激励与沟通CEO与动物课堂

其实人类的诸多行为都是通过学习动物而得来的，大多数动物在地球上的生存的历史要比人类长的多，人类目前成为了地球上的主宰不仅是由于人类比其她动物聪颖，而是人类比其她的动物更懂的学习。全球电子商务最具影响力的品牌-全球采购网站()通过两年的研究, 和10万家生意通顾客的总结, 对公司管理和动物生存做了一种系列分析报告!CEO动物课堂之一：为公司寻找鲶鱼 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但因素始终未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。本来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？本来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然到处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一种“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。其实一种公司也同样，如果人员长期固定不变，就会缺少新鲜感和省略，容易养成惰性，缺少竞争力。只有有压力，存在竞争氛围，员工才会有急切感，才干激发进取心，公司才干有活力。在这方面日本的本田公司做得非常杰出，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美公司进行考察，发现许多公司的人员基本上由三种类型构成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤快人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖公司后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺少进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全裁减，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使公司蒙受损失。其实，这些人也能完毕工作，只是与公司的规定与发展相距远某些，如果所有裁减，这显然是行不通。后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。她一方面从销售部入手，由于销售部经理的观念离公司的精神相距太远，并且她的守旧思想已经严重影响了她的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷氛围，否则公司的发展将会受到严重影响。通过周密的筹划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。从此，本田公司每年重点从外部“半途聘任”某些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘任常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”均有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。再如, 全球采购网站()于8月创立于美国硅谷和中国北京，以美国麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(STANFORD)的研究生为创业班底, 年龄都在25-40岁之间, 创业初期, 喜欢用诚实的员工, 但她们大多没有创业的激情, 后来调节战略, 起用刚出学校大门的大学生, 公司的销售浮现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的出名度不断提高。全球采购网站()深为自己有效地运用了“鲶鱼效应”而得意。抓住发挥“鲶鱼效应”的核心作为公司的管理者，运用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的公司引进人才，营造一种布满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一种，带动一片”的人才效益。但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，某些真正有能力和潜力的员工则得不到充足发挥才干的机会，她们或者离开公司，或者被磨掉锐气，公司慢慢也会失去生机。因此，发挥“鲶鱼效应”的核心是，你要精确地判断你的员工与否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一种或几种生龙活虎，锐意进取的员工，自身就有一种良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就也许发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本公司的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就也许导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手公司，由于她深知本公司的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给公司带来极大的威胁，进而导致公司在剧烈的市场竞争中的被动。李先生本来是一外企A公司的企划部经理助理。3年来，她凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷觉得李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找更为合适的高档筹划人才的决定”。2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营公司B公司的邀请出任其销售部总监。后来，在一次业界的项目筹划活动中，李先生以自己独特的筹划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，懊悔连连。显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是由于对其业务水平的错误判断，觉得她“最多也但是就是目前这样子”。事实上，李先生到了此外一家公司后，却显示出确有过人的才华和实力。寻找公司内部“鲶鱼”当一种公司浮现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工懂得公司关怀她们个人的成长和发展，有助于营造良好的公司文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免浮现比拼高价收购人才的现象。为的挖掘、寻找公司内部的“鲶鱼”，公司可以采用如下三种有效的管理措施：一是履行绩效管理，用压力机制发明“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。公司压力机制的有效性，核心在于员工的薪酬、发展和裁减机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密限度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的成果可觉得员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调节、晋升和裁减提供精确、客观、公正的根据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而发明出压力的机制和氛围。二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评比机制制造鲶鱼队伍。公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是核心所在。成功的团队不仅清晰部门的目的是什么，更重要的是和公司的发展目的相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应拟定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评比原则，并认真实行。通过设立内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处在精神饱满的工作状态。三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提高潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并予以重点培养，要找到并提高能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。在经济好的时候她们疯狂提供多种享有：瑜珈课、排球场、娱乐室.但是真正的考验来自困难时期。公司的工作重心也许有所变化, 裁人也许无法避免。但是央视网站和和世界经理人周刊评出的100 家最佳的公司仍然努力让她们的员工过得好。如果这些公司能让你感到她们不仅仅是一种工作的地方，那她们的目的就达到了。获奖公司全球采购网站()的一位雇员说：“在这里我们感到我们就像一种人们庭同样，一起沉浮。” 为了倡导“争取最佳雇主”的公司文化，精确理解中国最佳雇主的行业和地辨别布, 把脉员工忠诚度与经营成果、职业空间、管理体制之间的关系。由中国最大的新闻网站-央视网站()与世界领先的管理期刊-世界经理人周刊()，联合举办的“中国100最佳雇主”大型调研活动隆重揭晓，“全球采购网站”()入围，荣获“中国100最佳雇主”的荣誉称号。 主办者根据世界HR实验室专业原则的研究体系,涉及两年收入增长的比例、雇员的构成、薪酬水平、福利水平、职业生涯、招聘增长率、员工流动率、工作环境以及公司文化等核心指标，进行公开、公正、科学的调查、分析，最后在全国各个省市评比出前100名入围的公司。较好的运用了鲶鱼效应, 其内部鲶鱼型人才有如下几条评考原则：1、一方面要有强烈的工作热情和工作欲望。2、具有雄心壮志，不满现状。3、能带动别人完毕任务。一般，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，她就能完毕更好的业绩，并体现出超过其目前所承当的工作能力。4、敢于作出决定，并敢于承当责任。5、善于解决问题，比别人进步更快。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘公司内部“鲶鱼”相结合的措施，公司管理者就能充足运用“鲶鱼效应”保持团队的活力。CEO动物课堂之二：做一只高度警惕的青蛙全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。科学家做过这样一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，始终在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力求扎，慢慢而又安乐地被煮死。第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立即感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，可以生存焉的不是最聪颖的，也不是最强健的，而是最灵活的。为营造公司注重社会责任的商业氛围，倡导讲诚信的公司文化, 协助有社会责任感的优秀公司树立卓越的社会形象，从而赢得更多的社会尊敬。由世界领先的管理杂志世界经理人周刊联合世界公司实验室共同举办了中国100最受尊敬公司的评比活动。12月28日，评比成果在北京隆重揭晓, 全球采购系统有限公司榜上有名！本次评比采用世界公司实验室（WEL）独家研发的评价体系, 波及公司领导力、人员素质、社会与环境责任感、品牌忠诚度、全球化业务能力等10项指标 。我们组织了由100人构成的强大的评审阵容（涉及: 30名经济学家、管理学家构成的专家团； 30名财经媒体主编/记者构成的主编团； 40名世界/中国500强公司董事长、总经理、首席执行官构成的CEO团），对候选公司进行了专业缜密的审核、评估。孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，公司发展也不例外。如果一种公司的员工，始终沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个公司就也许如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最后被市场裁减。借助危机使公司再造对于公司经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，公司的成长正是在不断地战胜危机中实现的。20世纪70年代，浮现了石油危机，由此而引起了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司初次浮现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名临时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。1975年1月，日本日立公司又将这项决策实行到4000多名管理干部头上，对她们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使她们也产生了忧患意识。同年4月，日立公司又将所录取的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、急切感。这样做同步也让其她老员工加深了忧患意识。日立公司采用了上述一系列管理措施之后，全公司涉及新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出筹划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司获得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实行忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。公司管理者在公司发展过程中，如果能从变化员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，运用危机去袭击它、刺激经、克服它、战胜它，对公司的发展来说，不失为一种好事。危机可虽然可怕，但却是让员工呈现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。每个公司在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰公司的正常运营，这些因素共同构成了公司经营中的风险因素。面对风险，有的公司遭到失败，但有的公司却把它转化为公司的发展动力，让它鼓励员工的士气，增强她们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。忽视危机酿灾祸“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多公司虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的鼓励作用，没能让危机意识在公司内部长期存留，使公司最后如青蛙那样“死于安乐”。电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一种生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场浮现的新状况不予理睬，麻木不仁，没故意识到市场危机的来临。或者说，在公司不断成长的过程中，IBM没有注意到公司危机管理的重要性，仍然沉浸于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最后自己打倒了自己。可见，危机感不仅是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和发明性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高公司竞争力。“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何公司都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。现代管理革命已经公认，有效的组织目前已不强调“有反映能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就规定主管在平常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工积极性、发明性。如果公司满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的成果只能是昙花一现，被市场合抛弃。危机的有效运用作为公司管理者，该如何打造公司的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？全球采购网站() 危机管理的具体措施有四点：其一，必须将目前的危机状况告诉公司全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。其二，必须有不战必亡的表达，断绝员工的其她念头。其三，激发员职工的情绪，使人们无所畏惧，同步也便于人们能齐心合力，爆发出潜在的超常能量。其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让人们憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉韦斯觉得，如果一位公司管理者不能向她的员工们灌输危机意识，表白危机的确存在，那么她不久就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些觉得身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，她在公司上层履行“末日管理”筹划，启用了两名大胆履行改革的高档管理人员为副董事长，免除了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高档管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，不久就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去顾客的危机”。并多次提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及顾客时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让她们懂得公司是在剧烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。事实多次证明，公司管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在公司内部产生一种“健康的紧张”和急切感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使公司成为那只警惕的青蛙，时刻警惕内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。危机感不仅是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和发明性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高公司竞争力。CEO动物课堂之三：让公司整体发挥“蚁群智慧”全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。生物学家的研究告诉我们：在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便可以根据环境变动，迅速调节，找出解决问题的答案，有条不紊地完毕工作任务。蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。也是最值得公司管理者学习的地方。举例来说，蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同步离开巢穴。它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才干辨认的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。当其她蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简朴的流程：留下外激素，以及追随足迹。管理层次贵精不贵多从蚂蚁做事的简朴流程来比较和观测公司管理，可以看到这样一种事实：大部分优秀公司的管理层相对较少，她们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审视报告。强生公司就是一种规模很大但仍保持简朴管理形式的极好代表，它实现了构造简朴、细分完善的高度自治。强生公司是一家由150家互相独立的分部构成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。每个部分都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，虽然从拥有自己的股票这个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的“董事会”。“董事会”相称活跃，并且尽量减少来自总公司不必要的干涉（由于最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一种公司的发明力），以保持其独特的“魅力”，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。在信息技术已变化人类生活的今天，互联网使公司管理变得更加类似于蚁群。由于信息可以在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。这种平等的好处在于，决策可以由那些最有条伯做决定的人在短时间内做出。不幸的是，巨型化总是随着着复杂化，大多数大公司总是通过设计复杂的系统和构造来应付这种复杂化。它们雇用更多的员工使自己可以掌握这种复杂化。殊不知，这恰恰就是一种公司管理错误的开始。由于，一种公司要想让员工像蚂蚁同样高效协作，灵活调节自我，有效提高公司对外界环境的反映速度，重要的一点就是不管公司多大，都要让它始终以一种简朴、有效的进行经营活动，使本来高耸的宝塔型管理构造实现扁平化，保证公司整体对信息的获取犹如蚂蚁那样灵通、迅捷。也许有人会觉得一种管理层次过于精简的公司整体，其“内力”就会减少，会变得不堪一击。事实并非如此。单纯从“动物世界”就可发现，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的管理级别。一切都是低档的、简朴的，但适应性极强。成功的公司也是这样。例如，美国通用电器公司总栽韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个管理层精简至5个层次，不仅节省了开支，还将公司带出了困境。因此，公司管理者在抱怨办事流程啰嗦复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简朴化，像蚂蚁同样用“简朴”来提高工作效率。弹性运作管理弹性分工是蚂蚁的另一种分工模式。一只蚂蚁搬食物往回走时，遇到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；遇到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要中哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。由此不难看出，公司管理者要使员工能在整体工人种保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，公司管理者可根据外界环境灵活变达到员工所承当的任务，加带或放缓员工变换工作角色的速率。受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司她始人萨姆沃尔玛在实现低价高效的进销管理系统时，决定实行进销分离的体制，实行“统一定货，统一分派”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多人分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同步，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。这一次迅速分销系统，大大减少了公司的营运成本和供货速度，减少了管理难度，增强了公司的竞争优势。“蚁群智慧”的管理优势总的说来，“蚁群智慧”有三方面优势：一、弹性。可以迅速根据环境变化进行调节。二、强韧。虽然一种个体弱势或失败，也不影响整体高效运作。三、自我组织。不需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完毕工作。毋庸置疑，“蚁群智慧”的三大优势都是现代公司在组织发展中所梦寐以求的，同步也是今天多变环境中，公司管理者最需要具有的特质。由于，随着组织分工的高度精细化、社会竞争的极度严酷性，及员工互相间日益增强的依赖性，组织的功能特别是其弹性、协作能力强和有冲击力的组织功能显得特别重要。这就亟需公司管理者学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作管理工作。千万不要将自己锁进一种令人深感痛苦却又无法自拔的管理级别体制之中。毕竟，公司管理者所要做的不是谋求一种遥不可及的解决方案，而是如何建立以及建立如何的一种管理构造，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让员工可以借助组织的力量，显示出自身的个体优势。在竞争日益剧烈残酷的今天，这是任何公司管理者永远无法回避的问题。公司管理者在抱怨办事流程啰嗦复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简朴化，像蚂蚁同样用“简朴”来提高工作效率。CEO动物课堂之四：公司要做会夺食的鹰全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。根据动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于她们的巢穴很高，因此猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等看待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。在此状况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰可以存活下来。代代相传达室，老鹰一族愈来愈强健。可见，生存的竞争是提高动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要因素。让公司在竞争中生存投身商界，市场就是喂食的“老鹰”，每个公司就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，公司所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的状况相似。此时，公司要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，让自己生存下来，除了竞争还是竞争！如果公司不会竞争，不敢竞争，缺少竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；如果公司奋起直追，那么付出的代价将大得多，并且还不一定追得上。21世纪是一种布满竞争的时代，公司生存的最大武器就是竞争。以小小的硅谷为例，一块弹丸之地就有几千家公司，都做信息业，竞争异常剧烈。并且在硅谷中，每年有几百家新的公司浮现，但同步也有几百家公司像不善于抢食的小鹰那样，被市场裁减。面对同样竞争，为什么有的公司成为过眼烟云，而有的公司却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至上升为实力雄厚的大公司呢？核心就在于生存下来的公司都具有较强的生命力。而公司生命力的本源，就在于公司竞争力的修炼。硅谷内有一种非常残酷的竞争机制。她们觉得，没有一种残酷的竞争机制，硅谷人就不会拼命去干，就出不了一流的成果。那里的公司管理者无不注重持久性延续员工的“竞争”观念，哺育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的承认度。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大也许地发挥员工的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使公司拥有持续的、比较均衡的竞争力，为公司逐鹿将来市场奠定胜局。速度与竞争并存现代社会一切竞争都环绕着速度，与速度密切有关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了将来。因此思科CEO钱伯斯觉得：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。仍以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的公司懂得的商业模式别人都懂得，你的公司操作的管理队伍措施别人也都懂得，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须非常快地使公司长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。比尔盖茨深深地理解这一点。在微软公司的若干重大危机关头，她总是采用坚决措施，抢在别人前面，因而获得了成功。20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基本上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人。并多次加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表白，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。美国联邦快递公司在调查中发现：在许多行业中，仅有3%-5%的时间的确投入到实际生产工作，其他时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复实验、寻找客户以及反馈修改。这也恰恰体现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规则：预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！可见，今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生变化。但不管如何，竞争是公司生存的最大武器，是增进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。从长远来看，公司竞争优势不仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于可以以最快、最经济的措施获得符合将来需要的技术特长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。“提高公司的核心能力”是公司竞争管理的核心，是公司将来追求的核心。管理者在哺育公司的核心竞争力时，所规定的不应是大而全，而是“专业化”。美国通用电器公司总栽杰克韦尔奇上任后，为提高公司竞争力，先后大规模地将该公司进行分离、重组，缩小经营范畴，以提高“专业化”限度。成果证明这是成功的。总之，公司管理者在实行竞争管理时，必须基于竞争“专业化”，紧紧环绕“提高公司核心能力”这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才干把自身的竞争优势提高到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为都是盲目而不明智的。忽视竞争者死亡而令人深感惋惜的是，现实中某些公司管理者在公司成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持公司持续发展的竞争发明激情逐渐衰减。“上梁不正下梁歪”，当衰减到员工对公司的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，这个公司也就同步衰败了，这也是许多优秀公司“一红就死”的短命根由。四川一家公司，在赚了某些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造生产技术、提高公司竞争力，而是以一种冠冕堂皇的理由：将来的形势谁也说不清晰，选择了把利润分掉毫无疑问，当说不清晰的将来来临之后，这个公司的结局一定是被裁减的。难怪有人说：“在所有的竞争中，不存在被对手击垮的问题，只有自己击垮自己。”建立有效的竞争管理构造竞争是发展的动力与源泉。从辩证的角度看，竞争与发展是对立统一的关系。武术中讲借功借力，如果对手无功无力，自己也是就长不了功；对手越强大，自己的提高也越快。公司之间的竞争与发展是这样，公司内员工间的竞争与发展同样如此。作为公司管理者想要持续保持公司的竞争激情，让公司像鹰同样成为同类中最强健的种族，必须让公司时刻运营在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，保持苏醒的竞争头脑，感受市场无声无形的竞争关系，理解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判断与分析，提前做好应对方略规划，以使公司以更快的步伐发展。对公司内部而言，公司管理者一方面应善于发明竞争氛围，让所有员工均有外在的竞争压力，都意识到已有的辉煌只是临时的，稍有懈怠，公司就会一溃千里。同步管理者还应具有“老鹰”精神，善于择秀，只把食物喂给竞争力强的“小鹰”，通过竞争与裁减，使能者上、庸者下，为公司寻觅某些可用之才。如果公司没有合适的裁减制度，一味使用齐头或平等的管理方式，小仁小义的成果只会姑息怠惰，使员工养尊处优，耽误公司的“进化”，使公司在竞争环境中遭遇到裁减。解读“鹰的生存法则”，可以看出：竞争，是每个公司别无选择的选择。尽管竞争的无情，使公司在选择竞争的时候会感到痛苦，但为了生存，公司又能选择别的什么呢？今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生变化。但不管怎么样，竞争是公司的最大武器，是增进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。CEO动物课堂之五：像山雀同样学习全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。在1930年此前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常用的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以制止早起的鸟儿偷喝。没想到，大概在后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们爱慕的奶油。然而知更鸟却始终没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。犹如山雀的成长历程同样，公司的成长壮大也是一种不断学习的过程。可以毫不夸张地说，公司的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新措施，或者改造公司的组织构造、履行新的管理制度等，都需要公司更新原有知识，吸取或发明出新知识，而这有赖于公司管理者对员工采用的知识管理实现。知识管理对公司发展的益处知识管理是一种公司的竞争力之源。公司要在竞争剧烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。任何忽视知识管理的公司都将丧失摸索商业和技术新前沿的机会。正如第五项修炼的作者彼得圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，也许是致命的。”1983年，壳牌石油公司的一项调查表白：1970年，名列财富杂志“500家大公司”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司因失败的因素，就在于个业忽视了知识管理，不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了公司的成长，跟不上时代的急促发展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐渐走向灭亡。可见，对公司来说，学习比财富更重要。谁注重学习，谁就拥有了财富。20世纪80年代晚期，ROVER英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一，在北美和亚洲其产品供不应求。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优秀，几乎囊扩了业界所有的质量奖；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”，而VOVER600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多种国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993年至1994年，ROVER的销售额竟增长了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，并且赚钱颇丰（1994年赚钱560万美元），人均创收增长了4倍！与此同步，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。对ROVER公司34000名员工的调查表白，超过85%的员工对自己的工作感到满意，觉得受到了良好的培训，并且乐意齐心合力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两家，而这一切变化居然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。ROVER振兴的秘诀是什么呢？调查显示，沉着不迫高层领导到一线职工都一致觉得，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。上任伊始，她就深切地感受到全球汽车业动乱的环境给ROVER带来的巨大压力日益剧烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。格拉汉姆和其她高层管理者觉得，面对“巨鲸”，ROVER这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在剧烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对公司的透彻理解和远见卓识，格拉汉姆先生觉得，除了成为学习型组织，ROVER别无选择。ROVER走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范畴内的学习，为求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与协助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司获得一种又一种商战争奇迹，使RVOER不久重振雄风。ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的公司，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并可以设法使各阶层员工全心投入，不断学习的公司。与“山雀学习”所不同的是，公司必须有能力比竞争对手学习得更快，才干获得将来惟一持久的竞争优势。提高公司人力资源的核心在新兴公司异军突起、飞速飙升的例子比比皆是的今天，整个世界正在成为一种互相学习的社会。欧美公司师法日本，而日本公司又在效法欧美和韩国公司，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。公司作为社会的一种独立知识体，随着经营范畴的扩大、协调控制工作的难度空前复杂，不同文化的交叉，已不能将本来的经营管理措施简朴推广，必须加强组织学习，不断汲取知识，转化并产生新知识，磨炼出别人难以模仿的高度核心竞争能力，才干站在时代前沿，把握市场大环境，及时调节发展方向和提高市场适应能力。这需要公司具有良好的柔性和高超的学习能力，明晰学习目的。随着时代的进步与公司的发展，公司知识管理的优势也更加明显。它不仅可以更经济、可靠地获得人才，提高公司人力资源的质量，并且培训开发可以有效地鼓励员工，培养员工对公司产生持久的归属感及对公司的忠诚。一位管理专家曾经说：“员工培训是公司风险最小、收益最大的战略性投资。”一句话阐明了知识管理对于公司的重要意义。从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都但愿能有机会进修学习。学习可以使员工获得发展，能带给员工一种对新事物的观测、思考能力并开阔视野，使她们对此前工作中浮现的问题产生新的见解和理解，使她们变得更具实力，对将来的事业与职位有更高的目的，满足员工自我实现的需要。因此，在工作中员工不再只注重工作的完毕，越来越看重从工作中可以学习到哪些新知识、新技巧，与否可以使自己逐渐增值。面对这些问题，公司管理者别无选择，只有提供灵活的学习培训方式，建立公司的学习文化，增长员工的学习机会。但在今天，公司的学习已经远远超过了一般意义的学习。它的基本目的是拓展知识，不是学术意义上的知识，而是使公司如何更有效率的核心。学习方式也不再是在教室里或者上岗前的孤立活动，人们不必撇动工作专门抽时间去学习。相反，学习与工作密不可分。学习就是工作的核心，学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式，也是公司知识管理的核心与灵魂。韩国的三星集团总是把知识作为长期成功的基本。公司学习的最大特点是：公司的雇员不是把学习和工作孤立开来。在一种新产品开发组里，工程师、市场营销人员以及财务人员并肩作战。开发出的新产品中融合着各方面的技术、知识和努力，开发组织成员也在合伙中互相学习到了不同行业、不同窗科的知识。有时，整个开发组已经完全融合成一种整体了，例如像三星的磁光盘的开发，就是所有成员共同负责生产、销售推开发的新产品。公司转让三星技术，为她们提供培训机会。三星公司相信：提高合伙伙伴的能力以提高产品质量并且管理好自己，从长远来看，是对资源的明智运用。组建学习型组织在研究“山雀学习”现象时，专家们发现，生理构造基本机同的山雀与更知鸟之因此会有两种截然不同的成果，重要在于山雀是群居的动物，常常迁徙换巢。当某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时，别的山雀也会通过它们群居的特性，沟通并学习到新的技能。知更鸟则是有领域习性的独居的特性，这们各自居巢为王，互相间的沟一般常仅止于排来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其她的知更鸟也无从学得。 从“山雀学习”的成功不难看出，公司管理者要想来让员工像故事中的山雀，学习并成功获得适应环境变迁的新技能，缩短公司走向成功的路程，核心就是要组建一种学习型组织，以培养整个公司的学习氛围，充足发挥员工的发明性思维能力，建立起一种有机的高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的公司。学习型组织重要有下面几种特性：1、组织成员拥有一种共同的愿景组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它的组织中所有员工共同愿望的景象，是她们的共同抱负。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目的迈进。2、组织由多种发明性个体构成在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队自身应理解为彼此需要她人配合。组织的所有目的都是直接或间接地通过团队的努力来达到目的。3、善于不断学习这是学习型组织的本质特性。所谓“善于不断学习”，重要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均能养成终身学习的习惯，这样才干形成组织良好的学习氛围，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即公司组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，特别是经营管理决策层，她们是决定公司发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运营的整个过程之中。CEO动物课堂之六：给员工海鸥般的关怀全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。一种动物专家在对海鸥的长期跟踪中，意外地发现对于有行动障碍的子女，海鸥会毫不厌烦地带着它们练习起飞，用自己有力的翅膀护着它们，并在需要的时候助它们一臂之力，直到教会它们自由飞翔和掌握生存的本领。海鸥是在用一种全身心的爱去协助能力缺失者提高生存能力。其实，从诸多动物种群中都可以发现这种现象。动物和人类同样懂得关怀，在从多的子女中，它们总是把更多的关注予以那些最需要关怀的对象。人是有着丰富感情生活的高档生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。有效的管理就是最大限度影响员工的思想、感情乃至行为。要达到这一目的，公司管理者若仅仅依托某些物质手段，而不着眼于员工的感情生活，那是远远不够的。关怀一种有效的员工鼓励措施在一种公司的管理过程中，类似于海鸥的人性关怀重要体现为管理关怀，特别要予以那些最需要的人更多的关怀。客观地讲，被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。公司管理者只有掌握这一管理的“人”的要素，才干调动员工个体的积极性、积极性和发明性，让员工发挥最大的能力，为实现共同的目的而努力工作。所谓“得人心者得天下”。公司管理者要想用关爱鼓励感化员工，一方面必须注重人，把员工当成人来看待。或许有点危言耸听，诸多管理者在看待员工时，仅仅把她们当作是完毕任务的工具，即便是关怀她们的某些需要也是出于迫不得已，成果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不仅不利于组织整体效率的提高，并且难以在组织中形成凝聚力和归属感。让我们来看个例子：斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年，公司的状况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，本地的一位管理顾问应邀进厂调查。她的调查成果显示：员工们对管理层、工会缺少信心，员工彼此间也如此。公司内沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领导班更是极度不满，其中涉及作风偏激、言语辱骂、不关怀员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，公司认清了问题所在，开始实行一套全面的沟通措施。在4个月内，不仅员工憎恨责难的心态崩溃，同步她们也开始呈现出团队精神，生产能力也有所提高。感恩节前夕，公司的最高主管亲自赠送火鸡给全体员工，隔天她收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名卡，上面写着：谢谢把我们当人看。美国出名的管理学家托马斯彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边岐视和贬低员工，一边又期待她们去关怀质量和不断提高产品品质！其实，对员工施以真切的心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的“芳心”并非难事。由于员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留意，对员工各方面状况尽量多地理解，发现员工对工作的不满之处，及时予以必要的关怀，努力协助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到公司的温暖。甚至某些简朴的问候，往往也能传递公司管理者温暖、体谅的心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班，公司管理者及时表达出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，员工的感情就会因“关怀”而升华，从而激起她们自觉干好工作的热情，增进公司发展，予以“关怀”以回报。美国玛丽凯化妆品公司创始人玛丽凯觉得：你只有关怀每一种人，把每一种人都视为最重要的，你才干成功。玛丽凯女士注重、关怀手下的每一种员工，涉及关怀她们精神上的感受。现实生活中，每个人总是要做某些自己并不喜欢但又必须做的事情。例如，财会人员讨厌却不得不成天面对密密麻麻的满纸数字；护士怕听每时每刻声声入耳的病人的呻吟等等。试想在压力下、在厌烦中怎么也许提高工作效率呢？因此她总是千方百计使部属对工作产生爱好，让每个人都享有到工作的乐趣。在玛丽的思想中，P和L不仅代表“利润”（profit）和“亏损”（loss）,同步也代表着“人”（people）和“爱（love）,” 她觉得关怀别人和追求利润也是可以统一起来的。因此每当她站在长长的队伍前和成千上万的人做长达数小时的握手，聆听她们的规定、建议时，不管多么疲劳，她总是打起精神，直视她们的眼睛，说着亲切的话语。虽然是几句简短的闲谈，也尽量予以对方全然的注意，并且决不容许其她事情打扰。由于她将她们每一种人都视为最重要的人，还由于她懂得只要你协助其她人获得她们想要的，你也会得到你想要的。“制度”与“人性”并重的必要性公司管理者在吸取现代公司管理理念，实行新型的“人情化管理”模式时，并不能完全抛弃制度管理，而应让“制度”与“人性”并重。这是由于，关怀虽然能拉近管理者与员工的情感，激发感情，不断提高员工投入感、合伙性，引起员工对公司的“知遇之恩”，但关怀一旦过度，被温情主义所控制，就会变成徇私，也就起不到丝毫的积极作用，届时受惩罚的不是别人，只能是公司自身。因此，对于那些工作成绩平平却提出与其工作不相符的规定的员工，玛丽凯从不迁就，而是采用尽量温和的方式予以回绝。有一次，一种员工规定给她加薪，她的理由十分充足：“我太太刚失业，我尚有两个小孩在读大学，因此我需要加薪。”玛丽凯很同情她的境遇，但她觉得她的工作不符合加薪的条件，因此婉言回绝了她。为此，在玛丽凯的公司里，员工都感到舒服自在，由于她们懂得，公司永远对人们一视同仁，公平待遇。有的公司管理者觉得，对员工的这份关切之情，心里有就够了，说出来反有点假惺惺的。其实否则。由于公司管理者的沉默很也许会永远埋没其内心的关怀，而起不到任何鼓励作用，沉默甚至会使员工感觉管理者是冷酷无情的人，从而在潜意识里滋生出离心力。美国惠普科技公司创立人比尔惠烈说：“我们真的很关怀员工，这和钱没有什么关系，用什么方式也都不重要，重要的是让员工懂得我们是关怀她们的”“一视同仁”的管理关怀显然社会文明虽在孜孜追求人性的境界，而社会竞争却引导某些人忘了关怀。