与零售巨头面对面0

与零售巨头面对面一个新兴行业开始时有数以百计的竞争者，然后经历剧烈的市场竞争和屡次重组，最终只会有少数几个巨头公司主导整个行业。如果一个行业全球化，或者当一个行业正进入全球化的时候，随之而来的就是动乱，全球市场将势不可挡地最终形成巨无霸般的行业巨头公司，比方全球快餐业巨头麦当劳、全球零售业巨头沃尔玛、家乐福等等。正如美国著名管理学者杰格迪斯和拉金德拉在长期观察产业开展之后所说，在绝大多数行业，你就会发现三个最强大而且最有效率的巨头公司，他们控制着7090的市场份额。对这些可以称得上富可敌国的巨头公司进行长期观察和专门研究，并不仅仅是因为他们作为单个企业在商业上取得的无比成功，而是要立足一个行业，站在行业开展与企业成长的双重背景下，探讨他们在特定行业中如何一步步从小到大，从国内领先走向国际扩张并最终成长为行业巨头；探讨他们在特定行业或领域内的专业经验与创新之道等等。沃尔玛被公认为全球零售巨头，是在2001年、2002年它连续两年排名?财富?杂志世界500强企业榜首之后的事情，而事实上，在过去的20年中，沃尔玛以每年2 0 96的速度增长膨胀，业务迅速扩张；2003年，沃尔玛全球的销售额更是高达2563亿美兀。沃尔玛从一个卖廉价衬衫和鱼杆的摊贩登上令人瞩目的美国最有实力的公司的过程，其实是一个坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘，由量化到质变的过程。这种缔造神话的方式，揭示了一个永恒的真理：真正的成功来源于几十年如一日地坚自己的经营法那么。沃尔玛成功的原因可以概括为这几点：薄利多销。这是沃尔玛创立第一家连锁店时就坚持的法那么，是以它的“天天低价为根底的。在沃尔玛有这样一句名言： “一件商品，本钱8毛，如果标价1元，其销售数量却是12元时的3倍，在一件商品上虽所赚不多，但卖多了，就有利可图。 效劳至上。除了低价，沃尔玛另一个引入注目的特点就是良好的效劳，“效劳至上的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释，它为顾客提供的效劳深入到了每一个销售的细节。这也是沃尔玛十大成功经营原那么之一。团队精神。沃尔玛的企业文化的三个根本原那么的第一条是：“尊重个人。沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的效劳，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛拥有一支世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神的凝聚下，沃尔玛才有其他的零售商店无法比较的人力资源。力求完美。在沃尔玛这个具有超强凝聚力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客提供超值效劳的理念都得到了很好的实现，并且依靠这样的凝聚力沃尔玛不断地创新，不断地追求卓越、力争完美。超前的战略规划。除了以上几点，沃尔玛的成功还依靠它有永远领先一步的战略规划。它总是力求做出最新的本地战略，在业态、产品和价格决策、物流管理、地点选择、数量以及跨国业务各方面，沃尔玛都相当有节制，使得其海外投资得到相当稳健的开展。本书以简洁、生动的文字，描述了沃尔玛近半个世纪来的开展历程以及它一步一步登上了零售业巨头宝座经过，介绍了沃尔玛不断开展阶段的历史沿革、领袖风采和独具特色的企业文化，重点展示和分析了该公司在营销策略、人事制度、竞争手段、技术创新及危机化解等方面独具特色的成功经营方法，并使用了大量培训专用的幻灯片、图表给读者以更清楚贴切的借鉴。写作过程中，作者查询、参考了许多国内外零售专家的相关图书、文章资料。由于资料来源广泛、繁多，有些由于时间关系没有来得及标明出处或是无法及时与作者取得联系，在此表示衷心的感谢。同时需要感谢的有：沃尔玛公司的有关人士，他们接受了我们的 访谈并友情提供了相关资料或图片；参与本书资料收集和担任企业第一章 缔造商业神话在1955年?财富?开始推出“世界500强排名时，没有人会预料到，一家零售企业会在2001年和200 2年连续两年排名?财富?杂志世界500强企业榜首，这就是全球零售巨头沃尔玛。全球权威财经媒体?财富?杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢。从乡村小镇起家的沃尔玛坐上全球头把交椅之后，它的一切就成为了零售业界乃至全球商业界的研究对象。在过去的20年中，沃尔玛以每年20的增长速度膨胀，业务迅速扩张，一跃坐上了世界排行榜的头把交椅。200 3年，沃尔玛全球的销售额更是高达2563亿美元。从小镇起家到令世人瞩目的零售帝国，这不能不说是一个神话。这个神话是如何缔造的呢?11 没有玄机的商业神话纵观沃尔玛40余年的历史，不难发现缔造全球零售奇迹的沃尔玛的成功并没有玄机奥秘，只不过是它几十年如一日地坚守自己的经营法那么，说到做到，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘。111 薄利多销早在l 9 62年沃尔玛在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是薄利多销这一条法那么。当时，沃尔玛的顾客定位是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最关键的是以低于周围其他商店的价格出售，因而吸引了众多顾客。后来沃尔玛连锁店越开越多，但“天天低价的法那么始终没有变。沃尔玛的薄利多销正是以它的“天天低价为根底的。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格。在销售同类商品时，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯玛特的价格低5。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的本钱控制。它的本钱控制包括多方面内容。首先，争取最低的进货价格，沃尔玛尽量避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。其次，依靠完善的物流配送系统，沃尔玛的物流系统在世界上是堪称一流的，被称为零售配送革命的领袖。其独特的物流配送体系，大大降低了本钱，加速了存货周转，成为“薄利多销，天天平价的最有力支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法，这种存货方法被许多零售企业效仿。还有就是营销本钱的有效控制，沃尔玛对营销本钱的控制在业内是出了名的，它的广告开支降到了最低程度，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的l3。沃尔玛的营销本钱仅占销售额的15，商品损耗率仅为11，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5和2。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。在这样完善的组织机构的控制下，沃尔玛的薄利多销法那么真正发挥了效用。112 效劳至上除了低价，沃尔玛又一个引人注目的特点就是良好的效劳，它为顾客提供的效劳都深入到了每一个销售的细节。山姆?沃尔顿在其自传中写到：“我们要为所有的顾客提供超值效劳，要做得比顾客所期望的更好，这也是沃尔玛十大成功经营原那么之一。沃尔玛坚信，“效劳第一是其成功的精髓。l 98 5年被美国?福布斯?杂志列为首富，1 992年美总统自由勋章获得者、沃尔玛庞大事业的缔造者山姆?沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。做法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。“效劳至上的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释。从1962年到1992年退休，山姆在引领公司飞速开展的30年中，格外强调要提供“可能的最正确效劳。为了实现这一点，山姆编写了沃尔玛所有员工共同遵守的“三米微笑原那么当顾客走到距离工作人员3米的范围内时，工作人员要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。对于员工的微笑，沃尔玛还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。正是这种效劳使得全世界的消费者都知道了沃尔玛。此外，“太阳下山原那么、“超越顾客的期望等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。沃尔玛这些效劳顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而是深入到具体经营效劳行动中。沃尔玛商店内的通道、灯光都是本着令顾客更加舒适的原那么而设计的；店门口的欢送者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；等等。沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店，都得到“殷勤、诚恳的接待，以确保“不打折扣地满足顾客需要。正是这些事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。113 团队精神沃尔玛能为顾客提供如此效劳的真正源泉是其“以人为本管理理念下的团队精神。在沃尔玛的企业文化中祟尚的三个根本原那么的第一条是：“尊重个人。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的效劳，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级员工分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起，为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重。在沃尔玛，员工不是被称为“雇员(EMPLOYER)，而是被称为“合伙人(PARTNER)或“同仁(ASSOLIATE)。从总裁到营业员的每个人左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。为了提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励方法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物?WalMart世界?上。沃尔玛坚信员工利益与公司的命运是紧紧相联的。沃尔玛除了让工资奖金与员工的工作业绩挂钩外，还实行员工人股、利润分享等制度。沃尔玛坚持让员工从公司的成长中获得好处。事实上，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一名员工的红利，相当于其年薪的5.6。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购置公司股票，同时公司补助1 5的价款。沃尔玛股票从逐渐开始成为纽约证券交易所的明星，从l977年到l987年，股票价格上涨了20倍。1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购置方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。沃尔玛还为员工提供了适合他们的培训，让每一个员工都有开展的空间，只要努力工作发挥出自己的优势，都有得到晋升的时机。利用这些方法，沃尔玛建立了世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神的凝聚下，沃尔玛才有其他的零售商店不能相比的人力资源，其员工可以使他们所制定的各项政策都能够有效的实施。也正是这样一个团队使沃尔玛从最初的折扣店，到山姆会员店，再到后来的超级市场，还有邻家铺子式的便利店，每一种业态都取得巨大的成功。在这期间沃尔玛还在不断地创新开展，建立了自己的世界一流的物流系统，其高效的运营体制成就了一个全新的沃尔玛。1.14 力争完美沃尔玛在这样一个具有超强凝聚力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客提供超值效劳的理念都得到了很好的实现，并且靠这样的凝聚力不断地创新，不断地追求卓越而力争完美。沃尔玛在开展过程中不断地吸纳新的经营理念，迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身开展效劳。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公 司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。通过这样一个全球网络，沃尔玛总部可在l小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。并且在最近两年内，沃尔玛正在加大自己的网络建设，它也将在网络销售方面大显身手。沃尔玛积极采用高科技和电子技术为其高效的管理提供保障。在阿肯色州本特维拉市的沃尔玛总部有高速电脑与配送中心及商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某种商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，由商店最近的配送中心安排送货。这一高效的自动化控制系统使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的缺乏，降低存货水平，减少资金本钱和库存费用。沃尔玛较早地采用了EAS(Electronit Artice urreillance)电子防盗系统。EAS世界第一品牌先讯美资(Sen sormatic)是沃尔玛EAS设备供给商，安装了EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50。沃尔玛防损总监布兰德?文弗斯顿说到，沃尔玛已经着手实行一种新的防损方案源标签的方案(在生产源即生产或包装过程为产品加贴EAS防盗标签，这意味着防盗标签更难被人发现，也不容易被从商品上撕下来)。这一方案已开始在美国实施，在全球范围内推出原标签方案也已在考虑之中。115 超前的战略规划除了以上几点，沃尔玛的成功原因还在于它有永远领先一步的战略规划。具体表现为以下几个方面：最新的本地战略沃尔玛在开店之初就创造了一种新的业态，即当初沃尔顿与其合伙人，在已有1 5家富兰克林50lOO美分特许商店后在城区创立了早期的折扣店。山姆以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场也有开展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，山姆与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张，渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，由顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正到达最有效地满足顾客要求。而后来在沃尔玛优秀团队的创新之下，以最新科技和信息系统将这一战略发挥到了极致。沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行，这造就了沃尔玛真正的核心竞争力，成为和其他零售商竞争时的一大优势。有理有节的扩张策略在业态上，沃尔玛选择了以20世纪6 0年代到80年代在业态寿命周期中刚好处于成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最适宜地点建立配送中心。在地点上，沃尔玛坚持垄断当地市场后再向下一邻近地区进攻的根本原那么和在配送中心周围分布大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上，沃尔玛少于凯玛特，但却亳不影响其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至今时今日才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额缺乏销售总额的1%。1.2 沃尔玛的核心竞争力 所谓核心竞争力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。这是管理大师普拉哈拉德和哈默尔于1990年在?哈佛商业评论?发表?企业核心能力?一文中，正式提出的概念。拉哈拉德和哈默尔接着指出：核心竞争力包括以下五层深刻内涵：它是一种竞争的能力，是相对于竞争对手的竞争优势。它是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领。它是企业所独具的能力，是竞争对手无法模仿的。它是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。它是通过企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。总之，核心竞争力是企业增强竞争力、获取竞争优势的关键。对于零售业而言，低本钱的竞争策略占有主导地位，零售业的核心竞争力大多表现在与低价战略有关的方面。沃尔玛正是在低本钱的支持下，给顾客展示了一个超低售价的零售王国。在沃尔玛的商店中很少见到299美元或者595美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如273美元或52 2美元的价格牌。这就是沃尔玛的超低售价。而支撑它的低本钱策略的就是高效的信息系统和完善的组织机构，这才是沃尔玛真正的核心竞争力所在。高效的信息系统沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作。可以说，沃尔玛在价格上对同行企业的杀伤力远不及它的先进的经营理念和科学化的管理。早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省本钱25，并在减少库存和保持货架充实率上领先于其他零售商。20世纪80年代，沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报 公司的数据库还要大。这里面潜在着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优势。高效的物流系统沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的有力支持。零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，各方面的管理水平的提高主要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供给链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。大型零售商、跨国零售集团使用他们自己的一套系统构建以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备的现代化物流配送系统。沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个局部：高效率的配送中心沃尔玛的供给商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心那么负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心拥有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。迅速的运输系统沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比较的优势。沃尔玛可以保证从进货仓库到任何一家分店的时间不超过4小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有5 %，其结果是沃尔玛的销售本钱低于同行业平均销售本钱23 %，成为沃尔玛全年实行低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络沃尔玛费巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。这大大地加强了沃尔玛的竞争力。独具特色的经营方式沃尔玛在卖场布置和商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供给商和自己的利益来做促销的。总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费者的消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家分店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎商店的数目开展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的效劳，给股东很好的回报。完善的组织管理首先是对员工的管理，沃尔玛有健全的培训体系，可以在企业内部对员工实施有效的培训，这也是多数美国企业无法比较的。沃尔玛的每个员工入职前后的培训内容相当完善。员工入职前的培训时间一般都不少于3个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。其次是对供给商的管理。沃尔玛并不因自身规模大、实力强就通过肆意损害供给商利益来增加自身利润，而是重视与供给商建立友好融洽的协作关系，保护供给商的利益。沃尔玛给予供给商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯玛特对供给的商品平均4 5天付款，而沃尔玛平均仅为2 9天付款，大大激发了供给商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最低进价。沃尔玛局部国际品牌商品的价格优势也非常明显。这一点不是表现在价格标签上，而是表达在其取得的采购回扣上。比方宝洁公司对市场各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在宝洁总部获得可观的采购佣金。另外，沃尔玛打算引用到海外去的创新技术是一套“供给商联系系统。“供给商联系系统使沃尔玛能和主要的供给商共享业务信息，举例来说，这些供给商可以得到相关的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息，甚至更多信息。通过信息共享，沃尔玛能和供给商们一起增进业务的开展，能帮助供给商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。正是在这些其他零售商都不可比较的竞争力下，沃尔玛才有充分的优势来继续它在零售业界的拼杀。第二章 走进沃尔玛目前沃尔玛在全球10个国家开设了将近4000家商场，员工总数1 5 O多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国l O个国家。每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。2003年2月l8日，本顿威尔沃尔玛百货公布了2002年度销售及利润报告。沃尔玛首席执行官李?斯阁先生说：“在整个销售增长缓慢和充满挑战的零售环境下，我们的销售额和利润再创新高。全年净收入首次超过了80亿美元，年销售额增长了近2 70亿美元。沃尔玛从l996年进入中国，至今在华的总投资额已超过1 6亿人民币，创造了超过19万个就业时机，累计纳税逾92 7亿元人民币。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区效劳、慈善公益活动，7年多累计向慈善、公益团体捐献款超过900万元。同在全球各地的沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，效劳于每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客效劳。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和效劳质量，从而促进当地经济的共同繁荣。下面，让我们一起走进沃尔玛，用心享受购物体验。如果你想享受一种非常舒适、非常自由的购物空间，就到沃尔玛去购物。这种购物空间正是沃尔玛在全世界所追求的目标。山姆?沃尔顿先生有一句名言：我们的员工与众不同。这句话被做到了沃尔玛员工的胸卡上。在沃尔玛的店中人们会有“在家里一样的感觉，这正是吸引大多数顾客前去消费的根本原因，这无疑也是消费者心灵回归平静的原因，同时在沃尔玛这种平等、和谐、轻松、自然的感觉能增强消费者的信任感。在沃尔玛入口处有这样一句话：一定要使每一位顾客百分之百满意。沃尔玛每开一家店都希望做到最好，对进来的每一位顾客都希望效劳到最好，这也是沃尔玛经营理念的表达。在它的会员店中，顾客会感受到店员的热情效劳、良好的商业效劳环境、丰富的商品、完善的娱乐设施、参与当地社区建设的热情。沃尔玛所做的这一切都是为顾客着想。除此之外，还有比方天天平价，大量的高科技、精密的控制件等因素使得沃尔玛能够将商品以最低的价格销售给顾客，为顾客节省每一分钱，让顾客在现有收入下享受到更高的生活水平。这也是为了顾客而做的努力。沃尔玛要求它的员工，当顾客走近时就要展开微笑，并主动提供效劳。据他们的员工说，这主要是为了让顾客有宾至如归的感觉。而另外还有他们的标准微笑，即所谓的“露出八颗牙，就是说要让员工笑得开朗一些。因为有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗牙可以确保他笑得很开朗。沃尔玛卖场中的商品也让人们能真正了解沃尔玛的低价策略。在整齐的货架上有许多平常的日用品，这些商品的价格远远低于其他的超市卖场，也正是这样的“天天低价和它的超值的效劳，吸引着中国的消费者前去购物。沃尔玛卖场里能看到的营业员不多，他们只是将顾客弄乱的东西整理好，而没有追着向顾客介绍什么产品，也没有让顾客感到“如芒在背的不被理解和信任的感觉，这恰恰于无形中给了顾客极大的尊重。顾客在商场挑选东西如同在自己家里一样随便，在这种时候，顾客“本想在别的地方买的东西，都不知不觉地在这儿买了。顾客还可以从话语亲切的播送中了解商家推荐的商品名称、价格、性能和优惠条件以及赠品。在假设断假设续的介绍中，顾客可以留意，也可以不留意，但人们会注意自己想买的东西。在电子电器或者化装品以及其他一些知识较专业化的柜台前，当顾客举棋不定的时候，营业员便会走过来帮着挑选，并替顾客将几种同类型产品进行比较，而很少轻率地说产品好与不好。而且营业员的知识都较专业化，使顾客在选购一种产品的同时对几种同类型产品的价格、性能、质量都会有一定的了解。通过比较，顾客自然也就知道自己要买的是什么产品。这种舒适的购物环境会使顾客真正地享受到作为上帝的乐趣，而这种经营方式、经营策略、专门针对效劳顾客的卖场布局，正是沃尔玛历经近半个世纪的开展而得出的经验之作。22 沃尔玛史翻开沃尔玛的历史我们就可以从中了解它是如何创造出今天的零售奇迹的。从小镇起家沃尔玛的前身是创始人山姆?沃尔顿先生在1945年开设的沃尔顿?本富兰克林特许连锁店，这是在阿肯色州沃尔顿家族拥有的第一家零售店。而沃尔玛的第一家折扣店是于l962年7月同样在美国中西部的阿肯色州创立的。人们很难想象在那种“人迹罕至的地方能够成长出沃尔玛这样的零售巨商。而事实上沃尔玛成为了全世界注视的对象，它在零售行业取得了巨大成功，早在1 991年，沃尔玛年销售额就突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。沃尔玛的年销售额相当于全美所有其余百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的开展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼。沃尔玛在创业之初将店址选在了小镇，主要因为当时美国零售业市场已有了像凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司不在5万人口以下的小镇设店，吉布森的开店标准也是在1万人口以上的地区。此时，迅速崛起的一批小城镇居民的购置力旺盛却苦于无处可购，因此在这些小城镇开展将潜力无穷。为了防止直接与大的零售商竞争，同时又有这样一个极具开展潜力的地方，所以山姆敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆各州5000人2 5000人的小镇上，为小镇居民提供各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其他大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。高速开展时期从沃尔玛连锁店股份成立开始，沃尔玛就进入了高速扩张的时期。沃尔玛公司是在l969年正式注册成立的，公司共有18家沃尔玛连锁商店和l 5家本富兰克林商店。成立的第二年也就是l970年lO月1日，该公司的股票上市，沃尔玛正式成为一家上市公司。当时公司将20的股份上市，一共发行了30万股，最后共获得495万美元，这已足以使沃尔玛还清所有的债务。这样一来，沃尔玛再也不用到处借债来进行扩张了。直到此时，沃尔玛的分店还集中在阿肯色州西北角的本顿威尔100公里内的小镇上。从此，沃尔玛开始了向外扩张。沃尔玛公司的商店由镇开到县、由县开到州、由州开到全国，迅速形成星火燎原之势。到1979年，沃尔玛连锁店开展到276家，普及美国11个州，这一年公司的销售额到达了125亿美元。沃尔玛的多元化经营是从1 981年的收购开始的。当时一家总部位于阿肯色州以东田纳西州纳什维尔镇的南部地区的折扣百货连锁公司出现亏损，有意出售。沃尔玛想借此次购并的时机进入南部，以实现公司在地域上的一次突破。此外，当时凯玛特也没有进入南部，沃尔玛希望赶在凯玛特之前进入该地区。通过这次购并，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。之后，沃尔玛的分店数到达349家，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已逼近位居第一的凯玛特。20世纪80年代初，整个折扣百货业虽然仍在开展，但势头已有所减弱。l981年至1982年的经济衰退和通货膨胀导致了劳动力价格、能源和其他本钱上升，这对以低资本、低价竞争为特点的折扣百货业无疑是一个严重的挑战。另一方面，经过20世纪60年代至70年代的成长，原在各自地区成功开展的折扣百货连锁公司，都开始跃跃欲试地企图通过并购弱小者冲出本地区，所以此时的业内竞争是十分剧烈的。而这时的沃尔玛开始转换思维，对多元化经营的战略，特别是对将其成功的折扣经营理念运用到其他领域深感兴趣。在小镇市场日趋饱和的情况下，沃尔玛公司急于探索一些接近较大城市地区的经营形式。为了使沃尔玛继续快速成长，超过西尔斯、凯玛特，成为全美第一，沃尔玛领导层开始探索新路。1983年，沃尔玛公司在俄克拉何马州开设了以山姆?沃尔顿的名字命名的第一家会员制的仓储商店山姆会员店。在这一年年底，沃尔玛开了第一家2000多平方米的药店，经营传统药店的各种保健卫生品。沃尔玛认为，随着美国人口的老龄化，老年人对药品和保健商品的需求将增加。但经过了几年的努力，开了20多家分店后，在公司评估中却发现这项业务并不成功，这些药店最终在1990年初被卖掉了。从1984年开始，沃尔玛公司不仅加快增建折扣百货店，同时还开始一项多样化扩张的方案。一种是大型仓储式批发俱乐部，另一种是小型的折扣价药店。第二年，又增加了工艺品商店，当然这些都是一种尝试，尤其是药店的建立，主要为进入较大的人口密集的城市地区效劳。工艺品店开业于1 984年底，命名为“海伦工艺品店(HelenArtsandGaft)，位置在密苏里州的春田市，约1 5 00平方米，经营与工艺美术相关的各类商品。公司原本是希望将这种商店打入城市，但经营也并不太成功，毕竟这与公司主业相差太远，最后三家艺术品店在l988年被卖掉。沃尔玛一边试验仓储式零售店，一边开始试验新兴的零售形式：超级商店(Super Store)。总结了顾客对特级市场的各种抱怨以及经营中的问题后，新开的零售店，营业面积只有1万平方米14万平方米，毛利率也提高到1718。1988年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有9200人口的小城开业，取名为“沃尔玛超级中心(WalMalSupercenter)。这是沃尔玛公司在美国首先推出的零售经营新概念，实行所谓的“一站式购物。山姆对用超级商店代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，山姆在第一家超级商店开业时致词所说：这是一家沃尔玛店，但又不是，它也许是我们的未来。到1988年为止，已有150家山姆会员店在全美21个州进行营业；l989年，增至lO5家，年销售额将近40亿美元。所有的山姆会员店几乎都是即刻成功的，并对母公司沃尔玛的成长做出巨大的奉献：1983年开始组建，1 9 8 6年销售已占整个公司的1 4，到达1 2亿美元；1989年在公司总销售额中的份额已升至18.8，增长速度大大快于折扣百货店。从l 9 90年起，山姆会员店就占据了美国仓储俱乐部业销售收入的第一位，它采取的是集中战略，通过迅速进入新地区，在某一地开尽可能多的开连锁店求得开展，靠领先于潜在竞争对手获得的忠实会员而赢得先人为主的优势。到后来山姆会员店和折扣百货店成为了沃尔玛的两大法宝。20世纪80年代的10年是沃尔玛走向巨人的10年，它一下从位居西部偏远地区的默默无闻的小镇进入了全美著名大城市，成为全国著名的大公司。同时，仍像一个年轻人那样充满活力，保持着甚至连小公司也羡慕不已的成长速度，追上并超越了老牌零售巨人。这为其在20世纪90年代初迅速跃为全美零售第一，也为日后保持这一地位奠定了根底。开始国际扩建在成为全美零售企业巨头之后，沃尔玛依然以极快速度开展着。l991年，公司建了3个新的配送中心，分别位于印第安纳、阿肯色州、科罗拉多州。每个新配送中心都有约10万平方米面积，全公司共有16个配送中心，总面积约1 3 5万平方米，平均每个中心效劳于家商店；每家商店的标准营业面积也增至1万平方米。沃尔玛进入国际市场时首先瞄准的是同处于北美自由贸易区的墨西哥和加拿大，因为这两个国家在地理和文化上与美国最为接近。l991年，沃尔玛在墨西哥城郊区开了第一家海外分店一家山姆会员店。到20世纪90年代中期，沃尔玛在墨西哥共有1 3家超级中心和28家山姆会员店。沃尔玛的分店仍获得了销售额和利润增长，并很快成为该国最大的零售商。l994年11月，沃尔玛兼并伍尔柯公司的l22家分店，从而进入加拿大，并在进入加拿大的第二年就获得了40的市场占有率，那些原属伍尔柯的零售店的销售额都翻了一番。到第二年底，公司在加拿大已有了136家沃尔玛分店。为了保持增长，沃尔玛进一步加大打入国际市场的力度。l993年，沃尔玛公司成立了国际部，以促进集团国际业务的开展，并投入了大约200亿美元的资金，用于在国外开设新店。在此之后沃尔玛攻克了下一个目标：南美洲。1995年，沃尔玛首先在巴西开了5家分店，在阿根廷开了4家分店，其中包括5家山姆会员店和4家沃尔玛零售店。在经历了这些成功之后，沃尔玛将目标指向了亚洲国家，尤其是中国。因为公司的战略分析认为：中国是世界上经济增长最快、人口最多的国家。1996年1O月，沃尔玛在中国南方最大的经济特区深圳，分别开设了山姆会员店和沃尔玛购物广场。紧随中国之后，沃尔玛在亚洲的第二个目标就是韩国。而早在l994年，沃尔玛公司就开始着手拓展这一市场。在1 998年，沃尔玛通过并购原先由韩国万客隆集团经营的4家商店和6块商业用地，正式进入韩国市场。沃尔玛在海外的扩张取得了相当的成就。1998年度财政，沃尔玛公司国际业务部的总销售额到达上万亿美元，比1997年增长50；净收益262亿美元，比1997年增长10倍。虽然海外销售收入在其总销售收入中的比例不到10，但业内分析家依然认为加快全球化步伐是沃尔玛近两年销售增长速度再次加快的最重要原因。20世纪90年代，沃尔玛不仅兼并了凯玛特公司9家会员店，使沃尔玛公司规模越来越大，而且还将业务扩展到国际市场。1991年，沃尔玛公司与墨西哥著名的Cifras?A合作建立了4 5家合资零售企业。l994年，从Woolworth手中买下在加拿大的1 2 2家商店，并用沃尔玛名号重新开业。l996年8月12日，沃尔玛中国首家购物广场及山姆会员店在中国深圳市同时开业。在世界范围内，沃尔玛的连锁店普及阿根廷(13家)、巴西(14家)、加拿大(166家)、中国(6家)、德国(95家)、韩国(5家)、墨西哥(462家)、波多黎各(15家)及英国(232家)。目前沃尔玛公司在全美有l870家折扣百货店、5 64家超级购物广场、45家山姆会员店。在海外，沃尔玛拥有着l58家零售店、154家折扣店、46家山姆会员店和58家其他商店，总计近4000家分店。23 员工制造沃尔玛确实成功了，它成功地缔造了一个商业神话，但是这个商业神话的缔造者是谁?从它的创始人山姆?沃尔顿的自传中的可以窥见一斑。山姆在他的自传中这样写道：我们非常津津乐道于促使沃尔玛公司成功的所有因素，包括交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等等，但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密，公司飞速开展的真正源泉在于我们管理者同我们的员工的良好关系。山姆和他的员工们能够坚持不懈地去实践他们的根本经营理念，做到十年如一日，四十年如一日这样，那些理念才威力无比。这也是沃尔玛成功的不竭的源泉。231 山姆?沃尔顿?纽约时报?在新闻中是这样评论的：“山姆?沃尔顿被誉为沃尔玛的灵魂一点都不为过。山姆亲手创立了沃尔玛，在将近30年的岁月里，一直亲自料理它的日常事务，决定它的开展方向，并以自己的风格、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了第二次世界大战后美国零售业的最大奇迹，而且成为零售公司中最具个性的公司。可以说，没有山姆就没有今天的沃尔玛，就不会有沃尔玛的成功。从孩提时代起，山姆就下定决心要样样干得出色，这是他的天性。山姆?沃尔顿作为沃尔玛公司的创始人，一直都是作为沃尔玛的灵魂而存在的。在美国这个崇尚个人奋斗和企业家精神的国度里，山姆一生实现了成千上万普通美国人的“美国梦。布什总统在为山姆颁发总统自由奖章时在嘉奖状中写道：“山姆?沃尔顿，地道的美国人，具体展现了创业精神，是美国梦的缩影山姆于1918年3月2 9日出生在美国中西部一个农民家庭，父母都是辛勤工作的农民。对于山姆这样一个成长于大萧条时期的美国男孩来说，辛勤工作和节俭在他的生活中已经成了一种习惯。“决不乱花一分钱的金钱态度也就是在这样的背景下产生的。沃尔顿对金钱价值的认识就是这样，就算他后来成了亿元富翁，节俭的习惯也一点没变。他没购置过豪宅，一直住在本顿威尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，山姆是个“抠门的老头儿，每次理发都只花5美元当地理发的最低价。但是，这个“小气鬼却向美国5所大学捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了很多奖学金。山姆在密苏里大学的工商管理专业毕业后就开始进入零售业工作，除了二战期间短暂的兵役生活外，山姆就再也没离开过零售行业。他在零售工作中逐渐学会了采购、定价和销售。在山姆的一生中，他一直信奉勤奋、老实、友善、节俭的观念，并随着沃尔玛的开展，这些精神在不同的国家和文化中得以表达。山姆一生都在勤勉地工作，60多岁时，仍然坚持早上4：30开始工作，仍一个人驾着飞机到各个店铺去了解情况。他尽可能地保持一年两次对每个商店进行访问。山姆用人也总是挑选那些精力充分、乐于工作并忠于公司的人。他并不太注重学历，很多员工包括经理都只是高中毕业，不少经理是从内部逐级提上来的。山姆相信个人的努力和诚意，并尽力保持与员工的大量个人接触。他待人友好，在员工乃至顾客中享有很高的威望，正是他这种个人魅力鼓励并维系了员工和顾客对公司的忠诚和赞扬。在将近3O年的岁月里，山姆一直亲自领导沃尔玛的日常业务，决定着其开展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅在二战后创造了美国零售业的最大奇迹，同时也成为美国巨型零售业公司中最具个性的一家。而沃尔玛的点点滴滴都表达着山姆个人的思想与个性。山姆一生中得到了许多奖项，其中最高的奖项是在他去世前不久由布什总统亲自授予的总统自由奖章。著名的?追求卓越?一书的作者汤姆。彼德森曾这样评论：“除了亨利?福特之外，山姆?沃顿可以说是本世纪最了不起的创业家。在他的自传中，山姆总结自己的一生：“我一直都在照着自己的志向做事，许多人对工作不满意，我却一生在做自己喜爱的工作，“我的生命远比我所能想象的更为充实有趣，富有挑战性，而且收获丰厚，“有一件事我可以确定，那就是我们改变了美国的零售业，“如果我还是个年轻人，拥有50年前我所具有的才能、精力，我会做什么呢?这有点难以答复，但我可以确定的是，我会从事销售，而且我希望是零售，因为它可以和顾客建立直接的关系。l992年，深居简出的山姆去世。按照遗嘱，他的股份分给了妻子、三个儿子和一个女儿。沃尔顿家族五人2001年包揽了?福布斯?全球富翁榜的第7至11位，五人的资产总额到达93l亿美元，比世界首富比尔?盖茨高出344亿美元，成为世界上最富有的家族。在山姆的带着下，沃尔玛成就了一番伟业。山姆去世之后，由他亲自吸收并培养的一批人继续他的伟业，并且将沃尔玛推上了又一个顶峰。232 罗恩?迈耶20世纪60年代中后期，山姆开始了解到利用电脑进行存货管理的重要性，并也曾努力学习和向专家请教，但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，最后把目标锁定在了罗恩?迈耶身上。罗恩?迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆开始积极游说他参加沃尔玛，但是罗恩?迈耶拒绝了，原因是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了，而且沃尔玛当时还毫无名气。但是山姆仍与罗恩?迈耶保持联系，继续不厌其烦地对他劝说。在这种努力下，迈耶先是被山姆说动到沃尔玛店里参观，最终他参加了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶来后又引荐了另一位专家任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统。事实上，这个系统为今天成功的沃尔玛做出了很大的奉献。20世纪70年代中叶，山姆退居幕后期间，罗恩曾升任沃尔玛的董事会主席和最高执行官。罗恩?迈耶在电脑管理方面的才干，恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位能力超群的分销问题专家还为沃尔玛引进了许多新概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。罗恩所做的这一切为今后沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的根底，而山姆对这位得力助手也绝对是赞赏有加的。233 罗伯逊?沃尔顿罗伯逊?沃尔顿是沃尔玛集团现任董事长，个人净资产为187亿美元，200 2年度荣登全球富豪榜榜首。罗伯逊是山姆?沃尔顿的大儿子，是沃尔顿家族的第二代的领袖人物，也是传媒界中的“平庸隐士。作为现今全球最大的零售商沃尔玛的主席，在“沃尔玛的网页上根本找不到罗伯逊简介的只言片语，更不用说照片了。与微软“皇帝比尔?盖茨那种人尽皆知的“公众形象相比，如果随便问一个美国人罗伯逊?沃尔顿长什么样子，多数人都会摇头表示说不清楚。罗伯逊?沃尔顿遗传了他父亲的特质节约简朴，行事低调，不爱出风头。目前，罗伯逊和家人隐姓埋名地住在沃尔玛的发源地阿肯色州的一个叫做本顿威尔的小镇上的一间亳不起眼的房屋里，任何人都可能误以为他只是一个街边小店的店主。尽管已贵为全球首富，但罗伯逊仍牢记父亲的训示。时至今日，罗伯逊深居简出，过着与美国蓝领工人接近的简朴生活。给罗伯逊理发的师傅根本别指望从全球首富那里得到小费。父亲对青少年时代罗伯逊的影响是巨大的。罗伯逊也这样说：“我从父亲那里继承了两样东西：财产和时刻保持低调的作风。但对我而言，也许后者更为重要。虽然罗伯逊继承了父亲的生活方式，但是对于慈善事业，他却非常慷慨。沃尔顿家族成立的慈善信托基金机构曾为5所美国大学慷慨捐出数亿美元，平均每所大学所得款项超过2000万英镑。234 戴维?格拉斯在创始人山姆?沃尔顿屡次邀请下，戴维?格拉斯于1976年参加沃尔玛，1988年接替山姆成为总裁和首席执行官。在他的任期内，沃尔玛的销售额从l987年的160亿美元增加到1999年的1650亿美元。2000年李?斯科特接任总裁和首席执行官，戴维?格拉斯仍然留任董事会执行委员会主席。最早的时候，戴维?格拉斯是沃尔玛思慕已久的一位商业高手。他第一次接触沃尔玛是在l 9 64年。当时戴维?格拉斯听说了一些关于沃尔玛在零售业令人感兴趣的想法，就从斯普林菲尔德驾车前往。事实上，戴维?格拉斯是在很早的情况下第一次接触沃尔玛的。当时正好碰上了哈里森店开业，天气很热，过道上的西瓜在烈日下爆裂，驴子在广场上乱转，驴粪和西瓜混合在一起的场面呈现在戴维?格拉斯的面前，他大失所望，并预言沃尔玛不会有什么大的前途。尽管第一次接触失败，但是山姆对戴维?格拉斯的兴趣一点也没减，在罗恩?迈耶任董事会主席和首席执行官时，山姆屡次劝说罗恩去把戴维?格拉斯拉到沃尔玛，但没有做到。山姆一直认为戴维?格拉斯是一位极具天赋的人，对沃尔玛来说是个不可多得的人才。1976年，山姆重新出任公司总裁，他再次发出邀请，并屡次写信给戴维?格拉斯，竭力邀请他参加沃尔玛。当时40岁的戴维?格拉斯正在一家名为消费市场的食品连锁杂货店任总经理。沃尔玛邀请他做沃尔玛的财务和配货方面的执行副总裁，这个位置相当于沃尔玛的第四把交椅。消费市场的食品连锁杂货店当然不会轻易放戴维?格拉斯走。为了能挽留住这位人才，他们给他增加薪水。沃尔玛也不甘示弱，立即抬高价码，直到赢得这场人才争夺战。戴维?格拉斯于1976年10月正式参加沃尔玛公司，被任命为公司副总裁。罗恩?迈耶可以称得上是沃尔玛原来的分销系统的设计师，而戴维?格拉斯在分销方面比罗恩要干得更加出色，这使山姆免去了担忧之苦。戴维在调整和改良沃尔玛的会计制度方面也表现得异常出色。他和杰克使公司能保持良好运转和高技术优势。另外，戴维不仅是个了不起的财务总管，还是一位善长处理人际关系的公关人才，他能沉着冷静地将当时庞大而难以调控的公司摆到正确的轨道上。在山姆去世前不久，戴维?格拉斯接任了他沃尔玛董事会主席和最高执行主管的位置。23. 5 李?斯科特李?斯科特的职业生涯浓缩了物流业这20多年扮演角色的变化。李?斯科特毕业于匹兹堡大学，并获得商学学士学位。1979年，他参加沃尔玛公司，先后历任运输总监助理、运输总监、运输副总裁、配送副总裁。l 9 92年，他被沃尔玛任命为公司物流高级副总裁，后为物流执行副总裁。1995年，他被提名进入董事会执行委员会，并很快被任命为沃尔玛公司的折扣店分部的总裁和首席执行官。1999年，他成为沃尔玛公司的首席运营官(COO)和董事会执行委员会副主席。2000年1月，50岁的他被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。在李?斯科特的领导下，2002年，沃尔玛一举成为全球最大的公司。李?斯科特的历程再现了物流管理人才从运输、物流到供给链管理这三个阶段的角色变化，更重要的是，它告诉我们物流与供给链管理对于一个企业的重要性。在这些优秀的管理者的带着下，沃尔玛协同它的员工创造了一个世人都惊叹的零售巨鳄。尽管在新世纪的今天它也面临着巨大的挑战网络销售的亟待完善、规模和效益协调问题，当地市场外乡化难的问题等等，但是沃尔玛从一个乡村小镇用了不到半个世纪的时间，就将自己的事业推上巅峰，这确实是一个神话。截止到2003年2月28日，沃尔玛在美国共开设了l568家折扣店，1258家购物广场，525家山姆会员店和4 9家社区店，总的连锁店数量位居世界第一，当埃克森退居500强次席，通用汽车只能在季军的板凳上遥望稳坐了l5年的榜首宝座时，人们不得不说是沃尔玛引领零售业进入了另一个新的阶段。让我们共同进入沃尔玛真实地感受一下它带给顾客的超凡理念吧。第三 章沃尔玛的开店规划沃尔玛的成功首先要得益于它最初的开店策略。从第一家店开始，沃尔玛就倾向于在小城镇选址开店。这一目标市场定位使沃尔玛在相当长的一段时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的地方悄然长大成林，最终以星火燎原之势迅速在世界范围内蔓延开来。除了小城镇定位，沃尔玛还在经营形式上选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是这种全方位出击，使得沃尔玛抢占了高、低档市场，最后取代了曾经风行整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。 31 主打业态沃尔玛总是在不断地追求新的尝试，就像山姆?沃尔顿在自传中所写：“假设要成功就必须走在变化的前面。沃尔玛每一次开店、每一次尝试新的店铺模式都走在了零售领域的前面。沃尔玛的第一家折扣店为零售业引入了折扣销售的新概念，沃尔玛的第一家超级购物广场引领了美国甚至全世界的新的购物理念等等。二战后，由于消费者的结构层次开始不断变化，原来的中下阶层已逐渐分化为“中上和“中下两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的开店策略。其中1 9 8 3年创立的山姆会员店和1 988年创立的沃尔玛购物广场是针对“中下层消费者，更彻底地做到为顾客减少开支，争取到原来属于西尔斯的大局部顾客。1987年创立的沃尔玛综合性百货商店那么采用了另一种经营形式，装修气派，规模庞大，效劳超级，出售的产品变化多样、独具特色。比较起来，西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。正是由于不断追求创新、不断追求超越，使得沃尔玛最终成为了引领美国乃至全世界的零售巨星。经过不断的补充开展，现在沃尔玛的零售业态主要包括四种： 折价商店。折价商店就是廉价商店。1962年沃尔顿开设第一家折价商店，l970年到达1 8家，1980年到达276家，现在在全球的数量已经到达了l568家。购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，采用一站式购物，适应今天人们