企业战略管理(PPT49页)

崔惠余上海市经济管理干部学院1、企业战略的概述1.1 经营环境的挑战1.2 战略的涵义1.3 战略的基本特征1.4 战略的构成要素1.5 战略的层次1.6 要素与层次的关系1.7 战略管理框架1.8 战略管理基本原理 2、行业竞争2.1 行业之间的竞争2.2 行业之内的竞争2.3 市场经济有效性探讨3、发展战略探讨3.1 发展的方向3.2 发展的速度3.3 发展的力度4、重组战略的探讨4.1 企业的整体重组4.2 企业的过程重组5、转移战略的探讨5.1 两大动因5.2 类型与形式5.3 实施转移的条件6、企业生存和成长的探讨7、企业的核心竞争能力7.1 企业优势与竞争战略7.2 竞争战略的分析7.3 位次竞争战略7.4 核心竞争能力7.5 效率与效能8、战略分析方法8.1 价值链分析8.2 十字型分析1企业战战略将军指挥军队的艺术市场如战场竞争如战争企业战略经营者指挥企业的艺术l人们对环境的适应 12 13 14 A 13 Cl人们对环境的反映 凡人：名人：破碗；笑料；法庭表现。人们对泰勒泰勒时代：稳是常规，变是例外。现代环境：变是常规，稳是例外。世界唯一不变的是变化 大吃小（形式）快吃慢（本质）小吃大我国经营20世纪80年代90年代 竞争相对比较弱，机会相对比较多。企业的战略思维：把握机会是关键。20世纪90年代至今 竞争激烈、残酷，机会越来越少。企业的战略思维：核心竞争能力是关键。企业战略模式的变化：发现市场机会 提高核心竞争能力l21世纪是战略制胜的世纪现在的你不生活在未来，未来的你将生活在过去。l轻视战略管理的悲剧经营者的个性决定企业的命运忙盲茫亡1.2 战 企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。外部环境：避免威胁，抓住机会。内部条件：克服劣势，发扬优势。1.3 企业战1.3.1 长期性、全局性传统的认识：今天有什么，决定 明天干什么。现代的认识：明天将怎样？决定 今天怎么干。l游戏 l三种思维方式 火车式思维电车式思维汽车式思维l日趋多元的环境一次交易价值论 终生顾客价值论l激烈竞争的环境单一持久竞争优势 连续短暂竞争优势l快速变化的环境市场占有率 机会占有率1.3.3 风l传统管理：过去好，现在好 将来一定更好。l战略管理：情况不断变化，未必一帆风顺。1.4 企业战1.4.1 经营范围确定企业的生存空间战略空间有所为，有所不为。在实践中，决定企业成败往往是：有所不为，有所为。l称为企业的特殊能力。l强调存量的配置。l涉及到企业的素质企业素质技术素质管理素质人员素质l体现与竞争对手的差异毫厘优势：差之毫厘，失之千里。新理念：成功是失败之母。失败企业成功企业成功企业失败企业l寻求企业内部组合的效果。l分力之和的研究 31+1+1+=3 31.5 企业l企业的整体战略：职能战略竞争战略总体战略资源配置总体战略经营范围竞争战略竞争优势职能战略协同作用 未来设想l企业使命l战略目标l战略计划l战略控制l组织结构l企业文化战 略 分 析战略决策战略实施l总体战略l竞争战略l职能战略 外部环境l宏观环境l微观环境 内部条件l企业绩效l企业能力l谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。战略能力环境 2.1 行业之间的竞争分析波特模型行业内竞争潜在进入者替代品供应方购买方l原因：行业内的利润高于社会平均利润。l对策：设置进入障碍和退出障碍。l分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。进入障碍l涵义：与企业现有产品具有相同功能和类似功能的产品。l威胁：在价格上具有竞争力。l态度：企业具有双重心理：欢迎。恐惧。l市场经济是实力经济。l企业审时度势，改善自己环境。利润份额的争夺l涵义：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。l示意图：战略群体ADCBl共同为外部侵入者设置障碍。l相互为对方设置障碍。l既有联合的一面，又有分裂的一面。战略群体之内的竞争l生产能力过剩。l产品缺少差异。l顾客需求的多样性l企业市场的灵敏度性能差异服务差异价格差异3.1 发展的方向市 场 领 域产 品 领 域l认清自己，决不迷失自己。l“我是谁，我希望是谁，我应该是谁”l可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。3.3 发展的力度后劲：机会人才技术产品牵引力：人员 服务 利润人力资本知识资本的增值财务资本的增值4.1 企业的整体重组橄榄型企业哑铃型企业4.2 企业的过程重组 敏捷制造企业涵义：在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。敏捷制造企业特征。5.企业转移5.1 战略转移的两大动因l外部环境行业衰退过度竞争现有资源的不适宜现有资源的富余内部条件l 服务对象转移同时着重全力满足新服务对象。暂不逐步迅速舍弃原服务对象，市场领域转移开发新市场。舍弃原市场，经营领域转移拓展新行业。舍弃原行业，l 克服退出障碍；l 克服进入障碍；l 新的环境具有一定的发展空间。尽可能减少风险，尽可能降低成本。你不能控制他人，但你可以掌握自己。一般而言，市场的变化都会引起企业内部、外部两个不平衡。l企业与外部环境的不平衡适应性的矛盾解决企业的生存适应者生存。l企业的内部环境的不平衡协调性的矛盾解决企业的成长协调者成长。7.企业的核7.1 企业优势与竞争战略 成本优势 产品优势7.2 竞争l成本领先竞争战略l产品差异竞争战略l重点集中竞争战略7.3 位次竞l企业类型市场领先者市场补缺者市场跟随者市场挑战者位次7.4 核心竞争能力7.4.1 涵义：具有持续性优势性综合性竞争能力的企业。l持续性的竞争能力。l优势性的竞争能力。l综合性的竞争能力。有形的资源，主要不是来自 无形的资源。而是来自 一种产品和技术的拥有，多种知识和技能的拥有。企业外部共性的模式，企业内部个性的创新。l为顾客提供比竞争对手更高档的产品。l企业资源不为个人占有或转移。l竞争对手难以模仿。核心产品（发动机）核心竞争能力摩托车除草机铲 锯小轿车电动车雪 车核心竞争能力、核心产品、最终产品的关系l效率：产出与投入之比。l效能：领导者实施领导的行为能力。l提高效率：领导艺术、管理技术、工作方法。l提高效能：战略眼光、政策水平、运筹能力。l效率与效能的关系：效能 方向 效率内部后勤生产作业外部后勤售后服务市场营销基 础 设 施人 力 资 源技 术 开 发采 购利润利润l企业内部（纵向）若每个环节优于过去，则企业具有新增的利润。l企业外部（横向）若每个环节超过对手，则企业具有竞争的优势。l根据价值链的一般模型，构造具有企业自身特色的价值链。l价值链分析活动，既适用于企业内部，又适用于企业与企业之间。市场机会环境机会营销机会具有吸引力具有竞争力具有获得差别利益能力 经济效益与机会效益探讨产出经济效益=投入机会收益=实际收益失去收益