中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升及研究

湖南大学硕士学位论文中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究姓名：周晓春申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理硕士(EMBA)指导教师：谢赤2009-08-20中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究摘要“有效领导力”往往被看作企业成长、变革和再生的关键因素之一。然而遗憾的是，一方面，现状表明目前中国企业还普遍缺乏提升管理人员领导力的有效体系和方法；另一方面，国内针对企业管理人员领导力水平提升的研究并不多见。本文结合现有研究成果和作者的企业管理实践，对中国移动通信集团湖南有限公司长沙分公司(以下简称长沙移动公司)的中层管理人员领导力提升的构成和应用进行探讨。本文首先分析电信行业的发展趋势与竞争环境，了解长沙移动公司的领导力现状。然后，在此基础上，按照公司整体的战略指导思想和原则，对中层管理人员的领导力提升计划进行设计，具体包括四项内容：结合公司战略、核心价值观以及管理现状建立中层管理人员胜任素质模型；参照胜任素质模型中的标准对中层管理人员进行素质评估；根据评估结果分析领导力差距，根据差距分析结果明确领导力提升需求定位；采取合理的提升方法和步骤，分群体、分阶段地开展实施工作，做好效果评估。最后将此计划付诸实施，从培训效果、民主评议对比分析结果和经营业绩改善情况三个角度进行领导力提升效果评估，发现效果良好。关键词：领导力；中层管理人员；中国移动长沙分公司；胜任素质；管理能力-II-高级管理人员工商管理硕士学位论文AbstractEffective leadership is usually regarded as one of the key factors of businessgrowth, innovation and regeneration. However, on one hand, current situation indicatesthat Chinese enterprises are generally short of the effective systems and methods toimprove the leadership of managers, on the other hand, the study to improve the level ofmanagers leadership in domestic is not enough. This thesis shows the research on theconstructions and applications of leadership improvement program of middle-levelmanagers in Changsha Branch of Hunan Mobile Communication Co. Ltd(CSMCC),which come from the studies on behavioral science theory and the authors businesspractice.Firstly this thesis analyses on the development trends and competitive environmentof telecommunications industry to understand the leadships status quo of CSMCC.Then Under the direction of CSMCC strategic target, the program of improving theleadership of middle-level managers of CSMCC is well designed, including fourelements: firstly, combination of companys strategy, core values and managementstatus to establish the competency model of middle-level managers; secondly, referenceto the standard competency model for middle managers to engage in quality assessment;thirdly, based on the assessment results of analysis of leadership gap to define therequirement of leadership improvement; fourthly, to take reasonable steps to enhancethe method, subgroups to carry out a phased manner implementation and do impactassessment. Lastly this plan was implemented, from the training effect, comparativeanalysis of democratic appraisal results and operating performance three angles toimprove leadership effectiveness, which has good effect.Key Words: Leadership; Middle-level managers; Changsha Branch of HunanMobile Communication Co. Ltd; Competency method; Management capabilityIII中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究插图索引图 研究思路图14图 长沙移动公司组织机构图21图 领导力提升计划框架32图 长沙移动公司中层管理人员胜任素质模型维度33图 领导力提升系统方法37-VI-高级管理人员工商管理硕士学位论文附表索引表 长沙移动公司中层管理人员年龄结构表24表 长沙移动公司中层管理人员学历结构表25表 长沙移动公司中层管理人员工作经验结构表26表 长沙移动公司中层管理人员胜任素质模型42表 长沙移动公司培训效果问卷调查结果统计表48表 长沙移动公司中层管理人员三年民主评议比较表48VII湖 南 大 学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、保密，在_年解密后适用本授权书。2、不保密。（请在以上相应方框内打“”）作者签名：导师签名：日期：日期：年年月月日日I高级管理人员工商管理硕士学位论文第 1 章绪论随着社会的转型与进步，企业传统的用人理念和人力资源管理机制受到挑战，外部人才市场的竞争也日益加剧，企业要想获得长期、持续的又好又快发展，要想在激烈的人才市场竞争环境中实现自身的人力资源发展战略，就应充分挖掘企业内部的人力资源，重点开发管理人员的领导力，从而更好地发挥关键人才的价值，强化企业的竞争优势。 研究背景与意义 研究背景“有效领导力(Strong Leadership)”往往被看作企业成长、变革和再生的关键因素。纵观国内外企业的发展历程，不难发现企业的兴衰成败往往与领导者密切相关。领导者最重要的特质就是领导力，领导者对企业的最大作用就在于其领导力的有效发挥。在目前企业管理领域，企业领导力的发展和提升已成为一项重要课题。在管理实践领域，具有战略眼光的企业家越来越关注人力资源问题，日益重视后备人才的培养、企业领导力的提升。某国际咨询公司在对全球超过 530 家公司进行比较后，发现全球最具领导力的公司有一个区别于其他公司的共同特征，那就是最具领导力的公司往往将领导力作为公司组织架构中的一个关键部分。西方国家市场经济发展了多年，无论是在企业组织方面、人力资源管理方面，还是综合管理方面都积累了丰富的经验。在当今全球化的浪潮中，西方国家特别是美国、日本、韩国的企业均取得了瞩目的成就。这些成功充分反映了各自企业对全球化多变环境的适应能力。在动荡变革的环境里，企业能够发展的核心之一，在于企业领导者卓越的领导能力。在美国，企业领导力的特征是以结果和绩效为导向，为实现组织的目标，建立起整套的评估体系，赏罚分明，是一种有效率的公平的领导模式。在日本，企业领导力的特征是激发员工的归属感，发挥自下而上的团队精神。在韩国，企业领导力的特征是注重创新和东西方领导方式的融合。虽然不同的文化背景下领导力的表现形式不同，但一个共同的结论是，在这些国家中成长起来的一流企业区别于行业内其它企业的关键因素之一就是其卓越的领导力。在中国，改革开放 30 年来，尽管也迅速崛起了不少令人骄傲的知名企业，其企业领导人和关键管理人员在克服重重困难、带领企业从无到有、从小到大、从-1-中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究弱到强的过程中，也表现出了过人的胆识、惊人的毅力以及超群的公关能力。但是，应客观地分析其所处的历史阶段、背景，承认中国企业在企业管理方面仍然与跨国企业存在着一定差距。尤其是很多国有企业中的管理人员，受当地文化因素、社会政治环境与经济环境的影响，更多借助于地位、权力、人际关系开展工作，缺少个人必要的领导能力。在现实中，很多国有企业的管理人员只会行政领导，不会专业领导；只看上级脸色行事，唯人际关系，不考虑下属的需求，帮助下属解决问题；只知道为保住自身位置而小心提防他人，而缺少培养后备人才、发展有潜力下属的意识。这样的领导力绝不是一个希望做大做强、能够持续发展的企业应该鼓励和提倡的。在全球电信行业都在面临转型的大背景下，中国电信行业也在面临着重组、变革，未来的行业竞争将更加激烈。中国电信行业起步时间晚、发展迅速，行业内各大企业集体走上战略转型之路，必然面临着激烈的管理人才争夺。领导力提升是各运营商谋求转型的关键。中国移动通信集团作为国内通信运营商“龙头”，一直瞄准“争创世界一流通信企业”的发展战略目标，坚持以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”为企业使命，全面实施服务与业务领先战略，不断加快发展步伐，努力引领技术进步，提升网络、服务与业务领先优势。中国移动通信集团湖南 长沙分公司(以下简称长沙移动公司)在集团的下属企业中位居前列，目前也同样面临着优秀管理人才不多、领导力急需开发和提升的问题。业务转型、多元化，企业战略做出调整，必然对公司作为骨干的中层管理人员提出更高的能力要求；随着企业规模的不断扩大，中层管理人员的管理幅度、管理权限也相应扩大，势必要求中层管理人员具有更强的领导能力。因此，长沙移动公司的中层管理人员正面临着转型和挑战，企业对管理人员的要求要从过去强调忠诚肯干、“执行力强”向综合化的跨专业知识和全面的领导力转变，关注关键管理岗位的胜任素质或胜任能力。 研究意义在前述背景下做国有企业内中层管理人员的领导力提升研究有较大的理论意义和现实意义。首先，在理论层面上，本文回答了在国有企业中什么才是真正有效的领导力这一问题，不仅包含领导力概念的澄清，而且包括领导力内容、标准的探讨。同时，本文重点探讨了如何进行管理团队的领导力提升这一问题，不仅有理论分析、优秀案例借鉴，更有自身管理实践的摸索与总结，与长沙移动公司的管理实际密切结合，在一段时期内进行跟踪研究。作者期望能够凭借对领导力理论的理解吸收，结合自己的人力资源管理实践经验，探索出一套能够适合中国企业管理人员应用的领导力提升计划，为中国的企业领导力研究添砖加瓦。-2-高级管理人员工商管理硕士学位论文其次，在现实层面上，本文也具有较大的应用价值。一方面希望通过实践研究帮助企业领导者和管理人员增强领导力意识，主动承担责任，通过对大多数中层管理人员胜任素质的培养，提高管理团队的整体素质，增强团队战斗力和凝聚力；另一方面也希望这次探索性尝试的结果能够形成一个可供其它企业借鉴的中层干部胜任素质模型和领导力提升计划范本。 相关文献综述 领导力研究 领导概念领导是一种迷人的社会现象，它超越地理、文化、民族的差异，发生在所有团队中。古中国和古希腊的领导者们向哲学家征求意见，埃及人赋予他们的领导者某些神圣的特质，而荷马和马基雅维利这样的著名作家则记载了历史上一些成功的领导者精明而巧妙的领导策略。现今，很多关于管理、领导的时尚也层出不穷，大量的学术专著和论文对领导学的相关课题进行了讨论，在过去的几年中，各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书，种类达几百种，各种组织都在期盼有效的领导和领导力。领导(Lead)这个词是非常容易产生歧义的。从动词的角度理解，领导是一种行为，带领并引导组织朝一定方向前进；从名词角度理解，领导指担任领导的人，即是指挥、激励员工完成特定目标的人。分析现有的国内外研究可以发现，研究者主要是从以下几个方面对领导加以概括诠释的：(1) 领导是一种影响。领导不一定有官衔，领导也不一定是权威，但领导者一定要有影响力。美国组织行为学家彼得诺思豪斯(Peter G. Northhouse)认为，“领导包含了影响力。它涉及领导者如何影响追随者。影响力是领导行为的必备条件，没有了影响力，领导就不再存在”1。美国著名的领导学专家约翰马克斯韦尔(JohnMaxwell)认为，“真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从逐渐累积的影响力而来，必须是逐步赢得的”2。(2) 领导是一组技能。北京大学心理系教授王垒认为：“领导是由一系列具体的行为组成的，是通过领导者的实际行为实施和完成的。不同的人在这些行为上表现出的技能水平不同，领导的效果也就有高下。由于行为是非常具体的，或者说是微观的，因此是具有可操作性的，从这个意义上说，领导技能是可以学习和培养的”3。(3) 领导是一个过程。乔恩P. 豪威尔(Jon P. Howell)和丹L. 科斯特利(DanL. Costley)认为，“领导是个人用来影响团队成员，以实现团队目标的一个过程，-3-中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究并且团队的成员认为这种影响是合理的”4。领导力大师海费茨(Heifetz)将领导界定为“解决人们所持的价值观的冲突，或消除人们价值观与现实之间的距离，是一项变革或适应的过程”5。(4) 领导是一种能力。美国著名学者詹姆斯库泽斯(James Kouzes)和巴里波斯纳(Barry Posner)认为，“领导是一种积极互动的、目的明确的人际影响力，它存在于政府、企业、学校、医院、军队、社会团体的各个层次和各个角落，存在于芸芸众生之中；而领导力就是一种特殊的人际影响力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力”6。国内学者任真等人认为，“领导是指鼓舞和引导他人树立并实现共同愿景的能力”7。从已有的研究出发，本文认为，领导是指领导者在鼓舞和引导团队成员确定组织共同愿景的基础上，通过一系列合理、系统、连贯的领导行为来影响组织成员，以最终实现团队目标的一个过程。 领导力概念不同的学者对领导力(Leadership)也有不同的定义。一些学者认为领导力是领导者的一种品质或行为，另一些认为是发生在领导过程中的起作用的因素综合，还有一些人则从政治角度和人文角度来定义。虽然对于领导力的定义多种多样，但是可以发现一些共同的概念：(1) 领导力的作用是一个动态过程，领导力是领导者和下属共同作用的结果；(2) 领导力包含很多方面的要素；(3) 领导过程在一定的组织结构中发生；(4) 领导力与领导过程以及对目标的追求密切相关。当这样理解领导力的时候，更强调领导过程的双向性和交互性，并且认为领导力是一种可以通过学习而掌握、提升的过程，是动态的。实际上，在很多文献里面，直接将 Leadership 翻译为“领导”或者“领导力”，因此领导力概念在某种程度上可以由领导概念代替。本文认为，领导力是指领导者在鼓舞和引导团队成员确定组织共同愿景的基础上，通过一系列合理、系统、连贯的领导行为来影响组织成员，同时根据与组织成员的互动来调整领导行为，以最终实现团队目标的过程中表现出来的品质或行为，这些品质或行为受多种因素的影响，并且可以通过学习而掌握、提升。 领导理论领导理论是领导和领导力研究的基础。关于领导的思想古已有之，无论在中国还是在西方，记录领导活动的历史文献数不胜数，然而早期领导思想因缺乏系统性和理论性而未形成专门学科。直到 20 世纪 30 年代，领导学从有近百年历史-4-高级管理人员工商管理硕士学位论文的西方管理学中脱胎而出，形成了一门独立的学科。西方领导学产生、演进和发展的进程中，出现了诸多理论和流派，特别是在当代，“领导理论研究更具动态性、创新性、综合性，呈现出多方向拓展的趋势”8。概括起来讲，领导理论的发展主要经历了领导的特质理论(Trait Theory)、领导的行为理论(Behavioral Theory)和领导的情境理论(Situational Theory)3 个主要阶段。(1) 领导特质理论产生于 20 世纪 30 年代，是早期研究领导的主要理论，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合担任领导者。研究者希望通过发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异，力图分析出领导人所具备的特征。特质理论认为，“领导是天生的而不是后天造就的，希望找出历史上各个伟人的特征，并假设这些特征会影响到他们的成就”9。比较著名的特质理论是亨利法约尔(Henri Fayol)的特质理论和埃德温吉赛利(E. Echiselli)的特质理论。亨利 1949 年提出成功领导者应具有 12 点特质8：成就欲强烈；敢于承担责任；尊重上级；组织能力强；决断力强；思想敏捷；自信心强；极力避免失败，不断驱使自己前进；讲求实际，注重现在；亲近上级，疏远下级；独立生活；忠诚组织。领导特质理论力图从领导者个人特质上找出有效的领导特征，即具有什么特质的人最适合当领导，因此它能为选拔与培训领导者提供依据。但至今仍还没有研究证实哪些特性是成为成功领导者必须的条件。特质理论只是说明“一个领导者具备哪些特质会有较大的机会有效地领导下属，但却不能证实哪些特征与领导者的成效有关，没有一种特征是成功的保证”10。(2) 由于领导特质研究方法没有产生预期的结论，第二次世界大战又对领导确认和训练的需要增强，研究人员在行为科学研究方法的影响下逐渐将领导的研究重点转移到对领导者具体行为的研究上来。行为理论研究了领导者在领导过程中所采取的领导行为、领导作风以及不同的领导行为、领导作风对群体绩效所产生的影响，以期寻找最佳的领导方式。这种理论与特质理论有着本质的区别：特质理论认为领导从根本上说是天生造就的；行为理论则认为可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导所具备的行为模式植入个体身上11。领导行为理论研究主要着重点在于：一是研究领导者具备什么样的领导行为，二是研究什么样的领导风格才能提高领导绩效。其中 20 世纪 40 年代的美国俄亥俄州州立大学的领导行为研究最出名，它确立了领导行为研究的两个最基本考察维度：结构维度和关怀维度，并在此基础上提出了 4 种领导方式：高关怀、低结构；高关怀、高结构；低关怀、低结构；低关怀、高结构。20 世纪 60 年代中期，美国德克萨斯大学的管理学者罗伯特布莱克(Robert R. Blake)和简默顿(JaneMouton)设计的管理风格图从“对人的关心”和“对生产的关心”这两个维度出发提出了 5 种典型的领导方式：贫乏型领导；俱乐部型领导；任务型领导；中庸型-5-中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究领导；团队型领导。领导行为理论对理解领导过程作出了一些积极的贡献，从领导者的行为方式来探索成功的领导模式，强调领导者具体的行为方式，找到领导方面的关键因素，从理论角度为领导的培养与开发提供了指导和建议。但是，这些研究的旨趣虽是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式，但却很难实现，“正如特质理论不能确定领导者的明确的个人特征，与其类似，风格理论未能确定与有效领导相关联的普遍行为”1。(3) 20 世纪 60 年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的。研究者发现：领导的有效性f(领导者, 被领导者, 环境)，也就是说，领导的有效性是由领导者、被领导者及其环境因素共同决定的，要根据具体情况来选择领导方式。在这种情况下，权变理论(Contingency theory)或情境理论(Situation theory)开始出现，其基本观点认为，不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内外部条件变化随机应变。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物，只有组织中的各子系统相互作用、相互适应，才能达到最佳的组织绩效。领导权变理论的出现，标志着现代西方领导学进入了一个新的发展阶段。在权变理论的发展过程中，主要研究成果有：费德勒模型 (FiedlerContingency Model)、保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)的情境理论(Situational Leadership Theory)、领导者成员交换理论(Leader-MemberExchange Theory)、路径目标理论(Path-Goal Theory)和领导者参与模型(Leader-Participation Model)等1。自 20 世纪 70 年代末以来，一些学者在领导概念的界定、研究对象和研究方法上都超越了以往的研究，提出了一些新的领导理论。其中，比较著名的有领导的归因理论(Attribution Theory of Leadership)、交易型(Transactional Leadership)与转化型理论(Transformational Leadership)等。领导理论逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。(1) 领导的归因理论。归因理论原是社会心理学中探讨人们行为原因的一种社会认知理论，这里被用来探讨和解释领导行为，从而形成了领导的归因理论。领导的归因理论认为，领导的基础是对人们的行为做出归因，而领导行为则是对不同归因所做出的反应。你对部下的行为做出什么样的归因，你就会采取相应的领导行为。因此，明晰地鉴别人们的行为原因对领导者极为重要，有效的领导者应先正确地鉴别部下的行为原因，而后再采取相应的行动12。(2) 交易型领导与转化型领导。“交易型领导”和“转化型领导”两个概念最早来自詹姆斯麦格雷戈伯恩斯(James MacGregor Burns)对政治领导类型的划分。-6-高级管理人员工商管理硕士学位论文在交换中，领导者给部下提供报酬、晋升、荣誉等，以满足部下的需要和愿望；而部下则以服从领导命令、完成任务等作为回报。以往的大多数领导理论，如行为理论和权变理论，讲的都是交易型领导。伯恩斯认为，这种领导不是没有效果，但其效果要视领导者与下属之间的关系状况而定。转化型领导是指领导者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造性。伯恩斯的这种领导划分，后经追求卓越一书而流行。因为作者在书中宣称，他们所研究的成功企业，在发展阶段都是由转化型领导所决定的。巴斯(Bass B. M.)等人从 1985 年后，在自己大量研究的基础上，深化和发展了交易型领导和转化型领导理论的内容，以致有人认为该理论是由巴斯提出的。巴斯认为，以往的领导行为研究都把部下的绩效和满意度作为评价领导效能的结果变量，而转化型领导理论则把部下对工作任务的情绪反应、自尊、价值观以及领导者的信任和信心等作为变量。他们的研究还表明，转化型领导与低离职率、高生产率和高工作满意度的相关，远比交易型领导的高，其效果也远比交易型领导的好13。在以上各种领导理论的回顾和简评中可以看到，领导现象是一个极其复杂的问题，领导既是科学又是技能，它既需要理论指导，又必须经实践而获得经验。只有理论而无经验当不好领导，只靠经验会导致片面化。对于实践中的领导者而言，应该用领导理论来指导自己的实践。 胜任素质和胜任素质模型研究 胜任素质概念关于胜任素质(Competency)的概念，是 20 世纪 70 年代哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)提出的，认为胜任素质就是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征的总和14。这一概念的起源最早要追溯到 20 世纪 60 年代后期。当时，泰勒理论已经被基本否定，而智商学说也越来越受到人们的质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，但始终找不到满意的答案。这时，以哈佛大学麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可以成为“素质”的东西。绩效可以理解为是员工自身的综合素质与工作因素相互作用的结果。15当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈佛-7-中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究大学教授麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效的预测实际工作业绩的人员选拔方法，后来他便成为国际上公认的胜任素质方法的创始人。解释胜任素质概念的经典模型就是“冰山”模型，这是 1993 年莱尔M. 斯宾塞博士和赛尼M. 斯宾塞在其所著的工作素质：高绩效模型一书中正式提出的16。该模型认为人的特性(Characteristics)就像是浮在海面上的冰山一样，突出在海平面上，可见的只是其中的一小部分，包括技术(Skill)和知识(Knowledge)；而在海平面以下的部分则好比是隐藏在内心的特质，例如自我的想法或看法(Self-concept)、特性(Traits)以及动机(Motive)。在本研究中研究者认为，就企业管理的范畴而言，尤其对于企业中层管理人员来说，领导力首先是一种企业管理人员的胜任素质，而且是构成管理人员胜任素质的重要组成部分。 胜任素质模型概念胜任素质模型(Competency Model)就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任素质结构17。建立胜任素质模型，是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点，是一系列人力资源管理与开发技术(如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等)的重要基础。可以说，胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推动企业发展战略目标的实现18。由于人们对胜任素质的界定不同，构成胜任素质模型的要素不同，得到的胜任素质模型的差别较大。比如，“胜任素质模型描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合”17，胜任素质模型是“一组相关的知识、态度和技能，它们影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训和开发而改善”14，等等。建立胜任素质模型时，通常都是针对具体工作职位，会因组织、因职位类别、因职位水平不同而不同，而且这样的胜任素质模型受情景限制较大，不适合推广使用。所以，人们通常都是建立一般(或通用)胜任素质模型19。莱尔M. 斯宾塞博士和赛尼M. 斯宾塞总结了他们 20 年中研究胜任素质的成果，提出了 5 个通用胜任素质模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每一个模型都由 10 多个不同的胜任素质组成20。其中，企业家的胜任素质模型包括以下胜任素质：(1) 成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2) 思维和问题解决：系统计划、问题解决；(3) 个人成熟：自信、具有专长、自学；(4) 影响：说服、运用影响策略；(5) 指导和控制：果断、监控；(6) 体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。并且，1983 年通过对 216 名企业家进行的跨文化比较研究-8-高级管理人员工商管理硕士学位论文发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任素质有 7 个(分为 4 类)：第 1 类，成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、关注质量；第 2 类，个人成熟：自信；第 3类，控制与指导：监控；第 4 类，体贴他人：关系建立。王继承和时勘对中国通信业管理干部的胜任素质进行了实证研究。研究结果表明，中国通信业管理干部的胜任素质模型包括 10 项胜任素质：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力，通信业管理干部在这 10 项胜任素质上显示出优秀组与普通组有显著差异21。这一研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任素质模型，在中国首次验证了胜任素质评价更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部。 胜任素质模型研究方法采用什么方法建立胜任素质模型，以保证其在人力资源管理系统设计中的效度，也是多年来研究的热点。对各种评价方法的有效性的比较研究结果表明，图片故事练习(Picture Story Exercise)、焦点访谈(Focus Interview)和团体多层次水平考察方法(Systematic Multiple Level Observation of Groups)是评价企业高层管理者胜任素质有效和最具成本效益比的方法20。斯宾塞等人的研究发现，行为事件访谈法(Behavior Event Interview)在胜任素质要素的揭示上更为有效，他们基于多年的研究成果，发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法20。运用行为事件访谈法建立胜任素质模型的具体步骤包括：(1) 确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。(2) 选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。(3) 获取效标样本有关的胜任素质的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈(BEI)、专家小组、360 度评定、问卷调查、胜任素质模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。(4) 分析数据资料并建立胜任素质模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任素质。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。(5) 验证胜任素质模型。一般可采用三种方法来验证胜任素质模型：一是选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任素质模型是否能够区分第二个效标样本(分析员事先不知道谁是优秀组或普通组)，即考察“交叉效度”；二是根据胜任素质模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述-9-中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究胜任素质模型中的关键胜任素质，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”；三是使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任素质模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 胜任素质模型应用随着知识经济的发展，以及知识型员工的增多，胜任素质模型的研究逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源管理实践中发挥着越来越重要的作用。具体而言，胜任素质模型在人力资源管理中的应用主要表现在以下几个方面16：(1) 在工作分析方面。工作分析包括工作描述和工作规范两个部分，其中工作规范主要解决工作岗位对人的要求问题。基于胜任素质的工作分析是以胜任素质为框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任素质，这是一种人员导向的工作分析方法，通过这种方法确定的工作要求一方面能够满足组织当前岗位的要求；另一方面它把组织经营目标与战略紧密联系起来，也适应了组织发展的需要通过优秀员工的关键行为来分析胜任要求，把员工的行为、个性体现在胜任要求的描述上，并结合绩效优秀者的个人特征和行为来定义工作岗位的职责内容，使它具有更强的工作绩效预测性和较高的表面效度。(2) 在人员招聘与甄选方面。合适的素质是取得高绩效的保证为了提高企业的竞争力，企业必须寻找、吸引能够帮助组织达成当前目标与未来战略意图的具有潜能的人才。以胜任素质为基础的招聘能够以组织战略为基础，使得那些对组织成功最重要的素质得到重视。同时从特定岗位的素质要求出发对应聘者进行甄选可以提高甄选方法与标准的针对性和有效性，将能确保找到具有核心动机和特质的员工，使个人素质适合工作和角色要求，既可以减少或避免招聘失误，降低企业的培训成本，又能在工作中实现高绩效。(3) 在员工培训方面。依据岗位的胜任素质模型，通过评估员工素质，可以帮助企业明确组织成员的培训需求，能够找出培训的具体目标和实施培训的关键，从而使培训工作的效果大幅提高降低培训成本，提高培训收益。根据岗位的胜任素质要求设置各种培训课程，能够使员工学到的知识与技能在实际工作中真正发挥作用，从而增加人力资源培训的有效性。根据胜任素质模型中的行为范例，可以有效评估员工的工作行为，能够建立一个良好的培训后续跟踪机制，便于进行培训效果评估。(4) 在绩效管理方面。胜任素质模型建立的前提是确定优秀的绩效标准，在此基础上建立绩效考核指标，能真实地反映员工的综合工作表现，这体现了绩效考核的精髓。在绩效考核中增加胜任素质考核指标，能够充分了解员工的能力状态，-10-高级管理人员工商管理硕士学位论文分析妨碍员工获得更好绩效的障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望，从而帮助员工制定绩效和能力发展目标及行动步骤，在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。同时，胜任素质模型建立了工作行为范例，可以比较客观的评价员工在各方面的工作行为表现是否达到预定的目标，从而增加了胜任素质考核的可操作性。(5) 在薪酬管理方面。胜任素质模型为以能力为依据的薪酬模式提供了新的操作思路，即通过对员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等胜任素质来确定其为企业创造的价值，从而确定其薪酬水平。基于胜任素质的薪酬模式有利于个体和组织核心能力的形成，能够提高员工综合素质，吸引与保留高素质人才。同时，它的立脚点是个人与组织未来发展及持续的价值创造，因此更具战略性。以胜任素质为基础的薪酬模式主要适合知识型企业，因为知识型员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接评价，其绩效的实现更多依赖个人的胜任素质水平。(6) 在员工职业发展方面。胜任素质模型能够帮助员工理解组织需求，明确高绩效的标准，为员工提供清晰的通向成功的路程。基于胜任素质的评价体系，为组织评价员工潜力提供了一致的框架和标准。依据素质模型的要求，对员工进行评价，能够使员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，帮助员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，从而实现个人计划、目标与组织经营战略之间的一致性，让员工和企业共同成长和发展。 基于胜任素质模型的领导力提升研究领导行为理论已经告诉我们，通过学习，领导行为是可以实现复制的。并且，领导力、领导胜任素质作为一组可以被观察和衡量的知识、技能和态度也是可以从教育、培训和相关经历中获得的。领导力可以不断地被提升，可以分等级的进行开发与提升，但是需要较长时间的在实践环境中的应用，并不是通过培训就即可获得22。也正因为如此，并非任何人在任何情况下都可以被塑造成领导者。越来越多的组织更专注于内部成员的发展并通过审慎地选择具有潜力的人员，培养真正能够符合组织需要的领导者。 国外领导力提升研究在国外，有关领导力提升的研究很多，涉及到几乎所有行业，研究比较深入，成果颇多。既有理论上的探讨，也有很多实证研究。就提升方法而言，可以分为两大类，一是企业对领导力的提升；二是企业管-11-中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究理者领导力的自我提升23。其中，企业对领导力的提升是研究的重点，因为企业对领导力的提升具有一定的战略性、系统性和针对性，而领导力的自我提升相对具有一定的盲目性和随意性，并且自我提升的效果因为个人的差异而相差很大。就企业提升领导力的实际做法而言，不同的企业差异很大，因为不同的企业其研究的出发点是不一样的。例如，雅培制药公司设计了以战略为导向和以个人变革为重心的领导力提升计划；联合信号公司则建立了行为模型，设计了基于 360 度反馈和测评的领导力开发方案；麦特公司设计了基于行动学习的管理与领导力开发计划。再如，美国几家大型公司(3M，GE，AMD 等)，通过设立领导力开发中心，确定领导力特征，建立领导力开发模型，然后领导力开发实施24。这些方法中，最有效的开发方法就是领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导25。尤其是辅导这个开发方法，很多实证证明它是一个非常有效的开发途径，因为在经济全球化和文化多元化的竞争条件下，组织变革的压力使得单纯依靠传统层级式权利结构来实现组织目标已难以凑效；与课堂授课方式相比，在工作环境中通过辅导来学习，操作更简便、成效突出、成本低廉；在为员工辅导的同时，可以激发员工的自我发展活力，保持对组织的忠诚。根据美国百联公司(Linkage Inc.)1998 年完成了对 350 家企业的领导力开发问题的研究。他们发现并总结出实施领导力提升的 6 个步骤：一是经营诊断：弄清实施领导力开发和提升的原因，对领导力提升达成共识；二是领导测评：通过测评帮助领导者制定个人的发展计划和行动方案；三是计划设计：企业各有偏重不同，需形成适合企业需要的计划；四是计划实施：目前行动学习在领导力开发中广为流传；五是后续支持：保证参与者学到的知识能够有效地运用到具体的工作岗位上；六是效果评价，根据效果再改进和强化领导力开发计划，消除实施障碍26。2003 年，某咨询公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等 7 个国家和地区 203 家企业的调查，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。这些雇主是这样培养领导力的：一是决策层的高度重视，公司的 CEO 积极参与高素质的领导团队建设。二是优秀员工备受重视；十佳公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能够得到培养。三是合适的方案并能合理地实施；十佳公司的领导力培养计划都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有 90%的 CEO 是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；十佳公司有 90%通过“轮岗计划”、80%通过“导师制”、70%通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。四是能对领导力水平进行衡量；十佳公司中有 90%实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有 60%的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。因此，企业领导力培养与提升是一项系统工程27。-12-高级管理人员工商管理硕士学位论文就企业领导者的领导力自我提升而言，费欧文认为，要培养自己的领导力，首先必须“修身养性”，从小成功到大成功，培养领导的自信；以积极行动，培养适合环境的领导气质；把握临危受命的契机，并肩负领导能力的最大挑战；掌握制定“可行性分析”步骤，顺利解决问题与下决策28。具体情况如下：(1) 培养自信有 4 种方法：使每个人(包括自己)都承认自己是好的；尽量帮助和关心他人；针对具体环境培养所需的特长；始终保持乐观的精神。(2) 领导气质的培养可以采取 7 个行动：专心与目标、注重仪表、抱负高远、有的放矢、充分利用业余时间、保持一些神秘、懂得迂回。(3) 临危受命时，要慎重行事。具体的办法是：上下沟通，目标一致，同舟共济，安全地度过难关；敢于冒险，力避鲁莽；坚决果断，控制局势；严于律己；大刀阔斧地进行调整，革除不称职的人，引进新鲜血液，争取早日实现企业的振兴:依靠人才，反败为胜。(4) 解决问题与下决策，可以根据以下步骤来考虑：决定问题的重心，并作问题叙述：判定关键因素，找出可能采取的行动方案，并分析利弊；作出每项行动方案的相关分析；由比较得到结论，选择能解决问题的最佳方案。经过以上 4 项关卡，领导者的“内功”就炼成了。 国内领导力提升研究在国内，关于领导力提升的研究最近几年才兴起，研究者及其研究内容也逐渐多了起来。其中，王峻松认为在优秀的公司里，为了培育领导力，往往从招聘开始，即尽量招聘能认同公司企业文化和价值观的员工29。陈芹认为，应该注意从以下几个方面构建领导力：一是培养终身学习能力；二是提升经营决策能力，最有效的策略之一是进行目标任务分解；三是持续授权，建立信任30。但是，国内研究普遍存在着深度不够、系统性和动态适应性比较差等现实状况，并且研究者多数重视领导力提升方法的理论探讨或设计建议，结合企业领导力提升的实际过程进行探讨的研究还不多见，有待后继研究去填补这方面的空白。 研究内容与研究方法 研究思路与内容本文将按照图 的研究思路展开相关研究，首先分析长沙移动公司面临的发展环境及内部中层管理人员领导力现状，然后借鉴其它企业的先进经验并结合自身企业实际设计领导力提升计划，将该计划付诸管理实践，最后对该计划的实施-13-中国移动长沙分公司中层管理人员领导力提升研究效果进行评估。研究背景与意义相关理论研究及文献综述长沙移动公司发展环境及中层管理人员领导力现状分析电信业发展趋势与竞争环境分