。时间时间每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。每月评估每月评估追踪进度，若有差距及时调整。寻求建议，协作或认同。OGSM-T外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics行动方案外在形式项目优先顺序步骤/内容责任人资源开始时间完成时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L4OGSM 举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics改进生产成本节约计划在2002年节约生产成本USD100,000降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50，000文字数据文字数据行动方案举例项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度差距及调整计划1修订管理制度H1.了解现有“规章制度”与“管理制度”2.汇总分析3.提出修订方案4.提交讨论后决定修改方案5.成立修订小组并宣传讲解修订方案6.完成修订7.讨论定稿周云所有领导12/814/815/822/829/831/1015/11完成完成完成完成完成2会议制度H1.参加并了解各种会议现状2.提出针对各种会议的改进建议3.有针对性地分别沟通4.实施改进建议5.跟进结果并进行总结周云所有领导31/85/910/916/930/11完成完成完成完成3推行OGSMH1.准备OGSM培训资料2.向班子领导演示3.对中层干部培训4.辅导用OGSM制定2003年方针目标5.跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12完成完成完成OGSM 层次关系OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。OGSM-T层次n年度方针目标 I 公司OGSM（总经理）II 团队OGSM 研发OGSM 生产OGSM 财务与供应OGSM（副总）（总工）（副总）（副总）市场OGSM 口腔OGSM 工厂OGSM 财务OGSM III销售OGSM 化妆品OGSM 技术OGSM 供应OGSM 添加剂OGSM 质管OGSMn月度计划-行动方案-当月初制订-每周追踪进度并调整-下月初评估上月方案-提交顺序：III级 II 级 I 级OGSM 小结ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目标策略衡量标准行动方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做（具体项目）文字数据文字数据数据对应O对应G对应SOGSM与现行方针目标对比形式改变 一张A4纸的容量观念创新思维方式转变，简单高效工作方式转变计划性增强，条理清晰追求结果让数据说话，承诺与信用现实性具有挑战性和成功的可能性责任感责任明确，时间性时间具体，操作性与追溯性强授权授权人事权与财务支持汇报程序汇报程序纵向指示与汇报，横向平衡与协调团队精神团队精神协同作业，共同推进，资源共享ActionPlanningWorksheet行动计划工作单Project项目:_Date日期:_ Pages页数:_ActionPlan行动计划RiskManagementPlan风险管理计划StepWhoWilldoWhatbyWhenPossibleProb.Cont.ActionWhoResponsibility.步骤实施人员 将做什么至何时可能的问题应急措施实施人员_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ReportingTimeReportingLocationTeamCoordinatorTeamMembers报告时间：_报告地点：_小组协调人：_小组成员：_To:Jack JiangFrom:Hilton ZhaoCc:Peter Cao Date:2003-9-24R产品代理开发的建议该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立锡恩业务流程4R管理模式销售代理。Summary:Background。Key Procedure:。Reasons:1.Closeness to target customers;2.High profit margin(less price sensitivity);3.High volume to cover high costKey Nest Steps:1.Negotiation with clients;Promoters training;2.Promotions to improve visibility,availability;3.宝洁公司的“一页备忘录”的结构1、相关信息（发自谁From、发给谁To、转交给谁CC、日期Date）；2、标题3、一句话总结该备忘录的主要内容；4、3-4行总结本备忘录的主要内容Summary5、相关背景资料介绍（2-3行）Background/Context6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等）Procedure/Recommendation/Proposal7、主要缘由、总结、工作计划等等Reasons to propose,Learnings,etc8、下一步的任务9、签名样本一页备戽录的用途信息共享汇报工作总结得失知识管理通知相关人员档案管理.写下来的力量写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，写的过程人会变得更加理智写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少；写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久；随着时间的延续，经验可以积累并固化；看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；。科学的程序”是执行的保障目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查要有明确的起讫时间表（deadline）按轻重缓急排列各项工作优先顺序指令尽量的简单、明了，不要偏误要求下属检视执行条件，作承诺（commitment）过程中，要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因如何组织下属在目标的轨道上 目标执行清单 制度规范 日程安排 工作日志 工作报表 报告与反馈制度 定期检查 会议分析与评估目标轨道上的5W3H 工作任务工作任务(WHAT)(WHAT)宗旨和权授宗旨和权授(WHY)(WHY)组织分工组织分工(WHO)(WHO)工作切入点工作切入点(WHERE)(WHERE)工作进程工作进程(WHEN)(WHEN)方法工具方法工具(HOW)(HOW)工作资源工作资源(HOW MUCH)(HOW MUCH)工作结果工作结果(HOW DO YOU FEEL)(HOW DO YOU FEEL)小组演练执行力。因素3因素1因素2 2 3 1因素一因素二因素三因素因素四请运用鱼刺图的方法，分析怎样有效提升你自己执行力？1.流程化（从头到尾流程化）2.明晰化（工作内容明晰化)3.操作化（明晰内容操作化）执行三化5、执行力之梳理塑造习惯培养企业执行文化企业有了文化思维才有团队思维企业团队一旦有了文化和愿景，其他都是其注解而也！为什么管人的和被管的都很高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看郁闷我们的中国同胞两大致命弱点我们的中国同胞两大致命弱点 第一大缺点：不认真 第二大缺点：太聪明 美国加利福尼亚酒厂给员工举办音乐会/雕塑展览/让员工养成最求卓越的素养并形成习惯.美国标准石油公司职员阿基勃特的签名”每桶四美圆的标准石油.董事长洛克菲勒提拔了他日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA日事日毕日事日毕 当日工作必须当日完成当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点明确第二天工作重点日清日高日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。天有提高，明天的目标要比今天高。日清的操作形式日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：为两种形式：自评（自我日清）自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）、日清表）3E3E卡卡复审复审 职能部门：领导复审职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）动纪律）岗位名称岗位名称岗位代码岗位代码一、岗位概述一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：二、主要岗位工作职责：工作项目工作项目 工作内容工作内容 达到标准达到标准频次频次依据依据备注备注三、任职资格：三、任职资格：四、转任或升迁四、转任或升迁编制：审核：批准：序序号号工作工作项目项目工作工作流程流程工作工作内容内容达到达到标准标准依据依据文件文件频次频次见证性见证性资料资料编制：审核：批准：日清表日清表姓名：部门：年月日计划工作项目计划工作项目月度月度目标目标当日当日计划计划当日实当日实际际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目目标目标当日当日计划计划当日实当日实际际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自评自评 A A B B C C复审意见：复审意见：A A B B C C 签字：签字：每天5个必须与个机制1.每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感2.每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。3.每天必须给每位员工创造良好的创新空间。4.每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。5.每天管理日志必须做，并且要做到位。人本激励法-10/10法则优秀员工优秀员工合合格格员员工工试用员工试用员工7、执行力之传承-高绩效执行力铁军教练技术 KASH 模型-培训基石专业技能类别专业技能类别/个人专业技能水平现状个人专业技能水平现状工作要求的专业技能理想水平工作要求的专业技能理想水平优先级别优先级别单项专业技能单项专业技能(1-5)(1-5)(将鼠标移到专业技能类别和单项专业技能处可查看到每个技能的定义。)N AN A/B AB AB A/W KW KW K/FOFOFO/LELEN AN A/B AB AB A/W KW KW K/FOFOFO/LELE对公司策略与创新的贡献对公司策略与创新的贡献xX X3预测市场环境xX X4分析竞争环境xX X3创造及拓展机会xX X4制定业务操作模式(交易条款)xX X4沟通机遇xX X4评估组织能力以抓住市场机遇xX X3通路策略的制定通路策略的制定xX X4了解消费者xX X3明确通路发展状况xX X4建立通路发展策略xX X4评估产品适应范围xX X3通路发展回顾与评估xX X3类别管理类别管理xX X4确定类别xX X3分析类别与制定策略xX X4推广新产品xX X4确保产品铺货及排面陈列xX X5制定促销计划xX X4衡量与评估类别绩效xX X3市场开发市场开发xX X5勾划市场潜力xX X4基础设施计划xX X4管理郊县市场xX X4客户开发xX X4管理新的销售渠道xX X4业务计划的制定和实施业务计划的制定和实施xX X4评估客户机遇，分析竞争行为xX X3分析公司及通路发展策略xX X4制定与评估客户发展计划的可选方案xX X4细华客户发展计划xX X3确定差距及机会xX X3开发并实施具体的回应方式xX X3内部沟通与协调xX X4分销商管理分销商管理xX X4寻找、选择和建立分销商xX X4管理分销商盈利和生存能力xX X4人力资源管理xX X3培训和发展xX X3后勤和仓储管理xX X3系统和控制/应用信息系统技术xX X3进行交易进行交易xX X4了解客户xX X4制定策略与实施方案xX X4谈判协调，交易结束xX X4建立策略性的业务伙伴关系xX X4主要客户管理主要客户管理xX X5理解主要的业务发展动力xX X5发展客户计划xX X5处理信息，应用技术xX X4客户关系管理xX X5计划和管理供应链接口计划和管理供应链接口xX X4谁是 最可怕的人？没有愚蠢，只有保守没有愚蠢，只有保守 各位：请记住！人是有感情的管理是无情的制度是绝情的当目标与计划确定以后,我们都是士兵!-前任总裁调离中国赠言.