解析海尔物流管理模式(共9页)

解析海尔物流管理模式（图）2010-04-15 09:19:34 清华领导力培训 4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”业务再造。流程再造使海尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。海尔在连续16年保持80的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。海尔物流管理JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天；距离同步，建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送。 采购JIT：海尔物流管理JIT配送管理体系提高原材料配送的效率，“革传统管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。原料配送JIT： 成品配送JIT： 目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。2、外向物流：HLES系统是海尔物流执行系统的缩写。主要解决：用户的抱怨：错发、多发、漏发，帐物不符，基本仓储需求得不到有效满足，得不到增值服务；领导的抱怨：库存成本过高，不能有效满足生产，无法实现物料JIT配送，影响制造效率； l 员工的抱怨：工作量无法准确量化考核，干多干少一个样，自身价值无法体现，积极性不高； l 司机的抱怨：工作效率低，收发货缓慢，物料搬运路线不优化，仓储空间和设备利用率低； l 自己的抱怨：仓库管理混乱，仓储总成本居高不下，限制企业长期发展，缺乏有效辅助方法；海尔物流使用SAPLES系统其中SAP是指软件公司，LES是指物流执行系统进行全球物流运作管理，包括：资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询，库存报警。另外，海尔物流管理使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理.红色是每一个扫描点。3、物流服务：海尔物流管理在一级配送、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。RDC milkrun是指卡车每天固定的时刻从海尔区域配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回的公路集货运输方式。生产物流：同时配合海尔集团家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流管理网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。销售物流：4、VMI业务简介：VMI：VendorManaged Inventory，即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户和供应商双方都获得最低为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管理思想，在大型制造中的作用尤其重要。VMI-HUB：是海尔物流管理为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。VMIHUB功能与价值：二、海尔物流管理给供应商带来的好处1、提高运作效率。供应商送货到VMI-HUB供应商库存管理中心)，剩下的全部由海尔物流管理来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1一种数字通信标准，数据速率为1.544Mbps，可传输24路话音信息，符合该标准的线路称为T-1线。速率更高的标准有T-3(44.736Mbps)、T-4等不到位索赔。2、减少运作环节。物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。3、降低运作成本。当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。4、提高管理水平。通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。三、“一流三网”的同步模式“一流”是以订单信息流为中心。“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持海尔物流管理“一流三网”的同步模式的优势：为定单而采购，消灭库存；全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力；JIT速度实现同步流程；计算机连接新经济。四、海尔供应链管理海尔以SST链S代表“索酬”、“索赔”，T代表“跳闸” 索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现在市场链管理流程中，部门之间、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。业务流程（BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动，主要包括采购管理、生产管理、海尔物流管理几个方面。五、海尔物流管理的发展与未来海尔无愧为“中国供应链管理觉醒第一人”，通过改变企业组织结构进行的流程再造（BPR）建立起了供应链管理（SCM）运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。以人为本的OEC “OEC”管理法，即英文“Overall、Every and Clear”OOverall(全方位)、EEveryone(每人)、Everything(每件事)、 Everyday(每天)、 C-Control(控制)、 Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为：每天的每天完成，每天要清理并要有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。海尔的“OEC”管理法由三个构成：目标体系日清体系激励机制。首先是确立目标；日清是完成目标的基础；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。它的实施需借助于一个叫做3E卡将每个员工每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明、工艺操作、劳动纪律)量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。 OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段” 一核心：即根据变化的不断提高目标，因为不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有；闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即PPlan()、D-Do(实施)、C-Check(检查)、 A-Action(总结)。P阶段-根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理，以及达到这些目标的具体措施和；D阶段按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。按照OEC的管理模式，上至，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难反的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，反过来会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。强化规章的权威性 OEC模式最关键的一点就是强化规章的权威性，并一丝不苟地坚持。OEC颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记载。不料被查工人对质检员出言不逊甚至动手打人，拒绝签字。我于是将这名已有20年工龄的犯规者降为试用员工，并下令全厂通报批评。制度就这样坚持下来了，后来工人们发现，由于制度的坚持使质量指标提高了，虽然每天出现问题马上要受到处罚，而且要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了。现在的海尔物流管理，156个控制点都有质量跟踪单，10个重点工序设有质量控制台，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一张门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人。一个的管理水平达到了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而我清醒地认识到，打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先的 动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是我在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。这个理论又被形象地称作“木桶理论”：木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。我曾借用美国一位家的话来阐述OEC模式的核心思想。这位美国人认为，企业该在任何时候都没有激动人心的事情发生。我认为，企业运行过程中时时处于正常，才可能没有激动人心的事发生，而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。中国企业热衷于搞这个“月”那个“日”，一直摆脱不了“运动”式的管理，看起来轰轰烈烈、激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。 斜坡球体定律这个理论主要是根据的实际情况而提出的。在中国企业里，最麻烦的问题就是今天达到了，明天就可能达不到。对一种标准的贯彻或一项规章的执行要求，如果个人没有“可持续性”，会导致团队没有“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在国外发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不断地要求员工，海尔物流管理把这叫做“反复抓，抓反复”。业务流程再造海尔的市场链流程再造自1998年开始已完成两个阶段： 第一阶段：以机构重组、流程再造、资源为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔开始实施市场链流程再造；2000年底，市场链的基本定义、工作流程图确立，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”目标的业务流程再造，形成了订单流为中心，带动物流和资金流的新业务流程。第二阶段：关于开展泉源参与市场链并成为创新的业务单位为主的市场链流程再造。2001年海尔开始进入了第二阶段的工作，在此阶段主要以BOM(Bill Of Material)为基础，以“三化”为原则，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算，将订单的目标变成每个员工的预算目标，使每个员工都成为市场链中的一环，建立一个创新，构筑企业的核心竞争力。其中，“三化”原则是：1、网络化：形成工作BOM以及能实现同步流程的管理网络. 2、扁平化：必须具有即时激励功能和SST(即索酬、索赔、跳闸)，建立可一步到位的操作平台。3、即时性：能在计算机系统上即时显示OEC日清数据，所有信息都进入数据平台，每个终端可以共享信息、利用信息并使信息增值。为使集团总的落实到每一个员工，每一个员工的策略创新又能够促进集团战略的实现，海尔要求每个事业部乃至每个人都成为一个SBU。市场链为纽带的业务流程再造，使每个员工、每个部门都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理模式”，意味着企业的大调整：机构重组、流程再造、资源整和。全面的质量管理树立质量观念 “有缺陷的产品就等于废品”是海尔首先抓的观念。20世纪80年代，中国的企业虽然将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品之类，但无论属于哪一“等”，总归要让它出厂。我想让员工明白，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，就远无法问津名牌，“全面质量管理”的精髓就是创名牌。我在全体员工当中确立“全面质量管理”思想的一个契机是1985年的砸冰箱的情景，开始明白了海尔的前途与有没有严格的质量管理是密不可分的，一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。” 的确，我这一锤，砸醒了海尔全体员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。这种观念一旦树立，员工产生责任心迅速增强，职工在每一个产生环节都精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。质量零缺陷 质量管理的目的是把错误减至最少，这种传统的观点本身就是一个错误。应该努力的目标是达到“零缺陷”，也就是第一次就把事情完全做好。如果第一次就能把事情做好，那些浪费在补救工作上的金钱、和精力就可以避免，产生成本也会大大降低。它将质量管理的重点由事后检查转向事中控制；同时，它不认同“人难免会犯错误”这种根深蒂固的看法，主张任何缺陷都不能接受，不论缺陷大小。这是质量管理的一个全新境界，只有顾客的完全满意，产品的完美无缺，才是企业应全力追求的标准。为提高产品质量，海尔宁可停产也不降低标准，对零部件严格执行国际标准。我提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”(自检、互检、专检)对生产过程进行质量控制。同时，强化职工的自主管理意识，成立群众性的质量控制小组，对症下药，随时解决已出现或可能出现的问题。海尔实行了严格的质量否决权，以正确处理产量和质量的关系，根据每道工序的质量责任大小，编制质量责任价值券，上下工序之间出现质量问题均可当场撕券，奖优罚劣。员工们明白了只有在高质量的前提下提高产量才是唯一正确的选择。“带缺陷的产品是废品，优秀的产品是优秀的人才干出来的”是海尔中的质量理念。这价值观在企业中被认同，使每个员工从个人素质角度认识到提高质量的重要性，让质量意识深入人心。在海尔生产线上可以看到，每件产品都有一张质量跟踪单，小到一个标贴工序都要填写，一旦出现质量责任，可以追究到个人，这样从制度上防止了员工因麻痹大意而导致的质量事故。标准国际化随着海尔的不断壮大，海尔的产品已由冰箱发展到洗衣机、空调、微波炉、冷柜等系列家电，但海尔在内部实行了五级HR质量认证制度，实行严格的质量控制，根据这一制度决定是否允许新加入海尔的使用海尔商标。“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”是海尔在国际化道路上为自己制定的指针。在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格：一是产品国际认证取得德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证；二是质保体系-取得IS09001认证；三是检测水平必须达到国际认可，如美国UL用户测试数认可，加拿大EEV等能效测试。这三项资格海尔都拿到了。海尔物流管理的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流管理已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流管理希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。部分分析：海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8，仓库面积减少50，库存资金减少67。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。积极开展第三方分拨物流海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。流程再造是关键观念的再造海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。