管理学备考要点

第一章管理概述一、管理的概念与作用二、管理主要思想及其演变三、管理者的分类与技能四、管理的基本职能第二章决策与计划一、组织环境及其分析二、决策的一般原理三、计划过程中的决策及其方法四、计划的种类与定制过程五、计划工作的程序第三章组织一、组织设计基础二、组织的基本问题三、几种常见的组织形式四、人员配备五、组织变革第四章 领导一、领导与领导者二、人性假设与领导风格三、激励与激励理论四、人际间的信息沟通第五章控制一、控制的基本概念和类型二、制定控制标准三、衡量实际工作四、鉴定偏差并采取矫正措施管理知识重点内容管理学基础知识，涉及面较广，但不要求很深。因此，要求同学 们掌握考纲中规定的内容，特别是重点掌握以下知识点，并在理解的 基础上加以灵活运用。第一章管理概述第一节管理的概念与作用考点：要从主体（管理者）、环境（一定的环境和条件）、目的、资 源、管理的四种职能等方面来理解管理的定义。1. 管理的重要性：（管理有什么意义或为什么要学习管理学？）答：（1）管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织小到企业大到国家都需要管 理。（2）管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。（3）先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的一部车子的两 个车轮”，缺一不可。（4）科学技术是第一生产力，管理既是是科学技术的重要组成部分，它即一门科学也 是一门艺术，所以，管理科学也是推动社会经济发展的第一生产力。2. 什么是管理？（或管理的含义？）答：管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进 行的计划、组织、领导和控制等社会活动。管理具有以下基本含义：（1）管理是以管理者为主体进行的活动；（2）管理是为实现组织目标服务的，管理是人类有意识、有目的的活动；（3）管理是在一定环境和条件下进行的；管理工作必须将所服务的组织看作是一个开放的 系统，它不断地与外部环境发生相互影响和作用。有效的管理必须充分考虑组织内外的特定 条件。（4）管理具有基本的职能；即管理工作的过程是由一系列相互关联的工作活动构成的，包 括计划、组织、领导和控制等。（5）管理应当是有效的；管理工作强调有效合理地利用资源，确保组织的效率和效果。管 理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。效率=产出/投入，效果=符合要求的产出/ 投入来实现组织的目标。3. 为什么管理工作不同于作业工作？答：管理工作是独立于作业活动进行的，又为作业活动的有效进行提供服务的活动。因为：（1）作业工作是操作者在管理者的指导下从事某项具体的业务工作，而管理工作是独 立进行的。（2）管理工作不同于作业工作。管理工作，从本质上说是通过他人并同他人一道实现 组织目标的。（3）管理工作要为作业者提供指导和服务，管理者要对作业人员的好坏负最终责任。（4）管理工作是保证作业活动，实现组织目标的手段，组织管理工作搞好了，会形成 整体力量的汇聚和放大效应。4. 如何理解管理工作的性质？答：（1）管理是一门科学，它既有科学性又有艺术性。管理是一门科学，有自己的规律性，它来之实践并且已被实践证明是一门系统的科学 的管理知识。即管理必须按照客观规律，按照科学规范的要求，运用科学的方法来进行。管 理的知识和行为具有标准规定性和可检验评估性。管理又有特定的艺术性。因为，管理本质 上是人和活动，由于人的活动的复杂性，管理要具体问题作具体分析，发挥创造性的艺术。 管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握，即一切管理活动都应该从实际出发， 具体情况具体分析，并且确定具体的、合适的限度。同时，管理的艺术性还体现在它是一种 创造性活动，正是管理者有声有色的管理创造和创新，才推动了社会的发展和进步。（2）管理具有自然属性和社会属性等两重性。自然属性：即管理与生产力相联系的自然属性。如管理的方法、工具、技术。是指管理 具有自身的一般规律，管理普遍存在于一切社会生产生活过程中，管理活动的基本方式和方 法对于不同的管理活动具有可学习性和可借鉴性。这是无国界、无阶级性的，因为它是为提 高社会生产力服务的。社会属性：即管理与生产关系相关联的社会属性。如管理的理论、思想、观念。首先， 这是由不同社会中占统治地位的社会经济政治关系决定的；其次，在不同类型、不同层次、 不同环境和条件下的管理，也有其特殊属性和特有的规律。即管理具有特定的社会历史性质， 具有特定的目标和价值取向，也具有不同的侧重点和不同的方式。这是有国界、有阶级性的， 所以要具体分析：有的可以用，有的就不能用，有的不但不能用，还要加以抵制和批判。第二节主要管理思想及其演变考点：重点了解管理学在各个发展阶段的代表人物及其管理学理论。 尤其是古典管理理论、行为科学发展阶段是本节的重中之重。1. 对科学管理思想的产生和发展做出了突出贡献的人物主要有哪些？答：（1）美国的泰罗，对生产作业活动的管理提出系统管理理论。被后人称为“科学管理 之父”；（2）法国的法约尔，对一般管理提出了系统管理理论。被后人称为“组织管理之父”；（3）德国的韦伯，对行政性组织提出了系统管理理论。被后人称为“组织理论之父。2. 简述泰罗及泰罗制的主要思想。 答：（1）美国的泰罗最先突破传统经验管理的先锋人物，他于1911年，出版科学管 理原理一书，提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法，奠定 了科学管理原理。（2）泰罗总结的四条科学管理原理（又称泰罗制） 动作和时间研究， 制定标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。 科学挑选工人，并进行专 门培训，以提高生产劳动的效率。提倡管理者与工人们合作，实行“差别工资制”又叫 计件工资制。明确管理者与工人各自的工作和责任，强调分工协作，实行例外管理。泰 勒提出的科学管理思想的目的，主要改变传统的一切凭经验办事的落后状态，使经验的管理 变成一种科学管理，泰勒的主张被认为是管理思想史上的一次革命。3. 法约尔管理基本职能的理论要点是什么？答：（1）法约尔的一般管理理论或叫组织管理理论，集中体现在他于1916年出版的工业 管理与一般管理一书中。站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题，法约尔将工业企 业中的各种活动分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理 活动、而管理活动是最重要的活动。（2）法约尔进一步分析认为，管理活动可以划分为不同的职能性活动，一般来说，管 理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制等五个项基本职能。（3）法约尔提出了有效管理的十四条原则。（十四条原则不必都记，但对分工、权责 对等、统一指挥和领导、合理报酬、集权、团结精神等现在仍适用的一些原则应有所了解。 如：劳动分工为什么能提高工作效率？权大于责或权小于责会出现什么弊端？多头 指挥有什么弊端？过于集权和过于分权有什么弊端？什么叫等级链？为什么允许越 级报告和横向沟通？等）4. 关于霍桑试验及梅奥的结论。答：（1）霍桑试验是美国哈佛大学梅奥等人进行的。（2）时间于1924年开始在美国芝加哥西方电气公司的霍桑电话机工厂进行的。（3）试验结果表明人的心理因素和社会因素对生产效率有极大影响。（4）并在1933年出版了工业文明中的人的问题对霍桑试验总结。结论：第一，企业的职工是“社会人”；第二，满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键；第三，企业中实际存在一种“非正式组织”；第四，企业应该采用新型的领导方法，重视激励“士气”。5. 简述美国著名的行为科学家麦格雷戈的“X理论一Y理论”。答：在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学教学和研究工作的麦克雷戈，于1957年发 表的“企业的人性面”一文中提出了著名的“X-Y”理论。他认为管理者对员工有两种不同 看法、相应地会采取两种不同的管理方法。他将这两种不同的人性假设概括为X理论和Y 理论。关于X理论的特点：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；（4）这理论类似中国古代荀子、韩非的“人之初、性本恶”。（5）员工不喜欢工作，需要对他们采取强制、惩罚、解雇等手段迫使他们实现组织目标。即“法治”。关于Y理论的特点：（1）人非生来好逸恶劳，如条件好，人会喜欢劳动。（2）外来指挥与控制并非唯一最好方法，要鼓励员工自我指挥和控制。（3）多数人能承担责任、有想象力和创造性。（4）在现代社会中的人的智慧潜能只部分发挥。（5）这理论类似中国古代孔子、孟子的“人之初、性本善”。管理方法：以人为中心的宽 容、民主的方法。即“理治”。6. 简述行为科学阶段管理理论的特点。答：强调对人性的全面关注；重视非正式组织；主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发， 由专断转向民主。这些理论改进了古典阶段的管理理论。但是，由于它们过分偏重对组织中 人的行为的研究，忽视了组织的结构及其制度、规则的重要性；在强调非正式组织的同时， 有忽视正式组织的倾向；过分强调人际关系和人的心理需要的满足，忽视了对专业和职位角 色的要求。7. 现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，每一个系统都包括哪四个基本 方面的内容？答：（1）从周围环境中获得这个系统所需要的资源。（2）通过技术和管理等过程促进输入物的转化。（3）向环境提供其转换处理后的产品或劳务。（4）环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。8. 什么是权变管理思想？或简述关于权变管理思想理论的要点。答：（1）权变管理思想是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。（2）现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化管理理论和方法，管理应随机应变， 即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织环境。（3）认为组织的管理者的任务，就在于归纳出管理中的情境究竟是由哪些因素组成， 它们又有多少种存在状态，又有多少种不同管理方法。（4）类似中国古代朱熹的“人之初、性本无”，是后天形成的。（5）管理方法：治理+法治=综合治理。（中庸）第三节管理者的分类与技能考点：管理人员的层次分类与各层次管理人员的技能要求。1.管理人员的层次分类、主要职能以及不同层次管理人员的工作差异是什么？答：管理人员按其所处的层次不同可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。(1) 高层管理人员一一“挥手”。高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任 的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组 织的绩效。高层管理人员在与组织外界的交往中，往往代表组织，并以“官方”的身份出现。 以决策为主要职能，故也称为决策层。(2) 中层管理人员一一“插腰”。中层管理人员通常指处于高层管理人员和基层管理 人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所 制定的重大决策、监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特 别注意日常的管理工作。行使高层授权下的指挥权，并向高层报告工作，也称为执行层。(3) 基层管理人员一一“监工”。基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中 处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员，而不涉及其他管理者。他们的主要 职责是；给下属作业人员分派具体工作任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证各项任务 的有效完成。这是指在生产经营第一线的管理人员。他们负责将组织的决策在基层落实， 制定作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。各个层次管理人员在拥有权力范围和所要处理的问题有差别，因而，在每项管理职能上 的时间和精力也有差别。一般而言，高层管理人员花在计划、组织和控制工作上的时间要比 中层和基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。层次分类人员层次主要职责领域分类所需管理技能决策层董事长、 厂长、经 理指对整个组织的管理负有全面责任的人制定组织的总目标 总战略掌握组织的 大政方针评价组织 的绩效属综合管理人员三种技能都要但主要是强调概念技能职能层部门经理、车间主任、科室主任处于高层和基层之间的中间 层 贯彻执行高层管理 人员制定的重大决策 监督协调基础管理 人员的工作车间主任属综合管 理人员；职能科室 属专业管理人员几乎同等需要 概念技能、人际 技能、技术技能执行层班组长、柜 组长亦称第一线管 理者下属作业人员分派 具体工作直接指挥 和监督现场作业活动 保证完成任务综合性管理人员三种技能都要但主要是强调人际技能、技术技能2.管理人员应具备哪些技能，以及各种层次的管理者管需要的技能比例？答：根据罗伯特卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；即能够运用 特定的知识、程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；即能够以群体成员的身份有效地 工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。包括沟通、协作、激励、合 作、发扬团队精神和团队工作方式。概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。包含一系列的能力， 包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力。技术技能对于基层管理最重要；对于中层管理较重要；对于高层管理较不重要。人际技 能对于所有层次管理的重要性大体相同。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重 要，对于基层管理较不重要。第四节管理的基本职能考点：管理的职能1. 简述管理的基本职能，以及四大基本职能的具体内容。答：管理的职能是指管理者在管理过程中的各种基本活动及其功能。即是它所要承担和履行 的一系列活动。最常指的管理的四大基本职能为计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。(1) 计划职能计划是对组织未来活动如何进行的预先策划。计划职能是对管理进行预先筹划和安排的 一项活动。计划职能就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的 具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等方案进行规划、选择、筹划的活动。计划 职能一般包括：调查与预测，制定目标，选择活动方式等一系列工作。任何管理者都要执行 计划职能，而且，要想将工作做好，无论大事小事都不可能缺少事先的筹划。计划职能是管 理者的首位职能。计划工作包括以下三方面的内容：研究活动条件；制定经营决策；编制行动计划。 具体分析如下：研究活动条件，包括内部能力研究和外部能力研究。制定经营决策：指 在活动条件研究基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以 及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动总体目标和方 案。编制行动计划：将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和各个环节，对 每个单位、每个成员的工作提出具体要求。(2) 组织职能定义：就是把企业中的人力、物力、财力从生产经营的分工协作上，从上下、左右、内 外关系上，从时间、空间、信息的联结上科学合理地组织起来，得到合理的使用。组织的作用：组织是实现目标，完成计划的保证。计划要能够顺利得到实现，需要 组织的每个单位、每个成员在工作执行之中形成合理的分工协作关系。组织职能一般包括：设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推 进组织的协调与变革等。组织职能是管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托。组织目标决定着组织结构的具体形式和特点;组织工作的优劣，决定着计划的执行情况、 管理的成败；组织职能是管理活动得以顺利进行的必要环节。(3) 领导职能定义：是管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使 之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。领导职能一般包括：选择正确的领导 方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；以及进行有效沟通等。凡是有下级 的管理者都要履行领导职能，不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。 领导职能是管理过程中最经常、最关键的职能。领导工作的任务：为了有效实现组织目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员安排适 当的岗位上，还要努使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。有效的领导要求管理者在特定的管理环境中，利用优秀的素质，采用适当的方法，针对 组织成员的需要和特点采取措施提高他们的工作积极性，使其将自己的能力充分发挥出来。（4）控制职能控制职能定义:为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准， 检查监督各部门、各环节的工作，判断是否发生偏差和纠正偏差。控制工作的内容包括：制定控制标准；衡量实际工作与标准偏差；找出偏差的 原因；采取措施纠正偏差。2.如何正确处理各管理职能之间的关系？（或各管理职能之间有什么关系？）答：第一，要正确理解各管理职能之间的关系一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行 计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉 的。往往是同时发生，而不是单独或依次发生。成功的管理者在四项职能上正确地分配注意 力和资源。根据环境的变化及时调整各项职能。第二，正确处理管理职能的普遍性与差异性首先，这四大职能是一切管理者，即不论何种组织、所处何种层次、属于何种管理类型 的管理者，都要履行这四大职能。其次，不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者执行这四大职能时的侧重点与 具体内容又是各不相同的。在具体履行管理职能时，存在着很大差异性。例如，高层次管理 者更关注计划和组织职能，而基层管理者则更重视领导和控制职能。即使对同一管理职能， 不同层次的管理者关注的重点也不同。例如，对计划职能，高层管理者更重视长远、战略性 计划；而基层管理者则只安排短期作业计划。即各管理职能从逻辑上看先计划，继而组织，然后领导，最后控制。从作用上看计划是 目标、组织是保证、领导是关键、控制是手段。不同组织、不同管理层次、不同管理类型的 管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是各不相同的。第二章决策与计划（本章是重点的重点）第一节组织环境及其分析考点：组织环境的构成与环境特征的分析方法1. 什么是组织的外部环境和内部环境？答：组织外部环境是指组织所处的社会环境，实际上也是管理的外部环境。外部环境是对组 织各项活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和;外部环境是组织从事各种活动所 直接或间接涉及的各种社会关系的总和；外部环境是对组织外部的政治环境、社会环境、技 术环境、经济环境等的总称。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境一般外部环境。 一般外部环境包括的因素有：社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等。一般外 部环境的这些因素，对组织的影响是间接的，长远的。特定外部环境因素主要是针对企业组 织而言的，包括的因素有：供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等。特定外部环境的这 些因素，对企业组织的影响是直接的，迅速的。外部环境从总体上来说是不易控制的，因此 它的影响是相当大的，有时甚至能影响到整个组织结构的变动。组织内部环境是指管理的具体工作环境。影响管理活动的组织内部环境包括:物理环境、 心理环境、文化环境等。物理环境主要包括工作地点和具体条件，它对于员工的工作安全、 工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。心理环境指的是组织内部的精神环境，对组 织管理有着直接的影响。心理环境包括组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、组织成员 的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等等。组织文化环境至少有两个层面的内容，一是 组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全 的组织结构等等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以 及组织的精神风貌等等。一个良好的组织文化是组织生存和发展的基础和动力。2. 什么是宏观经济环境和微观经济环境？答（1）宏观经济环境：主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及国民经济发展 水平、速度等。宏观经济因素的变化是一种系统性的变化，企业是不可控制的。（2）微观经济环境：指企业所在地区或所服务市场区消费者收入水平、消费偏好、储 蓄情况、就业程度等因素。3. 什么是技术环境？答：技术环境指一个国家利用自然、征服自然的技术能力。技术环境因素主要是指与本行业 有关的科学技术的水平和发展趋势，主要是新技术、新设备、新工艺、新材料的使用。对组 织来说，技术环境因素无疑是最具挑战性的因素。技术环境大体包括四个基本要素：（1）国家对科研开发的投资和支持重点；（2）技术动态和研究开发总费用；（3）技术转移和技术商品化的速度；（4）专利及其保护情况等。4. 分析外部环境的不确定性程度对企业经营的影响。答：外部环境的不确定性程度对企业经营有重大影响，依据企业所面临的环境的复杂性和动 态性，可以将组织环境划分为四种不确定性情况：（1）低不确定性：即简单和稳定的环境。（构成要素小，要素变化小）。（2）较低不确定性：即复杂和稳定的环境（环境要素多，环境不确定程度会增高）。（3）较高不确定性：即简单和动态的环境（环境要素不复杂，某些要素会发生动荡变 化）。（4）高不确定性：即复杂和动态环境（环境要素复杂，而且要素变化大）。环境的不确定性一方面要求管理者能积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的 机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动 地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。环境不确定性与组织管理：（1）低不确定性：机械性结构-规范、集权；部门少；无整合作用；当前经营导向;（2）较高不确定性：机械性结构部门多很少整合作用模仿；（3）较低不确定性：有机结构：分权、参与 部门少 少整合 模仿迅速 计划导向;（4）高度不确定性：有机结构部门多很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划、 预测。5. 什么是产品寿命周期？什么是产品使用寿命？答：产品寿命周期，又叫产品生命周期，是指某种工业产品从完成试制投入市场开始，直到 最后被淘汰而退出市场为止所经历的过程。产品寿命周期可分为投入期，成长期，成熟，衰 退期四个阶段。注意产品使用寿命是指用户购买了一种产品，经过使用一一维修一一再使用 再维修一一直到该产品失去使用价值而报废为止的时间。5. 产品寿命周期分为哪四个阶段？各阶段分别有什么特点？企业应采取什么对 策？答：产品寿命周期可分为投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。（1）投入期投入期：是指新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。注意与产品使用寿命不同。投入期特点：销售额增长慢；批量小成本高；用户不了解，广告费最高； 经营往往亏损或低利。投入期对策：强调一个短字。即投入期尽可能短，可以降低成本。（2）成长期成长期：是指新产品试销成功到成批生产、扩大市场销售阶段。成长期特点：产销量增大；成本下降，利润上升；是企业经营黄金阶段； 市场上出现竞争。成长期对策：强调一个快字，尽快投入市场。（3）成熟期成熟期：是指产品销售额增长减缓乃至停滞、下降阶段。成熟期特点：市场需求饱和；销售额不再增加；竞争激烈；利润可能出现 下降。成熟期对策：强调一个新字。即产品要以新取胜，要开发新技术，新工艺，新设备，新 材料，新产品。（4）衰退期衰退期：是指产品在市场上的寿命趋于结束阶段。衰退期特点：市场萎缩；销售额急剧下降；利润下降；经营出现亏损。衰退期对策：强调一个转字，处理积压物资和商品迅速转向有销路的产品。6. 美国学者波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括哪五个方 面？答：（1）行业内现有竞争者。（2）潜在竞争者。（3）替代品制造商。（4）供应商。（5）顾客等。对现有竞争对手研究应掌握以下几点：（1）基本情况：竞争对手数量、分布、市场活动、规模、资金、技术对自己威胁。（2）主要竞争对手研究：主要竞争对手对本企业构成威胁的主要因素有:技术力量是否 雄厚、资金多少、规模大小。（3）反映企业竞争实力的综合指标有哪三条？销售增长率：指企业当年销售额与上 年相比增长幅度；市场占有率：是指在总销售量中，本企业所占有的份额或指在已被满 足的市场需求中有多少的比例是由本企业占领了；产品获利能力:可用销售利润率表示。 如市场占有率高，销售利润率也高，可给企业带来高额利润，反之如市场占有率低，销售 利率也低，甚至没有利润。（4）竞争对手发展方向：有以下四个因素可能妨碍企业退出某种产品的生产。 资产的专用性：如化工、冶金企业的厂房、机器设备专业化强，难以转产，难于生 产其他企业的不同产品。 退出成本高低：如企业停产，会影响从新安置原生产工人，费用就很高，如转产、 要生产以前产品的维修配件。 心理因素：有些特定产品是现在领导开发研究，如转产，会影响他们的心理。 政府、社会限制：如生产火柴、针线、草纸等人民生活必需品，虽然微利，甚至无 利，但不能停产，否则会影响社会安定。7. 企业进入某个行业的难易程度通常受下列哪两个因素影响？答：（1）现有企业可能做出的反应。如原有企业采取的反击措施。（2）由行业特点决定的进入难易程度。包括以下五点：规模经济：企业生产的产品 在产量上达到、超过保本点或盈亏平衡点后，生产规模 越大，成本就越低，就越显优势。 如一种小轿车的年产量达到25万一30万辆时，其他企业要再进入该行业就很难竞争得过它。 产品差别：指不同企业生产同样产品，在消费者中产生品牌印象，新进入这一领域的产品 要打开销路则需花很大代价。在位优势：指老厂家比新厂家具有许多综合优势：如老企业 的产品已申请了专利，工人生产技术熟练，建立了自己的销售渠道，并得到用户认同。某 种特殊技能的劳动力或特殊原材料被垄断或垄断。政府有关特许，如烟、酒、盐业、殡葬、 公墓，未经特许不让你进入。8. 用户讨价还价能力高低主要取决于下列哪四个要素？答：（1）购买量大小。购买量大、即有较强的价格谈判能力，如该产品占本企业总销 售量较大比重，该用户就具有较强的价格的价格谈判能力必会极力争取优惠价格。（2）企业产品性质。如属无差异产品，用户可以方便地找到其他供货渠道，求优惠。（3）企业的产品在用户产品形成中的重要性。如重要，即对价格不敏感，而对质量、 功能敏感（如显象管对电视机十分重要）用户对质量、功能较敏感，而对价格倒不敏感。（4）企业后向一体化。企业后向一体化是指是沿产业链上游的纵向一体化，也就是指 制造业企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产，或者商业企业进入到产品 制造领域。9. 供应商对生产企业来说有哪两种重要影响？答：（1）是否按时、按量、按质供应，它影响企业生产规模的维持和扩大。（2）供货价格，它决定企业生产成本和利润水平。第二节决策的一般原理考点：重点问题包括几种重要决策之间的区别、决策的一般步骤。1. 简述决策的含义。答：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。这一定义包含了以 下多层含义：决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题 或利用机会。决策还应掌握以下二方面内容：（1）构成一个决策的要素有以下六个方面：决策者、决策主体是组织或个人。决策 目标：有期望成果和价值。自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件。备选 方案：有二个或二个以上可供选择。决策后果：决策行动能引起的变化或后果。决策准 则：选择方案能依据的原则和对待风险的态度。（2）评价决策工作是否有效性的主要标准有：决策的质量或合理性：是否有利于组 织目标的实现。决策的时效性：作出与执行决策的时间长短。决策的可接受性：上 级与下属是否可接受。决策的经济性：在投入与产出后是否有经济效益。决策的社 会性：该决策对国家、对社会是否有社会效益。2. 简述决策的分类（应掌握以下几种）：答：（1）从决策调整的对象和涉及时限不同可分为：战略决策：指调整组织活动方向和 内容、影响整体、全局、长期的决策，是解决做什么的问题。战术决策：指调整既定方向 和内容下的活动方式，影响局部、具体、短期决策，是解决如何做的问题。（2）按决策问题的重复性程度和有无既定程序可循环可分为：程序性决策：指按预 先规定的程序、方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题的决策。非程序性决策：则 是为了解决不经常重复出现、非例行的新问题所进行的决策。（3）按决策主体可分为：个体决策：指个体在参与组织活动中的各种决策。群体 决策：指组织整体或部分人对未来一定时期活动的决策。（4）按决策需要解决的问题可分为：初始决策：指组织从事某项活动的初次选择或 决定。回溯决策：指在初始决策基础上对组织的活动方向、内容、方式的重新调整的决策。3. 简述追踪决策的基本特征。答：（1）回溯分析。是对原始决策的产生机制、决策内容、主客观环境等进行一步步分析， 从起点开始，按顺序考虑导致决策失误的原因、问题的性质、失误的程度等。（2）非零起点。是指追踪决策所面临的问题已经不再是其初始状态（零起点）。决 策已进行到一定程序，已投入一定人、财、物。如一张白纸，已 画了一部分，骑虎难下， 要改更难。（3）双重优化。是指追踪决策首先要在原始决策基础上进行优化，其次要在替代方案 的选择中进行优化。即使原有决策方案和新方案都要优化，使损失最小。（4）心理效应：由个人利益和责任等原因、新决策者应注意处理好：原有决策者； 原有决策的反对者；旁观者的各种复杂的关系。4. 战略决策与战术决策有什么区别？答：战略决策是指对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业 产品的更新换代，技术改造等。战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战 略决策执行过程中的具体决策。（1）战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题；（2）战略决策具有宏观性、全局、方向性和原则性等特征，战术决策具有微观性、局 部性、区域性和阶段性特征的决策。（3）战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实；战略决策的实施影响 组织的效益与发展，战术决策影响组织的效率与生存。从作用影响看，前者是指组织活动能 力的形成和创造过程，而后者则是对已形成的能力的应用。5. 决策的一般过程（或者程序）包括哪几个阶段（或步骤）？（注意：不要与计划的过程混淆）答：（1）发现问题。决策者必须知道哪里需要行动，并尽力获取精确、可依赖的信息这是 决策所以被提出的根据，是决策的起点。（2）确定目标。澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目标，并对目标进行优先排 序。目标一般应是可计量成果、可规定时限、可确定人员责任的。（3）拟定备选方案。管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，并从多个角度审 视问题。（4）比较和选择方案。比较备选方案的利弊得失，择一而确定为决策方案。（5）执行方案。制订具体措施，详细的执行方案，保证方案的正确实施。在决策执行 期间，你需要根据现在不同的变化，然后适当的改变自身的方案，这样能够保证决策更加完 美，也能够保证决策的执行。（6）检查处理。对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度， 检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。根据职能部门反馈的信息对与既定目标发 生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标顺利实现；对客观情况发生重大变化，原 先目标确实无法实现的，则重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案， 并进行评估、选择和实施。6. 影响决策的主要因素有哪些？答：影响组织决策的主要因素包括：环境、组织文化、过去决策、决策者对风险态度和决策 的时间紧迫性。具体分析如下：（1）环境：企业内外环境对决策者产生重要的影响。如市场好销、容易决策。(2) 组织文化：指决策集团成员的文化、心理素质。它制约着包括决策制定者在内 的所有组织成员的思想和行为。同时组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策 起影响和限制作用。如有开拓精神者敢承担风险，文化水平高低、预测未来能力大小。(3) 过去决策影响今天的决策，甚至制约今天决策。过去的决策对目前决策的影响程 度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。(4) 决策者对风险的态度：如敢于承担风险或保守，常与年龄、个性心理有关，如年 老、快退休、求稳、求保险，年轻人敢冒风险。(5) 时间紧迫性。美国学者威廉R 金和大卫I 克里兰把决策类型划分为时间敏 感决策和知识敏感决策。时间敏感决策：指那些必须迅速而尽量准确做出的决策，如地震了， 怎样撤退，请示上级来不及了，赶快跑！怎样才能减少损失，洪水来了怎么办？一一逃命！ 知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策着重于运用机会，而不是避开威胁， 着重于未来，而不是现在。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决 策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。(6) 伦理。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态 度，进而影响其决策。第三节计划过程中的决策及其方法考点：重点难点问题是决策的方法，特别是对于德尔菲法、投入-产 出分析法、决策树法、风险型决策原则的运用。1. 企业经营经营决策的内容主要有哪三方面？分别涉及什么内容？答：企业经营经营决策的内容主要包括：组织的宗旨、远景目标、具体目标和战术等方面。(1) 组织的宗旨。任何组织都具有特定的宗旨，它规定了组织生存的目的和使命。它 反映社会对该组织的基本要求。有关宗旨的决策主要包括经营理念和使命或经营范围两方 面。经营理念即经营哲学，它为企业经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。如 企业经营理念，是为利润第一还是用户第一。有关使命或经营范围的决策它反映了企业经营 的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场等各方面。(2) 远景目标。远景目标是指明了企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的 地，好的远景目标应经受适用性检验和可行性检验两种检验。(3) 具体目标。它是对组织目标更精确的，甚至量化的描述，如产量多少顿，产值多 少万元，它需要根据组织的总目标和战略方案来制定。其战略是指企业为实现其宗旨和目标 而确定的组织行为方向和资源配置纲要。战略决策是对所有可能影响到组织总体和长期发展 方向的有关事项的决策。战术方案往往是局部、短期的安排，它是在战略指导下，制定出指 导各方面行动的切实可行的具体明确的战术计划。2. 经营决策方法可分为哪两种类型？答：按经营决策的内容可以将企业的经营决策的方法分为以下两类:（1）一类是选择组织活动方向和内容的决策方法，又叫定性决策法。定性决策法也被 称为决策软技术，是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过 程中利用已知的、现有的资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分 析的基础上进行决策的方法。（2）另一类选择在既定方向下从事一定活动的不同行动方案的决策方法，又叫定量决 策法。定量决策法又称硬方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子 计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。3. 什么是SWOT分析？在SWOT分析图中，四种类型企业有什么特点？企业应采 取什么策略？答：SWOT分析就是帮助决策者在企业内部优势（S）、劣势（W）以及外部环境的机会（0） 和威胁（T）的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种的决策分析方法。在SWOT分析图中，四种类型企业的特点和相应应采取的策略为：第I类型的企业，外部机会良好和内部条件有利，可采取增长型战略。第II类型的企业，外部机会良好和内部条件劣势，可采取扭转型战略。第m类型的企业，外部机会威胁和内部条件劣势，可采取防御型战略。第w类型的企业，外部机会威胁和内部条件有实力，可采取多种经营战略。4. 根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准经营业务组合分析方法，可 以把企业的经营业务区分为哪四种类型？答：可以把企业的经营业务区分为：（1）金牛业务、（2）明星业务、（3）幼童业务、（4） 瘦狗业务等。以上四种类型的经营业务的特点和经营管理对策分别为：（1）金牛特点：市场占有率高，业务增长低，利润高。采取稳定战略。（牛吃草，挤 出牛奶）；（2）明星特点：双高，即市场占有率和业务增长量都高，投入大，产出大，利润最高。 （如单位养明星，工资高但利润最大）增加投资、扩大规模，即采取增长战略。（3）幼童特点：业务增长率较高，目前市场占有率较低。分别对待：有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变。采取增长战略。无前途：忍痛割爱， 及时放弃该领域。采用收缩战略；（4）瘦狗区：双低，即市场占有率低、业务增长率低，利润少甚至亏本赶快“杀狗吃 肉”收回点资金，否则连狗肉都吃不上。即采取收缩甚至放弃的战略。5. 什么是目标管理法？它的目的内容和过程怎样？答：目标管理方法是由美国著名管理学家德鲁克在20世纪年代提出来的，它的实质是 员工参与制订目标，实行自我管理和自我控制。目标管理法应掌握以下要点：（1）先由企业制定出一定时期总目标。（2）再由各部门和全体员工协商确定各自的分目标。（3）采取由上而下和由下而上和左右各部门协调方法。（4）在目标执行过程中实行逐级充分授权方式。（5）实行自检、互检与上级的成果检查相结合的管理控制。6. 什么是确定型决策、风险型决策、非确定型决策？以上各类决策常用的方法 有哪些？答：(1)确定型决策是指决策的每一方案都只有确定的结果的决策。确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流量法等。 这里主要掌握量本利分析法，又叫保本分析、盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量 和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点，从而制定出能产生最大利润的 经营方案。盈亏平衡点：收入=成本；产量x单价=固定成本+单位变动成本x产量； Q0 X P = F + CV X Q0，可分别求解：Q0 、P、CV；利润 =收入-成本，=Q X P - F + CV X Q，可求一定利润下的产量。(2) 风险型决策是指实施方案的未来可能会遇到好几种不同的情况(自然状态)，每 种自然状态均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然 状态出现的概率。主要掌握决策树法和决策表法。决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制 成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则 进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、状态点、概率分枝和结果节点组成。决策表 又称判断表，是一种呈表格状的图形工具，适用于描述处理判断条件较多，各条件又相互组 合、有多种决策方案的情况。(3) 非确定型决策是指人们对未来可能出现的自然状态或者所带来的结果无法作出明 确估计，即各种自然状态或结果产生的概率亦无法明确，只能根据主观选择的原则来进行。 从理论上来说，非确定型决策择案标准或方案选择原则有四种。乐观原则，又叫，大中取 大”法，或者叫“好中求好”法。即决策者在决策时根据每个方案在未来可能取得的最大收益 值，也就是方案在最有利的自然状态下的收益值来进行比较，从中选出所带来最大收益的方 案，作为决策的实施方案。悲观原则，又叫小中取大”法，或叫“坏中求好”法。它与乐观 原则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，为避免风险起见，决策时只 能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。折中原则，持折中观 点的确决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡，因为最好和最差的自然状态均有可 能出现。“最大后悔值”最小化原则，是一种力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量 小的决策方法。决策时应先计算出各种方案在各种自然条件状态下的后悔值，即用方案中的 最大收益值去减该自然状态下的收益值，所得的差值，就是后悔值，然后从每个方案在各种 状态下的后悔值中找出最大的后悔值作为决策方案。第四节计划过的种类与制定过程考点：计划在决策中的作用。计划对决策的重要作用可以总结为：计 划工作的好坏关系到决策结果的质量；计划是人的愿望与客观现实之 间的桥梁;计划所要解决的就是设法发现并描述实现决策的道路和途 径。1. 简述计划的含义。答：计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安 排。如果没有计划、组织活动就会经常出现混乱和低效率。计划内容包括“5W1H”，即What 做什么？目标与内容;Why 为什么做？原因;Who 谁去做？人员；Where 何地做？地点；When 何时做？时间；How 怎样做？方式、手段。2. 简述计划与决策的关系。答：计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内 部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。正式计划的制定过程是以决策 为核心内容的；计划的制定离不开做出决策，计划工作的范围和内容比决策所包含的广泛、 深入、具体。计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策 与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。3. 计划有哪四个方面的作用？答：（1）为组织稳定发展提供保证。计划使组织明确方向，并预先估计到未来、有利于组 织稳定发展。（2）明确组织成员行动的方向和方式。计划能使每个成员相互支持，彼此协调，实现共 同目标。（3）为组织资源的筹措和整合提供依据。计划使组织对人、财、物事先全面安排，减少 浪费。（4）为检查与控制组织活动奠定基础。组织按计划进行检查和控制。4. 关于计划的种类应掌握以下四大类把种不同计划？答：（1）根据计划对企业经营范围和影响程度不同可分为战略计划和战术计划。战略 计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。特点：时间长、范围广；内容抽象、一次 性前提不明确。战术计划是关于组织活动具体如何运做的计划，是各项业务活动开展的 作业计划。（2）根据计划跨越时间长短可分为长期计划和短期计划。长期计划：描述组织在 一段较长时期通常指3-5年以上发展的蓝图。短期计划：具体规定组织在较短如一年、 半年以至更短时期应从事的活动和应达到水平。（3）从空间上可把计划分为综合性计划和专业性计划。综合性计划：是对业务经营 过程各方面所做的全面的规划和安排。专业性计划：是对某一专业领域职能工作所做的 工作，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。（4）根据计划内容的详尽程度可分为指向性计划和具体计划。定向性计划只规定一 些一般性的方针，它指出行动的重点，但不限定某种具体的目标，也不规定特定的行动方 案。具体计划是指定出特定的工作程序、预算分配方案以便与实现该销售目标有关的各 项活动的日程进度表。5. 决定不同类型计划有效性的因素有哪几种？答：（1）组织的规模和管理层次。大型企业分不同层次制定不同性质计划；基层主要制定 具体计划，高层制定战略计划。（2）所经营业务的产品生命周期。投入期：主要依赖指向性计划，成长期：更重视短 期计划，成熟期：可以制定长期的具体计划，衰退期：又重视指向性计划。（3）环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织、计划应当是指向性的，如环境不 变的组织，会制定具体计划。第五节计划工作的程序考点：计划工作的过程。1. 计划工作的过程大致包括哪几个阶段？答：（1）收集资料（2）确定目标和行动计划（3）分解目标（4）综合平衡（5）编制并下 达执行计划。（注意：不要与决策的6个过程混淆）2. 计划的前提条件包括哪几部分？有效确定计划工作的前提应注意哪三方 面？答：计划的前提条件包括：（1）外部和内部前提条件。即企业面临的一般环境和企业的厂 房、设备、资金、方针政策等。（2）定量和定性前提条件。定量条件是指可用数字表示的 因素和那些难以用数字表示的定性条件。（3）可控和不可控前提条件。可控条件是指企业 可以在一定程度上加以控制的因素，如产量、质量、生产进度等。不可控条件是指企业难 以控制的因素，如政策、市场变化等。有效确定计划工作的前提应注意：（1）合理选择关键性前提条件。（2）提供多套备选 的计划前提条件。（3）保证计划前提条件的协调一致。3. 对于企业来说制定具体的分解目标有哪几个方面的作用？答：（1）保证组织内部各方面行动和目标的一致性。（2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。（3）促成组织内部形成一种井井有条的工作秩序。（4）调整个人目标与组织目标管理的一致。（5）使组织能对成本、时间、成效加以控制。第三章 组织考点：组织设计的基本原则是重点和难点。影响组织幅度设计的主要 因素要特别重视。要明确确定和划分组织的不同部门通常采用的基本 标准和方法，掌握每一种方法的优缺点。正式组织和非正式组织的特 点是本章的一个重点，特别是非正式组织的功能是重中之重。各种组 织结构的形式及其特点是重点和难点。此外，组织文功能是本章中的 另一重点和难点，要从价值取向、组织凝聚力、约束作用、组织与环 境之间的关系几个方面来考查组织文化功能。第一节组织设计基础1. 简述组织的定义。答：组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组 合，并以特定结构运行的结合体。2. 如何理解组织工作的重要性？答：（1）组织工作搞好了可以消除“一盘散沙”“三个和尚没水吃”的弊端。（2）组织工作搞好了可以产生“三个臭皮匠胜过诸葛亮”效果。（3）组织工作搞好了可以形成整体力量的汇聚和放大效应。则1 + 123. 什么是组织设计？它的任务是什么？答：组织设计就是对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时 间和地点把工作所需的各方面力量有效地组合在一起的管理过程。组织设计的任务是：（1）职务分析与设计。它是对组织的目标和活动进行逐级分析，具体确定出组织内各 项作业和管理活动开展所需设置的职务的类别与数量，以及每个职务拥有的职责和权限和任 职人员所应具备的素质。（2）部门划分和层次设计。根据各个职务所从事的工作的性质、内容及职务间的相互 联系、采取一定的部门化方式，依照一定的原则，将各个职务组合成一定部门或作业、管理 单位。（3）结构形成