我们的薪酬背景和目的意义

目前我们公司在员工薪酬分配制度方面存在的主要问题1、薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力某国有上市企业，从成立到现在有二十多年的发展历史，特别是借助2000年上市以后， 发展速度加快，同时，公司为了适应企业未来发展的需要，尝试着对薪酬体系进行改革，员 工的薪酬得到的普遍较大幅度的增长，但员工的不满意情绪却在增加，在访谈和调研中我们 发现一个重要的原因就是:公司员工普遍认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待 遇上享受公司的发展成果。而实际上我们对该公司财务数据的分析却发现从1999年到2004 年公司的主营业务收入增长了仅五成多，同期人均人工成本却增加了近八成，员工人工成本 总额更是增加了一倍多。该企业上市后两次工资改革的结果是：以后每次提到工资改革，员 工就认定要涨工资了，而企业的决策层却感受到了企业经济效益下滑，外部市场竞争加剧的 危机。目前，政府对国有企业收入分配的管理主要是对企业工资总量进行调控，有两个不高 于的规定，但是在这个规定幅度内国有企业的人工成本总额往往是呈刚性无规律增长的局 面。这种薪酬总量的管理方式基本上还是计划经济的思路，不适合现代市场经济体制的要求。 薪酬刚性是很多国企都面临的问题，可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位 置；也会增加员工的惰性，因为一旦薪酬水平提高以后，就不用担心收入会降低。2、在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法据调查，不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在 企业的薪酬设计中更加突显其重要性。所以咨询公司在帮助企业设计薪酬方案时，往往会对 企业现有薪酬体系的公平性进行调研分析和诊断，以作为方案设计的重要依据。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性，主 要体现在：(1) 对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大 小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足， 导致平均主义大锅饭或论资排辈现象。(2) 国有企业薪酬外部竞争性上的问题主要工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保 障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在”一高一低”的现象，即一般职 位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳 动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。(3) 国有企业薪酬个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理。 激励性不足首先表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核 手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工 围绕企业的战略与目标开展工作。其次是在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时， 不到位等问题。3、薪酬结构复杂，缺乏系统性国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间有缺少内 在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。我们在为一国企做薪酬体系的咨询 项目时，花了很长时间才理解和弄清了该公司种类繁多的薪酬项目的历史、设定目的和计算 方法等。应当说，薪酬体系每个项目单拿出来它的目的、意义和合理性都非常清楚，但是， 如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂。比如：在薪酬体系的设计中，岗位重要性、工作年限、技术职称、职务等级、所在地 区等等都是决定员工收入的因素，其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。光年 工工资就有四类：企业工龄、军队工龄、改制工龄（被该企业兼并后企业员工的工龄）、社 会工龄，而且还根据不同的工龄段设置了不同标准。可以说该企业在制定薪酬体系的时候花 费了很多的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但几次的工资改革和调整，只引起 了员工越来越大的不满，在咨询公司与该企业员工的几次座谈中，员工反映出来的诉求也是 五花八门，都站在不同的角度讨论薪酬的合理性。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此 也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员 工收入的因素，但选择太多跟没有选择一样，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企 业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。4、晋升通道单一，管理独木桥这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固 定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提 高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、 技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也 有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有 两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人 才，多了一个无能的管理者。兴华薪酬管理的七大病症病症一市场定位偏低公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争 力,才能吸收优秀的人才.但如果公司薪酬较市场水平明显偏低,一方面会造成人员严重流失, 不利于公司内部的稳定.那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高 薪酬，那么很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加 入.其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这 对人力资源是一种很大的浪费.病症二对内不公平病症二对内不公平研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区 别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢这就 要求薪酬必须遵循”公平和公正”的基本原那么.不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个 人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小,也就是工资差别合理.对比现实中 企业内部薪酬，常有以下问题产生：5 一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大.某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍 以上；2, 与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比 上级高许多；）相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大.从事相同或类似的工作,承担相应的责 任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距；4,公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部 分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气,也打击了个人工作的积极性.病症三通过加班增加工资收入毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重.然而，通过付给加班工资来解决职工工资 收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端.这是因为：由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算,许多部门主管并非根据实际 工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。，统一固 定加班时的制度,不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义,无法体现按劳分配的原那么.总 体加班费用支出大,致使雇员整体收入拉低.表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收 入差异.病症组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学由于缺少科学，客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式.，升职与加薪基本上靠各 管理者主观掌握,裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现1, 同一个人可能连升三级，但从事同样工作；部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍；3, 生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人；一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。岗位不明确导致各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。病症五年资成为主要付酬对象年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资,也形成了同一工作岗位上不同两人收 入相差上倍的咄咄怪事.年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普通严重偏低,造成流 失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制;这种情况的个别高薪 与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。1, 年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳 定，流失少.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多,形成公 司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。3,年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公 司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的 整体企业文化和管理水平。因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水 平。病症六薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言:员工的薪酬包括 以下几大主要部分:基本薪酬（即本薪），奖金，津贴，福利，保险五大部分.，K（ i m. 5 D:人1 I，f 1，本薪.在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性. 企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主 要靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性.! H/ h# Y，W9 x:人，v2,奖金.薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金薪酬反映公司的经 济效益部分为效益奖金.绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩，经济效益脱节., O g R4 K8 U* R% T, g6 y3,津贴.津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性.7 S7 T* E+ N# f* S4,福利.福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感.福利特别强调 其长期性，整体性和计划性.福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果.E$ n/ A; G* O2 U3 A% H5,保险.保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或 者对突发事件的一种预防,社会保险还有强制性的意义.有的公司当社会保险是一种额外负担, 使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障.同时，对员工的突发的事故也没有预防.+ W3 b- P/ M） A, R） U e薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分.灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工 的稳定性具有重要作用.8 q- A8 * G$ e病症七薪酬制度不科学通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度，精确程度，负责程度，繁重程度和劳动条件等因 素,将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度.广泛的意义上,薪酬制度包括 了薪酬体系.在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据,制定各类人员的薪酬水平的方法;而 薪酬体系那么指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成;两者同其他薪酬要素共同构成 一个有机的薪酬系统.4 J3 r1 d4 ?7 Q. Z6 d不同性质的企业,其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定 不同侧重点的基础是付酬对象.付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的 是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬.通常有年资，岗位和职能三个付酬对象.薪酬制度是 根据付酬对象确定的付酬根本准那么，即薪酬的方向性问题:公司薪酬的侧重点是什么，鼓励 员工何种行为，朝什么方向发展.6 q, O1 A; z（ f; b! Y9 P& ?6 薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本.薪酬制度制定不科 学是薪酬其他”病症”的根源.其表现形式有两种:在一个历史较长的公司中表现为年资成为主 要的付酬对象;升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人;而在市场 竞争的压力之下，加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段导 致公司的薪酬矛盾加剧,最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地）-V! W% r9 J, K$ D”冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病症是企业日积月累形成的,牵涉到各个方 面的利益，知易行难.许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈,严重制约了公司的进一步发展. 可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革.笔者在此提出个人对薪酬问题 的一点总结，为各位提供参考.二、兴华企业薪酬改革的对策薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业 全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结 果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤 来完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流 程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考 核标准，最后形成岗位说明书。第二步：岗位评价岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位 分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责X围、任职条件、 环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值 的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、 行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估那么是确定岗位等级的最 佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有 失准确和公平。在一个企业下属的几个分公司之间，尽管都有会计这个职位，但由于各分公 司业务量不同、该职位的具体工作职责和要求也不尽相同，所以岗位级别也不相同，待遇自 然也不同，但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的岗位标准， 消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所 导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。公平理论又叫等价理论，此理论的奠基人是美国心理学家费斯廷格。公平理论认为， 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己 所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会 有三种：当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比 率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。当该比率大于别人的 比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位价值评估方法是因素评分法，又称要素计 点法、点值法等。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重 和分值。这个分值也叫做”点值”或”点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估， 得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬结构在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的 技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩 效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分 为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要 以延期支付的方式和股权激励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期激励 的情况较少，特别是在国有企业。2、提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专 业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或 同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上 年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福 利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。兴华薪酬改革的意义薪酬制度的重新设计，是构建企业的激励机制，以吸纳、保留和激励优秀人才，获取和维持企业的核心竞争 力。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业 管理中引入激励机制是企业现代化管理的1、加强员工的积极性2、能者上庸者下的机制3、体现能者多劳多得的机制 4、吸引先进人才的加入人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。员工激励作为 人力资源管理的重要内容和手段之一，直接关系到企业业绩和竞争力。1. 员工是企业的最重要资源之一，加强员工激励管理是加强企业资源管理。一个企业的价 值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为 衡量一个企业价值的重要方面。员工已经成为企业最重要的资源。加强员工激励管理也就是 加强企业最重要的资源的管理，是企业管理中最重要和最有价值的部分之一。2. 员工激励与企业绩效有着密切的正向关系。企业能否成功,员工激励乃是关键所在。现 代化企业经营理念越来越强调客户服务理念，并且将企业客户的概念从外部顾客延伸到内部 员工，认识到内部客户服务、外部客户服务和企业业绩之间的密切关系。越来越多的企业认 识到,成功的企业经营要服务好两个客户:一是内部客户及员工,另外一个是外部客户即顾客, 将员工的地位提升到与外部顾一“企业的上帝”同等高度。1. 理意识落后，内部管理制度不配套。我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励 一个样。这些企业需革新自已的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力，重视激励 的作用，否那么，必然会遭到淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这 些企业管理思想落后，企业里的员工很难有较高的积极性。2. 激励制度僵化，缺乏灵活性。国有企业的所有权属于国家,它的众多企业内部制度都是 国家的硬性规定。虽然也有奖金做激励,但是对于同样的岗位、同样的职称，不论干多干少, 认真与否,只要不出大错，大家都拿同样多的奖金。这种形同虚设的激励制度和过去的大锅饭 基本上没有任何区别。3. 激励措施单一,缺乏多样性和现实性。许多国有企业在实施激励措施时，并没有对员工 的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，其结果却适得其反。许多企业 对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然 形成“逆向选择”。4. 缺乏激励过程沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重信息反馈的过程。这样对激励 是很没有好处的，缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有很高的积极性。要经 常对员工所做成绩进行肯定，二是要透明管理。5. 激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。我们知道，需要被剥夺的时候也可以 激起员工的紧X状态,使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种各 样的行为方式，其中有一部分并不是企业所希望的。3、首先企业要有明确的目标和期望，期望 不能太高2、要避免”雷区”-合同制员工和终身制员工；3、必须要与企业的主管部门、企业内部的管理层和员工做好充分的沟通；4、对于有众多分支机构或体系较庞大的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点， 再推广；5、必要时，应当有配套工程-如竞聘上岗；6、关注原薪酬体系中的焦点问题，安排合理的解决方案，比如新老员工的利益冲突问 题可以尝试引进企业年金计划;7、岗位评估方案要与员工沟通，但岗位评估结果不能向员工公布；8、岗位评估方案要科学，打分标准要明确；9、岗位评估之后具体到个人分配方案时，可以考虑加入一些其他因素，如工龄、职称、 学历等；10、如果要引进”绩效工资”，需要将绩效评估标准量化，并且在年初向员工公布。三、我国国有企业员工薪酬激励的影响因素分析1. 外部环境因素对员工薪酬的影响(1) 国家法律政策。与薪酬有关的国家法律政策包括最低工资制度、个人所得税征收制 度以及强制性的劳动保险的种类及交缴费用的水平等，这些因素通常会对知识员工的薪酬水 平有直接影响。(2) 社会经济发展水平。社会经济环境对薪酬水平也有重要影响如在通常情况下,社会经 济环境较好时，员工的薪酬水平一般就会比社会经济环境较差时要高些。(3) 人力资源市场供求关系。劳动力价格是受市场供求关系影响的。员工的薪酬状况在 很大程度上有市场人才争夺状况与人力资本价格决定的。企业支付给员工的薪酬数额应该是 根据劳动力的市场价格来决定。(4 )行业状况。国际、国内和行业内部各企业薪酬水平行情尤其是竞争对手的薪酬水平, 对企业内部员工的薪酬也有相当大的影响。企业薪酬的竞争力不仅表现为企业的绝对薪酬, 更重要的表现为与其竞争对手相比的相对薪酬。另一方面,企业所在地区经济状况等对员工 的薪酬也会有直接的影响作用。2. 内部环境因素对员工薪酬的影响(1) 企业战略与企业文化。企业战略是对企业发展带有长期性、全局性的根本问题所进 行的统筹规划和全面思考。他是在企业发展的一定阶段背景下制定的。企业人力资源管理是 企业管理的中心环节，企业人力资源战略无疑是企业战略的重要方面，而薪酬战略是人力资源 战略的主要内容,它的制定和实施也当然应该是在企业总体战略的指导下进行的，它有一定阶 段的企业战略所决定，同时又为企业战略服务。明确公司的薪酬战略，会为薪酬管理者进行相 关制度制订和薪酬调整提供重要的方向指导。(2) 企业经营状况。企业在确定薪酬制度，特别是在确定员工的薪酬水平时,不能不考虑自 身的负担能力。企业的经济效益对员工薪酬的支付能力具有重要的作用，企业经营状况的好 坏直接影响甚至决定着员工的薪酬水平。经营状况好的企业，其内部员工的薪酬水平可能就 高，并且运用薪酬手段激励员工的空间相对就大;相反，经营状况差的企业，其内部员工的薪酬 水平就相对比较低，企业运用薪酬手段的空间也相对较小。3. 个人因素对员工薪酬的影响(1) 人力资本价值。人力资本是一种非物质资本，它是体现在劳动者身上的、并能为其带 来永久收入的能力,在一定时期内，主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和 健康状况。人力资本是一种无形资本，它具有时效性和收益递增性。人力资本具有积累性和 无限的潜在创造性。企业在确定个人薪酬时,要强调员工人力资本的产权性质，并依据他们自 身人力资本的价值来确定其薪酬水平。(2) 工作绩效。企业要根据员工的工作绩效来决定其薪酬，即要使员工基本薪酬以外的浮 动薪酬主要有其工作绩效来决定。由于极小薪酬有明确的绩效目标，能够把员工的努力集中 在组织认为重要的目标上,因此有助于避免员工的行为脱离企业的战略主线，有利于企业总体 绩效水平的提高。(3) 岗位职位差别。员工岗位及职位的差别主要包括员工从事的不同专业和职务。这是 企业在确定员工的基本薪酬时必须考虑的重要方面，即企业在确定员工的基本薪酬时要充分 考虑他们所从事工作的价值。对于岗位职责不同的员工，应根据企业发展战略的侧重,实行不 同的薪酬模式。