如何打造金牌团队执行力.ppt

1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,2,如何打造金牌团队 执行力,3,内容提要,第一模块 执行力=管理技能+领导艺术 第二模块 实战管理技能能做事 第单元 有效目标分解落实目标的技术 第单元 主导跟踪目标的技术 第单元个案突破实现目标的技术 第单元制度管理达成目标的系统方法 第三模块 实战领导艺术愿做事 第单元 绩效管理为自己工作 第单元 强势管理以公司为参照系 第单元危机意识管理激发自动自发 第单元文化与愿景管理调动人心 第四模块 问题互动与讨论,注：浓缩版12H 2H,4,第一模块执行力=管理技能+领导艺术,5,企业与执行力,人,6,什么是执行力： 达成目标是硬道理,7,执行力与“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的概念,8,国家：发展是硬道理 个人：能力是硬道理 官员：升官是硬道理 企业：效益是硬道理 员工：绩效是硬道理 老板：赚钱是硬道理 决策者：优选目标是硬道理 有效管理者：达成目标是硬道理,有效管理什么是“尖刀”、“刀尖”？,9,什么是执行力： 达成目标是硬道理,不要问管理是什么，而要问管理做什么,10,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,11,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,12,第二模块实战管理技能达成目标的技术,第单元 主导跟踪目标的技术 第单元制度管理达成目标的系统方法,13,第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,什么叫主导？ 为什么要主导？ 管理者与主导 骑马与放羊之别、保姆与佣人之别 如何主导？ 案例：轮子要自己推 专题展开：外部业务的主导及筹码理论 专题展开：工作跟踪技巧,14,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地 老同学聚会,案例,15,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,16,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,17,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,18,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,19,主导的台阶定位,成功者,失败者,20,【案例】 有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,21,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,22,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？,23,企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。,接单,管理的灵魂是跟单,出货,摘自李泽尧专著跟单员培训金典,主导与执行力组织角度,职能部门,24,第单元。制度管理达成目标的系统方法,问：“你们公司有制度吗？” 答：“有啊，好几本呢！” 问：“执行得怎么样？” 答：“。”,25,假设不成立制度失败的原因,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？ 。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报） 启示：愚蠢的假设 知道了就会那么去做？ 引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,26,假设不成立知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要 不是制度！,27,空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,28,谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,29,供电局：安全制度分、三级,30,制度需要成本预防成本与损失成本 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,适度性、预防性,31,案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,制度对事不对人,32,总结：制度有效的几个关键环节,33,第三模块人文层面领导：愿意做事,第单元 强势管理以公司为参照系 第单元危机意识管理激发自动自发,34,第单元。强势管理以公司为参照系,35,问题提出： “老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗？ 看法=事实 企业伦理何在？,36,以个人为参照系还是以公司为参照系,企业伦理何在？,37,何为强势管理按公司的目标走,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,38,何为强势管理,不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,39,何为强势管理口服心服与管理成本,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,40,（1）增加部下的贡献，减少部下的工资； （2）部下贡献增加很多，部下工资增加较少； （3）贡献不变，降低工资； （4）工资不变，增加贡献； （5）工资降低一点，工资降低很多。,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,41,什么叫物美价廉？,物美,价廉,42,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,43,委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责,委托代理关系与企业伦理,44,兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！ 总以为是幽默，是玩笑。 等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！ 解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！ 在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！,“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,达成目标是硬道理：非管理手段,45,故事：越哄越爱哭的孩子 小孩子摔倒的时候，他的第一反应通常是，看看旁边有没有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事至少我们中国的大多数孩子是这样的。 我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有不知道这个道理的人。但是我们是否知道：企业管理上过多的人性化、过多的思想工作、过多的体谅和关心有意无意之间形成、在任何情况下都“以人为关注焦点”、而把“达成公司目标”暂时放到一边的习惯，也有可能造成员工变成了“爱哭的孩子”呢？,46,强势管理与服从是一种接口成本,1。5S理论 2。制度化管理与人性化管理“矛盾”吗？ 3。一群人做事的接口 4。“把事做到好”还是“过得去就好”？ 5。欧美企业没有强势管理吗？ 6。骂骂咧咧就是强势管理、不骂就不是吗？,47,非管理手段“不管部部长” 做主管要凶一些 威严：惹不起躲得起 什么叫威严 如何驾驭他：让他不懂你 怎样让他怕你：不理他 不可轻易签字,如何导入强势管理,48,为什么怕得罪人？,改变心态不是因为你不得罪他，他才不得罪你；而是因为你没有他可以得罪的地方 只有你拿起武器，对手才可能放下武器,成功心态打造成功；强者逻辑成就强者,强者逻辑干部强势心理建设,49,强者逻辑为什么读书人没有霸气,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,50,权力自觉的管理者 向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？ 你是否意识到了你需要加理由呢？ 从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”） 可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,51,强者逻辑修炼 例子：管理人员“强势管理”心理建设 非管理手段“武”的功夫 吵架的艺术不要期望每一个人都喜欢你，更不能害怕某个人不喜欢你 吵架的原则你骂完了就走开，一副不屑与他吵架的样子 骂人的艺术服你的，单独骂；不服你的，最好是在会议上骂他 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,52,华为企业,以人为本 高高兴兴上班来 平平安安回家去,53,启示,强势管理来自强势经理 强势管理来自循序渐进 强势管理来自企业文化建设,54,强势管理与执行力,1。以公司目标而非个人目标为第一准则 2。强势与效率互动形成良性循环强势是手段，提升效率是目标 3。大家为共同目标而来：达成目标是硬道理,55,第单元。危机意识管理激发自动自发,56,引子：案例与理解 中美合资康明斯发动机一位处长： “我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。” 民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？” 问题的关键： 有无危机感？,57,危机意识管理为什么需要？,0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？ 是你逼他的 5。效率打折 。,华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,58,讨论请问： “奖不如罚”还是“罚不如奖”？,59,赌博的故事,赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。 奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜 相反，罚款从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。,危机意识 奖金不会让人心动，扣款才让会人心痛,60,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,61,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,62,例子：心疼才会关心 我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的“嘭”的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，小孩哇的哭起来了。 这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿，她的任何哭声我的心都会颤。 有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。 那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。,63,管理者要学会有心 例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术” 你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有30-50m2，而小门市只有5-6 m2，就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了3、4个人，拿着你的东西看，所以孩子7、8岁跟妈妈在那里看商店时，他需要训练一种能力，训练一种关心的能力，把心挂在某件事情上的能力。,64,有那么几次心痛， 他才会真正关心， 进而用心！,65,管理者关心的台阶,66,拿钱买竞争竞争不是浪费,1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。,为什么需要危机意识管理？,67,如何进行危机意识管理,1。 通用电气的1-2-7法危机是淘汰出来的 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 2。海尔的三工转换危机是创造出来的 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,68,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,69,故事：该死的肚子 十岁左右的时候，我常同我的伙伴们一起做着一个梦：“要是肚子不会饿就好了，这个嘴巴象个无底洞，今天吃了明天还要吃，早上吃了中午又要吃。要是吃空气就能活下去该多好，我们就可以躺在树荫下乘凉、不用起早摸黑、不用。”看来，肚子真是一个很大的烦恼！ 现在想来，那样的梦想实在也是合理的，上帝也真是不够意思：还在人类出生之前，就为人类设计了一个负担，看看刚出世的婴儿，不到两个小时就会张着个小嘴。是上帝为人类制造了麻烦、是上帝让人类变得那么“没有理想”、“没有出息”而这一切，全怪那“该死的肚子”。,70,危机意识与执行力,1。自我危机意识激发自动自发 2。企业危机分解培养关心与用心 3。情急生智激活大脑、开启智慧,71,实战管理技能 能做事,实战领导艺术 愿做事,回顾,72,忠告,。危机意识与进取心核动力与管理者（老板）学习 。绩效管理与利益共同体让每一个人为自己工作 。动态成长过程团队学习与学习型团队:知识就是力量,73,第四模块问题互动与讨论,74,李泽尧,谢谢大家 ！ ！,谢谢大家,