企业薪酬管理与员工福利

上传人:s****a 文档编号:135247327 上传时间:2022-08-15 格式:DOCX 页数:40 大小:87.38KB
返回 下载 相关 举报
企业薪酬管理与员工福利_第1页
第1页 / 共40页
企业薪酬管理与员工福利_第2页
第2页 / 共40页
企业薪酬管理与员工福利_第3页
第3页 / 共40页
点击查看更多>>
资源描述
企业薪酬管理与员工福利(doc34页)第八章薪酬管理与员工福利主题:1.报酬管理2. 工资与奖金3. 员工福利阅读:主要参考书中的9,10,11,12,15.企业生命周期与薪酬设计中国人力资源开发2002. No.1 P31 企业薪酬制度改革若干问题中国人力资源开发2002. No.1 P66对某汽车制造企业薪酬设计的诊断分析中国人力资源开发2002. No.4 P36美国上市公司CEO的报酬制度研究中国人力资源开发2002. No.4 P57 案例:1 .如何设计奖金制度2.这样的工资制度可不可行?1影响薪酬制定的主要因素有哪些?2.针对案例1提供的材料,你将向唐为民 推荐什么形式的奖金制度,为什么?刘永行(东方希望集团总裁)就韩国与 中国同类企业的员工生产效率做了调查比 较,结果是“给我的刺激非常之深,回来后 好几个晚上都睡不好觉”。企业名称生产能力 雇佣员工韩国西杰集团处理1500吨66人中国希望集团=二 II处理250吨70-80 人=二 II国西韩国西杰集团曾在中国内蒙的乌兰浩 特建厂,250吨的处理能力,他们雇佣了 155 人,效率与韩国企业比居然有10倍的差距。 经过一段时间,他们觉得效益太差,就把这 个厂给关了。问题:是什么原因导致中国企业的生产效率 不如韩国企业?设备先进程度差距?否!管理水平差 距?同样是韩国人管理的厂也关了。“中国人做事不到位”韩国:员工手脚不停,手头工作做完了, 就一定安排有别的事做;他们一专多能,如 果某以岗位空闲,它就会做一些其他事,以 节省人力。中国:员工不能一专多能;还存在我把 自己的事情做得差不多就够了的想法。因此,单就员工的生产效率而言,韩国员工的生产效率是中国员工的10倍。刘永行得出结论:中国的人力资源成本 是非常之昂贵。这种差距不是靠管理就能解决的,管理 者可以定出一个人因该怎么做,但管理者不 能说你做完了还应该做点什么事情,这种也 位意识完全靠自觉。第一节报酬管理一、报酬概述(一)术语介绍:1. 报酬一员工用时间、努力和劳 动来追求的,企业愿意与之交换的一 切事物2工资一一是组织支付给员工的较为 稳定的金钱,是报酬系统的主要组成 部分固定工资:按固定日期支付的、 相对固定数量的金 钱计时工资:按工作时间支付的、 较为稳定比例的金 钱计件工资:按完成工作任务多少 支付的、较为稳定比 例的金钱3. 奖金因员工杰出的表现或卓越 的贡献而支付的工资以外的金钱4. 佣金一因员工完成某项任务而获 得的一定比例的金钱5. 福利一企业为员工提供的除金钱 以外的一切物质待遇6. 激励因素一企业为员工提供的、 能激励员工为达成组织目标而努力 工作的一切事物(物质和精神)(二)报酬系统模型及其重要性职业性奖励职业安全自我发展职业灵活性晋升机会社会性奖励地位象征表扬与肯定喜欢的任务交朋友的机 会*非直接的报酬(福利)1. 模型图示:报酬系统V非金钱奖励金钱报酬*直接报 酬公共福利 (法律规定的福利)医疗保险失业保险 养老保险 伤残保险个人福利养老金储蓄辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津有 偿 假 期培生活福利.法律顾问工资基本工资计时工资计件工资职务工资奖金超时奖绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖 节约奖2. 报酬系统对企业运作的重要性吸引人才:待遇是有效的工具留住人才:薪酬福利;心理环境激励人才:为实现组织目标努力工 作满足组织的需要:以低成本获取 合理利润工作价值报酬系统作用模型二、报酬管理的原则与政策(一)报酬管理的原则公平性:相同岗位、相同业绩、相同 报酬,这是最主要原则 适度性:上限_ 限,适度运行 安全性:员工安全、组织安全,稳定 与慎变认可性:员工认可,符合法律成本控制:成本许可平衡性:直接报酬与非直接报酬、金 钱报酬与非金钱报酬刺激性:具强烈激励交换性:与外部市场有可交换的内容 (二)报酬管理的政策1. 业绩优先与表现优先:业绩优先:组织主要根据“员工业绩”的优劣来支付报酬表现优先:组织主要根据“员工的努力”程度来支付报酬2. 工龄优先与能力优先:工龄优先:工龄在报酬系统中的权 重大于能力能力优先:能力在报酬系统中的权 重大于工龄学历优先:学历在报酬系统中的权 重大与能力性别优先:性别在报酬系统中的权 重大与能力3. 工资优先与福利优先:工资优先:组织中工资优厚, 而福利则较差 福利优先:组织中福利相当好,而工资则一般4. 需要优先与成本优先需要优先:组织主要考虑员工的需要,而忽视成 本控制成本优先:组织主要考虑成本 控制,而忽视员工 的需要5物质优先与精神优先:物质优先:组织中强调金钱报酬, 而忽视非金钱奖励精神优先:组织中强调非金钱奖励, 不重视金钱报酬6.公开化与隐蔽化:公开化:员工之间互相知道报酬多少 隐蔽化:员工之间不提倡互相了解 报酬多少三、影响报酬系统的因素(一)公平理论1. 公平理论的公式个人对自己收入的感觉 个人对他人收入的感觉个人对自己投入的感觉亍个人对他人投入的感觉2. 投入与收益投入:经验、教育程度、专业 技能、努力程度、工作时 间等收益:工资、奖金、福利、成 就、认可、表扬、友谊、 信任等3. 公平公式的运用三种模式:相等:公平大于:多奖励性不公平小于:少奖励性不公平对报酬分配提供有价值的建议:(按 时间或按产品付酬时,不等式对生 产率、产量和质量有何影响)4.员工对公平或不公平的反映员工自己与 他人的比较激励员工保持现在的情景公平不公平激励员工降低不公平改变自己的收入改变自己的投入改变自己的观念改变对他人的看法改变比较对象离职5. 对公平的理解 不公平是绝对的,公平是相对的, 尽可能做到相对公平(二)影响报酬系统的外部因素1. 法规政策:最低工资规定、所得税比例和员工退休、养老、医疗保险 等2. 当地的经济发展状况:经济发展水平高则报酬高反之则相反3. 市场竞争:竞争激烈,要求价格和成本下降,报酬就低;反之则相反4. 劳动力市场:劳动力充沛则报酬降低;劳动力匮乏则报酬提高5. 行业行情:垄断行业报酬高,薄利行业报酬低6. 企业所有制:三资企业高工资,低福利;国有企业低工资,高福利7 .当地生活指数:生活指数高则报酬高; 生活指数低则报酬低(三)影响报酬系统的内部因素1. 组织的发展阶段(因企业的战略和赢 利能不同所致)组织发展阶段启动期高增长期成熟期4 八 稳定期-H-a衰退期1=-i=;I表8-1薪酬水平奖金-高基本薪金低具竞争力具竞争力高1=- 1 =高具竞争力低没有福利低低具竞争力高1=- 1 =S.新期具竞争力2. 组织的文化管理理念价值观:以人为本?以工 作为本?表8-2以人为本与以工作为本薪金制比较以人为本以工作为本薪金结构基于员工的技术 或知识基于员工从事的 工作企业角度员工与薪金相连工作与薪金相连员工角度藉着学习新技术 或知识提高薪金藉着晋升提高薪 金薪金的制定评核技巧/知识 f评价技巧/知 识评核工作内容f 评价工作优点灵活性团队精神工资基于工作应 得价值付出,成 本控制易缺点成本控制难不灵活3. 企业策略表8-3企业策略与薪酬制度价廉策略创新性策 略内部公平高低-高-品质提高策略内部公平-中-低中薪金结构本薪金奖金制度利润分成员工工作保障对外公平-低-高低-低-4. 员工学历学历越高-员工自身投资越大工 资也较高5. 员工的工龄员工的工龄越长f对组织的贡献 越大工资也高,福利也好6. 员工的能力员工的能力越强f绩效也越好 报酬越高7. 企业财政能力企业财政能力是企业制定薪酬制度的基础。员工薪酬的高低不仅仅是企业愿不愿意支付的问题, 还有企业能不能支付的问题。8. 工作性质工作环境,责任,技能,辛劳程度,JUJU.等等9. 工会力量势力,目标,关系影响薪酬制度的不同因素劳动力市场情况: 供、求关系 其他因素:传统、歧视企业情况:目标、策略和文化f/ 企业经济能力/ / 工作性质:/ 二新金 势力、目标、关系制度+ 员工工作行为:表现、缺席率、流失率 员工特点:工作环境、责任、 技能、辛劳程度教育水准、年资 资历第二节工资与奖金一、工资调查工资调查是企业制定工资系 统的必要准备工作。一般不会针对所有岗位进行, 多针对关键性岗位进行。(一)关键性岗位特点:1. 在企业报酬系统中具有代表性岗 位:如总经理、部门经理等2. 在企业中该岗位有众多员工:如流水线工人、办公室秘书等3. 在企业中相对流动性较强岗位: 如营销人员、服务人员等(二)工资调查的方法1. 委托调查公司优点:简单易行、结果较客观公正、 范围可大可小缺点:费用较高2. 企业自己调查优点:目标清楚、信息较可靠缺点:专业化程度不够、样本较小3. 企业间互相交流信息优点:成本较低、信息沟通较快缺点:信息正确性可能较差,有的 信息不易采集到(三)工资调查的六个步骤:1. 确定调查的具体目标:同行、竞争 对手2. 确定调查的具体工作岗位。如:部门经理3. 选择调查的企业。宜多不宜少,双 方受益4.5.6.设计问卷。简单明了,请专家帮助 实施调查。细致认真,指导填写 分析数据。要科学、公正 (四)工资调查的内容1.报酬政策业绩优先?能力优先?工龄 优先?学历优先?需要优先?成 本优先?公开化?隐蔽化?2.3.报酬结构报酬中的工资比例?奖金比 例?福利比例?以及所包含的具 体内容和实际金额是多少?工资标准!高工资?最低工资?职务工 资?工资级数?每一级工资的级 距?二、工资制定的方法与实施(一)薪金结构的形式:1.平坦形一薪金层次少,数量差异小 特点:适用于以平等为主的企业文 化;对员工激励作用小2. 高峭形一薪金等级多,高级与低级 之间数量差异大。特点:有利于经常调整;激励作用 大;可降低员工因发展机会少 而外流美国企业执行长官的薪金,在36年前 是员工平均薪金的44倍;现在(2000年) 则是员工平均薪金的212倍。同时美国雇佣 了大量的警察来维护着这种贫富的巨大差 距现象的存在。(二)薪金制定的主要方法1.岗位等级法将组织中所有的岗位分类划归成一定的等级。员工工资的多少 主要取决于在那一个等级的岗位 上如:1 级 2000; 2 级 1500;3 级 1100; 4 级 800。优点:简单易行缺点:不能有效激励员工适用:科层制企业或小型企业2.岗位分类法将组织中所有的岗位分类划 归成若干类型。如:管理类岗位、 技术类岗位等。员工工资的多少主 要取决于在那一种岗位上岗位分类法可以与岗位等级 法结合起来,这样实用性更广。岗位等级表8-4岗位分类法与岗位等级法结合的工资结构岗位分类管理类岗位技术类岗位操作类岗位第一级5000 元4000 元2500 元第二级3500 元3000 元1500 元第三级2500 元2200 元800元优点:分类多、等级多,工资的种类也多,可解决工资种类太少的矛盾。缺点:岗位的分类和等级的确定缺乏科学依 据,易形成内部不公平,故此法运用 越来越少。3. 因素比较法因素比较法是运用可比较的 因素来打乱工作岗位的界限,并以 这些因素来决定岗位的价值。特点:运用与工作有关的因素来作为制 定工资的基础,能较好地解决外部公平与内 部公平的问题准则:值得报酬的因素;标准工作薪金。表8-5因素比较法的例子说明每小时工 资()值得报酬的因素智力需求体力需求经验/技能监管1.00建筑工人文书文书文书、建筑 工人2.00工程师、人 事部主管建筑工人3.00文书4.005.00人事部主 管工程师6.00人事部主 管建筑工人工程师7.00工程师人事部主 管8.009.00建筑工人:1+6+2+1=10文 书:3+1+1+1=6人事部主管:6+2+5+7=20工程师:7+2+6+5=20运用因素比较法的具体步骤: 选择值得报酬的因素 联系岗位工作分析因素 找出基准岗位,设立参照点 根据因素确立基准岗位工资 确定非基准岗位工资 制定因素比较表4. 点排列法点排列法把各种值得报酬的 因素都以点数来数量化,然后根据 工作岗位获得点数来决定其相对 价值,从而确定每个工作岗位的工 资。点排列法的运作步骤:确定值得报酬的因素确定因素中的子因素确定每个子因素的等级具体规定每一等级的标准,如教育程度5级为硕士以上;4级为 本科;3级为大专;2级为中专 或高中;1级为初中及以下规定每一子因素的权重俵8-6, 权重520)计算出每一岗位的点数(表8-7) 确定点距、级距、级范围和最低工资。如点距为25,级距为20%, 级范围为25%,最低工资为600 元。表8-6典型的点数计算表因素子因素权重1级2级3级4级5级技能教育程度151530456075经验2020406080100知识101020304050努力心理要求101020304050生理要求151530456075责任对设备和过程的5510152025对材料和产品的5510152025对他人安全的101020304050对他人工作的1010203304050工作条件工作场所条件101020304050危险性5510152025总点数115115230345460575表8-7搬运工和电脑工程师的点数值得报酬的子因素搬运工电脑工程师等级点数等级点数教育程度115575经验120480知识110550生理要求550220心理要求115460对设备和过程的责任210525对材料和产品的责任21015对他人安全的责任110110对他人工作的责任110110工作场所条件440110危险性420210总点数210335注:点数排列法工资结构图见胡君启、郑绍濂主编人力资 源开发与管理(第二版)P235该法结合了点排列法和因素比较 法的优点,重点放在解决问题的能 力、应知应会和责任性上,然后根 据这三种因素来决定点数。目前在 企业中被广泛运用。解决问题的能力是指对准目标,进行分析、评价、 创新、推理等工作所需要的创造性 的自发性的思维总和。解决问题的能力有两个维度: 自由度一一指要完成目标的思维过程是自由的,没有来自他人 的标准、程序、方向方面的指导。心理活动的种类指需要的思维的复杂性、抽象性和创造 性。应知应会指能完成工作任务所需的知识和技能的总和。应知应会有三个维度:实践知识、专业知识和技术知识的总和管理的幅度需要的激励员工的技能责任性指对企业目标和工作的有效性责任性有三个维度:行为的自由度:自主权问题具体工作指标:销售量、利润等工作对最终结果的影响力三、奖金的种类与制定(一)佣金销售员多用佣金制度制定佣金时的注意事项:1. 比例要恰当2. 不要轻易改变比例3. 兑付要及时(二)超时奖制定超时奖时的注意事项:1.2.3.4.尽量鼓励员工在规定时间完成任务 明确规定超时的时间区域类型 明确规定有超时奖的岗位 明确规定应支付超时奖的任务 (三)绩效奖制定绩效奖时的注意事项:1. 绩效标准要明确具体2. 绩效奖金对内要公平、一致3. 绩效奖金要以递增方法才有激 励作用(四)职务奖(职务工资)职务奖多支付给管理人员制定职务奖时的注意事项:1. 奖金数额要适当2. 明确奖励的具体职务3. 以职务定奖金的多少,而不是因 人而异(五)建议奖1.2.3.制定建议奖时的注意事项:明确奖励对象奖励应低水平高覆盖面奖励优先者4. 建议被采纳并产生效益后还应给予其他奖(六)特殊贡献奖制定特殊贡献奖时的注意事项:1. 制定的标准要有可操作性2. 其贡献应名副其实3. 其贡献要有特殊性4. 奖励金额大、人数少5. 在物质奖励的同时赋予精神奖励(七)节约奖制定节约奖时的注意事项:1. 奖励真节约而又不影响绩效者2. 明确成本指标3. 降低的成本应可累计获奖(八)超利润奖制定超利润奖时的注意事项:1. 只奖励超额完成利润指标者2. 根据超额完成利润指标的大小奖励3. 明确超额部分的百分比作为奖励(九)红股鼓励员工长期为组织做贡献,允许员工 持本公司的股票而获相应利润。干股一员工以技能入股,不直接投资; 优先股一员工以优惠价购入所在企 业的股票;优先分得红利。长期股一员工所得股票要在若干年 (510年)后才能分红或出让。第三节福利一、福利的重要性及其影响因素(一)福利的重要性1. 吸引优秀的员工2. 提高员工的士气3. 降低非离职率4. 激励在职员工5. 凝聚员工6. 更好地利用金钱(实惠与回报)(二)影响福利的因素1.2.4.高层管理者的经营理念政府的政策法规3.工资的控制(因所得税原因, 为控制成本)医疗费支出的增加5. 同行业的激烈竞争6. 工会势力7. 企业财政状况二、福利的类型企业常选用的福利项目如表8-8所示表8-8员工福利的类型公共福利个人福利、入_JL有偿假期生活福利医疗保险养老金脱产培训法律顾问失业保险储蓄病假事假心理咨询养老保险辞退金公休假贷款担保伤残保险住房津贴节日假托儿所交通费工休时间托老所工作午餐旅游内部商品海外津贴搬迁津贴人寿保险子女教育三、福利管理(一)福利的目标1. 符合企业长远目标2. 满足员工的需要,并兼顾眼前与长远需要3. 符合企业报酬政策4. 能激励大部分员工5. 企业财政许可6. 符合政策法规(二)福利的成本核算1. 根据销售量或利润计算出企业可 能支付的福利总经费2. 参照竞争对手的福利标准3. 做出主要福利项目的预算4. 确定每个员工福利项目的成本5. 制定相应的福利项目成本计划6. 在满足福利目标的前提下尽可能 地降低成本(三)福利沟通的方法1.2.3.S问卷调查:员工需求 影像介绍:福利项目 员工座谈:了解不同需求4. 员工自主:公布福利项目供员工选择5. 媒体介绍:各种内部刊物或其 他场合6.员工反馈:收集信息 (四)福利的调查1. 制定员工福利项目的调查:员工的态度、看法和需求2. 员工年度福利调查:员工享受的福利项目的多少、比例和满意 度3. 福利反馈调查:员工对福利项目实施的反应和建议(五)福利的实施1.2.3.4.5.6.根据目标实施预算要落实按各项目的计划有步骤地实施具有一定灵活性防止漏洞产生定期检查实施情况 业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业 *讨论题:如果说工业经济时代可以依靠组织的 生产设备(劳动工具)来留住人才的话,那 么知识经济时代将依靠什么来留住人才?期权、股权企业要想让员工跟你一起奋斗,必须找 到一个纽带,把员工和企业连起来,这个纽 带就是持股计划。有人比喻持股计划是“四 金,:第一是金色的梦想,让员工在企业内 也能当老板;第二是金色的桥梁,把员工和 企业之间的关系沟通了;第三是金色的纽 带,员工和企业之间结成了一个利益共同 体;第四是金色的手铐,给他的股票额度越 高,他的压力越大,外面即使有再大的吸引力他也得考虑考虑。
展开阅读全文
相关资源
正为您匹配相似的精品文档
相关搜索

最新文档


当前位置:首页 > 办公文档 > 活动策划


copyright@ 2023-2025  zhuangpeitu.com 装配图网版权所有   联系电话:18123376007

备案号:ICP2024067431-1 川公网安备51140202000466号


本站为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。装配图网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知装配图网,我们立即给予删除!