战略管理培训讲义(PPT 62页)

战略管理战略管理Strategic Management:Thinking,Approach,and Practices陈一君副教授 2008年8月18日四川理工学院建筑工程学院战略管理研究所 任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为宜斯策略（ESS-evolutionarily stable strategy）。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯策略。E.Wilson：社会生物学：新的综合，1975。l智慧没有固定的模式，以善于顺应形势者为最智慧没有固定的模式，以善于顺应形势者为最高。所以愚人千虑或有一得，聪明人千虑亦有高。所以愚人千虑或有一得，聪明人千虑亦有一失。而大智之人遇事能应付自如，无需经过一失。而大智之人遇事能应付自如，无需经过千思万想。他人取其微末，我则执其大端；他千思万想。他人取其微末，我则执其大端；他人看得近，我则觑得远；他人愈忙愈乱，我则人看得近，我则觑得远；他人愈忙愈乱，我则以逸待劳；他人束手无策，我则游刃有余。正以逸待劳；他人束手无策，我则游刃有余。正因为如此，所以难事遇到他就变易了，大事遇因为如此，所以难事遇到他就变易了，大事遇到他就化小了。他观察事物，入于无声息的毫到他就化小了。他观察事物，入于无声息的毫芒之微；他举止行动，出入意想思考之外。芒之微；他举止行动，出入意想思考之外。l （智囊补智囊补，（明）冯梦龙著，黑龙江人民出版社，（明）冯梦龙著，黑龙江人民出版社，1993年，第年，第1页）页）引言引言 管理学科特点管理学科特点管理就是平衡管理就是平衡(在不平衡变化中求动态平衡）在不平衡变化中求动态平衡）l精神与物质精神与物质l目标与过程目标与过程l竞争与合作竞争与合作l创新与继承创新与继承l个体与群体个体与群体l短期与长期短期与长期l责任与权利责任与权利l公平与效率公平与效率l变化与稳定变化与稳定重心：平衡转换的过渡态管理重心：平衡转换的过渡态管理引言引言管理教学方式管理教学方式l教师：传道、授业、解惑？教师：传道、授业、解惑？l案例：互动、体验、感悟？案例：互动、体验、感悟？l核心：学问、交流、提高？核心：学问、交流、提高？l做法：课内消化案例，课外实践运用，结做法：课内消化案例，课外实践运用，结合感受，撰写具有积极自我交谈性质、有合感受，撰写具有积极自我交谈性质、有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。引言引言管理教育发展、现状与危机管理教育发展、现状与危机l历史：时间很短，如何办？需探索！认清历史：时间很短，如何办？需探索！认清与把握现状，由信心，而行动，而结果！与把握现状，由信心，而行动，而结果！l问题：重科学、轻艺术，理论术语满口，问题：重科学、轻艺术，理论术语满口，但不知如何与人沟通以调动其积极性。但不知如何与人沟通以调动其积极性。l对策：对策：“道可道，非常道。道可道，非常道。”“”“诸佛妙理，诸佛妙理，非关文字非关文字”。让人听懂、理解、行动、提。让人听懂、理解、行动、提高。高。引言引言管理与经济管理与经济辨异辨异国内大经济小管理，国外反之。国内大经济小管理，国外反之。l经济造大趋势，管理建小气候。经济造大趋势，管理建小气候。l政府关注经济，企业重视管理。政府关注经济，企业重视管理。l政策影响经济，内功决定管理。政策影响经济，内功决定管理。l一般经济规律，权变管理措施一般经济规律，权变管理措施。引言引言全球管理发展趋势全球管理发展趋势l本质：人、事、物，人是着眼点。本质：人、事、物，人是着眼点。l宗旨：管理至境宗旨：管理至境没有管理的管理。没有管理的管理。l目标：顾客、员工、股东、社会目标：顾客、员工、股东、社会“四满意四满意”。l组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。引言引言什么是管理？什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。让：命令与启发。l人：引人：引/选选/用用/育育/留。留。l做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。l事：客观事物，主观选择。事：客观事物，主观选择。l成果：需要兼顾多重伦理准则。成果：需要兼顾多重伦理准则。l领域：人、事、物，方针、方法、准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。l特性：科学性特性：科学性-高效，艺术性高效，艺术性-愉快，战略性愉快，战略性-正确。正确。引言引言管理研究意义与战略管理？管理研究意义与战略管理？l管理就是管得有管理就是管得有“理理”？核心：让人愉快高效地做正确的事。依据：个人、组织、社会存在意义。l战略管理涉及组织生存之战略管理涉及组织生存之“道道”？方向正确+运作高效+心情舒畅。伦理准则+事实规律+主观感受。引言引言SM课程简介课程简介l历史：形成、发展、演变。历史：形成、发展、演变。l发展：经验管理发展：经验管理科学管理科学管理行为管理行为管理理念管理。理念管理。l目标：从不敢、不能、不愿为，目标：从不敢、不能、不愿为，到敢为、能为、愿为。到敢为、能为、愿为。引言引言国内外国内外SM研究现状与对策研究现状与对策l研究现状：理论导向、应用困难研究现状：理论导向、应用困难 理论重点：十大流派 历史演变：战略九论 存在问题：理论导向l发展对策：实践导向、易懂便用发展对策：实践导向、易懂便用 总结：中外研究者及成果简介 措施：适应中国人文环境特点 重点：“充分”兼及“必要”条件课程内容课程内容第1部分战略管理概论第2部分战略分析第3部分战略选择第4部分战略实施第5部分特定战略问题5.1多元化战略5.2购并战略5.3技术战略5.4网络经济下的竞争战略主要参考书目主要参考书目p项保华，战略管理项保华，战略管理艺术与实务，华夏出版艺术与实务，华夏出版社，社，2001;2003.2001;2003.p迈克尔迈克尔波特波特 竞争战略，竞争优势竞争战略，竞争优势国家竞争优势，中国经济出版社国家竞争优势，中国经济出版社19881988，华华夏出版社夏出版社19971997p周三多，孙子兵法与经营战略，复旦大学周三多，孙子兵法与经营战略，复旦大学出版社出版社19951995。p武亚军，战略经济学，北京大学出版社武亚军，战略经济学，北京大学出版社1999.1999.p加里加里哈梅尔，哈梅尔，C.K.C.K.普拉哈拉德普拉哈拉德 竞争大未来竞争大未来 北京：昆仑出版社北京：昆仑出版社1998.1998.p.p刘冀生刘冀生 企业经营战略企业经营战略 北京：清华大学出版社北京：清华大学出版社1995.1995.p赵国杰赵国杰 企业发展战略的选择企业发展战略的选择 天津：天津大学出天津：天津大学出版社版社 2000.2000.p童臻衡童臻衡 企业战略管理企业战略管理 中山大学出版社中山大学出版社 1996.1996.pGerry Johnson and Gerry Johnson and KevanKevan ScholesScholes,Exploring Corporate,Exploring Corporate Strategy,3rd ed.,Prentice Hall,Inc.1993Strategy,3rd ed.,Prentice Hall,Inc.1993pGerry Johnson and Gerry Johnson and KevanKevan ScholesScholes,Strategic Management,2004.,Strategic Management,2004.p明茨博格等明茨博格等 战略管理理论前沿战略管理理论前沿 人民大学出版社人民大学出版社 2004.2004.第第1部分部分 战略管理概论战略管理概论公司战略公司战略战略的层次战略术语战略管理过程基本模型战略管理思想的发展历程文化因素对战略管理的影响战战 略略 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子兵法(Art of War)l 当我小的时候，我母亲曾经当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。你将成为一个教皇。但是，我想成为一名画家，但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。于是我成了毕加索。毕加索毕加索 著名画家著名画家l胜者王侯败者贼！胜者王侯败者贼！中国谚语中国谚语l奥运会中最重要的不是赢而奥运会中最重要的不是赢而是参与。是参与。生活的实质不在于征服而在生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。于努力奋斗。拜伦拜伦-皮埃尔皮埃尔-顾拜旦顾拜旦1908,7,24.1908,7,24.l你并不是你并不是”赢赢“得了银牌，得了银牌，其实你是其实你是”输输“掉了金牌！掉了金牌！19961996年亚特兰大奥运会年亚特兰大奥运会耐克公司广告耐克公司广告 从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”这个小故事是对战略管理活动意义的一个比喻。企业战略管理研究的学派企业战略管理研究的学派l主流学派主流学派 设计学派、计划学派、定位学派、资源学派n非理性主义学派非理性主义学派n企业家学派、认识学派、企业家学派、认识学派、学习学派学习学派n权势学派、文化学派、环境学派权势学派、文化学派、环境学派60年代企业战略管理研究的主要成就年代企业战略管理研究的主要成就l钱德勒的钱德勒的“结构跟随战略结构跟随战略”假说（假说（1962年）年）l安东尼安索夫安德鲁斯范式安东尼安索夫安德鲁斯范式 战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。这一范式的重点是分析和推理，隐含的前提是通过分析、经验和洞察力的结合，高层管理者可对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。定位学派定位学派l在整个在整个80年代，波特的著作竞争战略年代，波特的著作竞争战略（1980年）年）、竞争优势、竞争优势（1985年）年）对战略管理的理论和对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。流模式。l行业吸引力是盈利性的主要决定因素，企业的行业吸引力是盈利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获得竞争优势的基础。恰当定位是获得竞争优势的基础。l其缺陷是客观上忽视了内部资源、能力和核心其缺陷是客观上忽视了内部资源、能力和核心能力的重要性，把很大精力放在行业的选择上。能力的重要性，把很大精力放在行业的选择上。环境的变化环境的变化l80年代末期尤其是进入年代末期尤其是进入90年代以后，随着经营年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型得过程中落能在产业竞争力量突变或产业转型得过程中落伍。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的伍。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论出现了两大趋势。理论出现了两大趋势。两大趋势两大趋势l竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核心竞争力等一系列新的争优势观，并出现了核心竞争力等一系列新的理论与模型；理论与模型；l强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续的竞争优势是比对手更快的学习能力的竞争优势是比对手更快的学习能力资源学派资源学派公司的核心竞争力公司的核心竞争力（1990）l从短期来看，公司的竞争力产生于现有产品的从短期来看，公司的竞争力产生于现有产品的价值价值/性能特征，但是全球化竞争已使成本和性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降质量作为竞争优势的重要性日趋下降l从长期来看，公司的竞争力产生于比竞争对手从长期来看，公司的竞争力产生于比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力公司的核心竞争力公司的核心竞争力（1990）l多元化公司就象一棵大树，树干和主要分枝是核心产多元化公司就象一棵大树，树干和主要分枝是核心产品，小的树枝是经营单位；树叶花朵、果实是最终产品，小的树枝是经营单位；树叶花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系是核心竞争力。品；提供抚育、营养和稳定性的根系是核心竞争力。l多元化公司应是核心竞争力的组合，而不是传统理论多元化公司应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。中的产品和事业组合。l企业要发展核心竞争力，首先要开发企业层次的战略企业要发展核心竞争力，首先要开发企业层次的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一致性。其次，构造，以维持高级管理层资源配置的一致性。其次，是要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。是要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。未来路线图。公司的核心竞争力公司的核心竞争力（1990）l该理论的最大贡献是把开创新事业作为公司战该理论的最大贡献是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。争优势与新事业发展的源泉。l标志着标志着90年代战略管理理论的重点已经由对短年代战略管理理论的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。代。学习学派的战略形成观学习学派的战略形成观与与战略转折点管理战略转折点管理l战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演变带有明显的变带有明显的“逻辑渐进主义逻辑渐进主义”色彩既有计色彩既有计划性，又有权力与行为因素的影响，因而战略划性，又有权力与行为因素的影响，因而战略形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。含分析又涉及行为因素的发展过程。l在在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理，剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理，尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，影响较大的是影响较大的是“战略转折点战略转折点”管理理论。管理理论。战略转折点理论战略转折点理论l在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行为之间产生不一致。意图和战略行为之间产生不一致。l从理论上来讲，公司从理论上来讲，公司“战略转折点战略转折点”的到来是的到来是五种动态力量作用的结果。这五种力量是五种动态力量作用的结果。这五种力量是“产产业内竞争优势的基础业内竞争优势的基础”、公司的独特能力、公、公司的独特能力、公司名义战略、战略行为以及公司的内部选择环司名义战略、战略行为以及公司的内部选择环境。境。战略转折点理论战略转折点理论l战略转折点的管理要经过两个时期：管理者对战略转折点的管理要经过两个时期：管理者对“战略转折点战略转折点”的战略认知与战略转型。的战略认知与战略转型。l最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力的适应性学习组织。的适应性学习组织。战略转折点理论战略转折点理论最大贡献是针对动态环境中的新战略意图的制定最大贡献是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程中，提出了以战略矛盾、战略转折与形成过程中，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型式战略变革中的重要性。组织在转型式战略变革中的重要性。从竞争到超越竞争从竞争到超越竞争l90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重于讨论竞争和竞争优势，这曾经对战略管理理于讨论竞争和竞争优势，这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的促进作用。促进作用。l进入进入90年代以后，随着产业环境的日益动态化，年代以后，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景下，超越竞争成略管理研究的重点。在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。为战略管理理论发展的一个新热点。莫尔企业生态系统使用演化理论莫尔企业生态系统使用演化理论l在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员，的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。l在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同：它在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同：它不是把产业或国家界限看作是给定的，而是很大程度上可选择的；不是把产业或国家界限看作是给定的，而是很大程度上可选择的；战略的制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态战略的制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业经济业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的系统；企业经济业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而主要是企业在生态中联盟和网络关系管理好坏的函数；函数，而主要是企业在生态中联盟和网络关系管理好坏的函数；个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络的发展和公司在个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点。其中的地位成为考虑的重点。莫尔企业生态系统使用演化理论莫尔企业生态系统使用演化理论l一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓、扩展、权威、重振或死亡。段：开拓、扩展、权威、重振或死亡。l管理一个企业生态系统要考虑七个纬度，即顾管理一个企业生态系统要考虑七个纬度，即顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化的每一个阶段，管理者可从这七个方面根据各的每一个阶段，管理者可从这七个方面根据各阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位的目的。的目的。90年代企业战略管理理论的发展趋势年代企业战略管理理论的发展趋势进入进入9090年代后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑战，年代后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑战，企业战略管理理论的重点：企业战略管理理论的重点：传统的经营宗旨传统的经营宗旨愿景驱动型管理愿景驱动型管理竞争定位理论竞争定位理论核心竞争力理论核心竞争力理论高层管理者承担全部战略管理责任高层管理者承担全部战略管理责任激发员工努力、上下层互动与组织学习激发员工努力、上下层互动与组织学习企业愿景驱动型管理企业愿景驱动型管理l在在70年代，管理学者就认识到企业使命或宗旨年代，管理学者就认识到企业使命或宗旨的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分。的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分。l到到80年代，大部分战略管理著作都把定义使命年代，大部分战略管理著作都把定义使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务。或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务。l进入进入90年代后，随着环境的变化，企业宗旨或年代后，随着环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的远景驱动型管理。所谓的远景驱动型管理。企业愿景驱动型管理企业愿景驱动型管理90年代的战略管理理论更加注重强调年代的战略管理理论更加注重强调核心价值、核心价值、使命、组织层次使命、组织层次的的宏大远景目标宏大远景目标等对企业变革等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果，这应被视作未来一段时期企导向和长期效果，这应被视作未来一段时期企业战略管理理论的一个基本趋势。业战略管理理论的一个基本趋势。战略管理理论发展的新趋势战略管理理论发展的新趋势l注重理论的动态化注重理论的动态化l强调从实践中学习的思想强调从实践中学习的思想l各理论学派之间有整合趋势各理论学派之间有整合趋势企业战略管理基本概念企业战略管理基本概念ll 企业ll 管理ll 战略ll 战略管理ll 企业战略ll 战略目标ll 企业使命企业战略管理基本概念企业战略管理基本概念ll 企业以盈利和社会进步为目的，依法成立从事商品生产经营活动，并承担相应的法律责任，具有法人资格的经济组织。ll 企业的含义：l 1企业是一种经济组织.l 2企业是从事商品生产经营活动的经济组织.l 3能独立承担相应法律责任l 4以盈利和社会进步为目的 ll 对企业含义认识的意义：l 1.有利于企业认识自身；2.有利于理论界的研究；l 3.有利于政府制定政策ll 企业系统模式：l 1.时间结构 2.空间结构企业战略管理基本概念（一）企业战略管理基本概念（一）ll l管理管理使被管理者执行管理者的意志。使被管理者执行管理者的意志。ll l马克思：马克思：“一切规模圈套的直接社会劳动或共同劳动，者或多或一切规模圈套的直接社会劳动或共同劳动，者或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动不同于少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”任何组任何组织如学校、医院、教会、军队、政府、商业、工厂、银行、公司等织如学校、医院、教会、军队、政府、商业、工厂、银行、公司等都需要管理。都需要管理。ll l泰罗（科学管理之父）：泰罗（科学管理之父）：“管理就是确切地知道你要别人去干什管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。么，并使他用最好的方法去干。”ll l康纳利（管理学家）：康纳利（管理学家）：“管理就是由一个或更多的人来协调他人管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。”l孔茨（现代管理学家）：孔茨（现代管理学家）：“管理是设计和维持一种环境，使集体工管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。作的人们能够有效地完成预定目标的过程。”制订企业战略的基本条件制订企业战略的基本条件ll 企业要有自主经营权。企业要有自主经营权。ll 企业应有正常的生产秩序。企业应有正常的生产秩序。ll 企业要有一定的管理基础。企业要有一定的管理基础。ll 企业要有足够信息。企业要有足够信息。ll 企业管理者要有制订经营战略的要求。企业管理者要有制订经营战略的要求。企业战略管理基本概念（二）企业战略管理基本概念（二）ll l战略战略战略通常是指在一个比较长的时间战略通常是指在一个比较长的时间内，依据对影响经济发展的各种因素、条件的内，依据对影响经济发展的各种因素、条件的考察和评价，从关系经济发展的全局的各个方考察和评价，从关系经济发展的全局的各个方面出发，研究和制定经济发展所要达到的目标、面出发，研究和制定经济发展所要达到的目标、所要解决的重点、所要经过的阶段以及实现上所要解决的重点、所要经过的阶段以及实现上述要求而配置的资源条件和采取的重大策略。述要求而配置的资源条件和采取的重大策略。ll l企业战略企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。进行的总体性谋划。公司战略公司战略u战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。u英英Gerry Johnson and Kevan Scholes,Exploring corporate strategy,第第7页。页。ll l战略管理战略管理制定、实施和评价使组织能够制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。公司战略的影响因素公司战略的影响因素v公司战略（公司战略（Corporate Strategy）的影响因素）的影响因素v战略所涉及的组织活动范围战略所涉及的组织活动范围v战略与组织资源之间的匹配关系战略与组织资源之间的匹配关系v战略与组织环境之间的关系战略与组织环境之间的关系v战略受到组织内部或组织周围权力拥有者的价值战略受到组织内部或组织周围权力拥有者的价值观和期望所影响观和期望所影响v战略将对组织的长期发展方向产生深刻影响战略将对组织的长期发展方向产生深刻影响;v战略的途径依赖性：资源、能力、价值观战略的途径依赖性：资源、能力、价值观v战略所具有的高度不确定性与复杂性战略所具有的高度不确定性与复杂性战略的层次战略的层次u公司层战略（公司层战略（corporate level）即）即企业总体战企业总体战略。总体战略是企业战略中最高层次的战略。略。总体战略是企业战略中最高层次的战略。竞争竞争/业务战略业务战略(businessstrategy)即经营单位战即经营单位战略，又称经营战略。略，又称经营战略。职能战略（职能战略（Operationalstrategies）又称职能）又称职能层战略，研究开发、营销、生产、财务、人力层战略，研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标资源等方面的经营职能，保证实现企业目标战略管理过程的基本模型战略管理过程的基本模型（strategic management）战略分析战略分析(strategicanalysis)战略选择战略选择(strategicchoice)战略实施战略实施(strategicimplementation)环境环境文化和利益相文化和利益相关者的预期关者的预期资源与资源与能力能力识别各种战略识别各种战略方案方案备选方案备选方案的评估的评估选择战略选择战略规划和配置规划和配置资源资源管理战略管理战略变革变革组织结构组织结构与设计与设计战略管理的若干重要问题战略管理的若干重要问题u战略管理是仅仅管理高层才需要考虑的问题。u战略管理是否只存在于赢利性企业当中？u得到一个公司的战略文本是否就意味着公司形成了它的战略？战略是否可以完全交给咨询公司来制订？u运用精细的战略分析工具所制订出来的战略是否一定优于高层管理运用直觉所得出的战略？u人们经常发现，公司所制订的战略常常与现实存在距离（所谓“计划赶不上变化”），那么制订战略究竟有什么价值和意义？u战略管理并不是“追求完美的艺术”！战战 略略 术术 语语英国航空公司英国航空公司v 使命使命(mission)l l是企业管理者确定的企业生产经营是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（企业的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体）目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体）v努力成为航空业最优秀最成功的企业努力成为航空业最优秀最成功的企业。vl l在企业结构简单的情况下：在企业结构简单的情况下：v1企业的生产技术能提供的产品或服务；企业的生产技术能提供的产品或服务；v2企业产品或服务所提供的效益；企业产品或服务所提供的效益；v3企业产品或服务在某个细分市场上为顾客企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足；所提供的满足；v4企业家有关企业的自我意识；企业家有关企业的自我意识；v5企业的公共形象。企业的公共形象。v在企业结构复杂的情况下：v1 企业目的；v2 企业定位；v3 企业理念；v4 公众形象；v5 利益群体宝安集团的使命宝安集团的使命 宝安集团为中国大陆首家股份制企业，在各方面都具备大规模发展的优势。公司的宗旨是：使全体股东获得良好的经济效益，为深圳地区的经济建设，为社会的繁荣和人类的进步事业而尽企业责任。公司的经营方针为：依法经营、平等竞争，走科工贸、产供销、内外贸相结合，工业、商业、进出口贸易、服务业、房地产业一体化道路。l公司把实现一流的管理和吸引高层次专业技术人才作为经营战略的重要内容，追求管理的精干高效，努力减少人力资源使用上的浪费与内耗。公司通过贯彻“以房地产业为龙头，以工业为基础，以商业贸易为支柱，积极发展其他行业”的指导思想，形成了以工业区开发和房地产为基础产业，工业、进出口贸易、仓储运输和酒店及服务业为相关产业的经营发展格局，成为实力雄厚的综合性外向型企业集团。战战 略略 术术 语语英国航空公司英国航空公司v 目标目标(goal)l l是指企业在其战略管理过程中所要达到是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。（长期目标：获得能力、生产能力、竞争地位、技术（长期目标：获得能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工素质培养、公共责任。领先、职工素质培养、公共责任。年度目标）年度目标）v保证在全球航空运输市场占有最大份额，同时保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额。v在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。v具体目标具体目标(objectives)v我们的具体目标是保持英国航运的我们的具体目标是保持英国航运的增长率，同时在全球扩张中保持优增长率，同时在全球扩张中保持优势。势。v扣除各种费用后每条航线必须每年扣除各种费用后每条航线必须每年获得超过获得超过20亿英镑的利润，只有这亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。样才能更好地满足顾客的需求。不同情况下的战略管理不同情况下的战略管理u大企业与小企业大企业与小企业u业务范围u创始者/所有者的价值观影响u资源u制造业与服务业公司制造业与服务业公司u产品（products）u服务（services）u垄断性行业与竞争性行业垄断性行业与竞争性行业文化对战略过程的影响文化对战略过程的影响u对以往成功的过度自信：线性外推u过度的技术主义对战略管理实践的综括对战略管理实践的综括l战略管理实践战略管理实践l可以做什么？环境机会l应该做什么？竞争与约束l能做什么？资源与能力l想要做什么？管理层偏好l战略的权衡战略的权衡l短期与长期l机会与资源l收益的最大化与损失的最小化战略目标的表述战略目标的表述lSMART表述原则表述原则lS 明确明确Specific 做什么和不做什么做什么和不做什么深圳华为深圳华为lM 可衡量可衡量Measurable可测度的可测度的lA能达到能达到Attainable可行性、可操作性可行性、可操作性lR 有关联有关联Relevant与企业使命是相关的与企业使命是相关的lT 可追踪可追踪Traceable、有时限性的、有时限性的Time-bound战略目标设定时的常见错误举例战略目标设定时的常见错误举例l本企业在本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出年度的战略目标是增加促销支出20。分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，战略目标应是经营活动的一个结果。战略目标应是经营活动的一个结果。改进：本企业在改进：本企业在1996年度的战略目标是通过促销费年度的战略目标是通过促销费用支出用支出20以使我们的市场占有率由以使我们的市场占有率由2上升到上升到6。l本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者。术方面的领先者。战略目标表述实例战略目标表述实例u“实现利润最大化实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡：标准与期限不清，无法衡量考核。量考核。u“增加销售收入与销售量增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。需求弹性不足时两目标有矛盾。u“成为行业中最盈利企业成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水：最盈利的标准与水平是什么？平是什么？应注意的问题v目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌只提财务方面的目标；v企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数量化的领域建立目标；v目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；v企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；v企业的各种目标要清楚和相互一致；v企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。