华凌空调公司的供应商管理库存模式研究

案例:华凌空调公司的供应商管理库存模式研究一、华凌空调基本状况 (一)华凌空调创立于1994年，是香港上市公司“华凌集团有限公司”直接控股的独资公司，注册资本万美元，属专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型公司，1997年成为全国空调行业十大出名品牌之一。既有员工1300余人，其中工程技术人员310余人。华凌空调坚持以“高质量、高档次、严管理”为办厂方针，依托全套引进当今世界上最先进的日本三菱电机技术和管理经验，引进美国OAK高速冲床、日本名牌的大型注塑机、意大利的开料机及台湾的电泳涂装等先进设备构成现代化的生产线，生产能力达到了年产120万台(套)的水平。产品问世后，以领先的技术，可靠的性能，得到了国内外消费者的较高的青睐，成为中国颇具影响力的空调品牌。 面临着日益剧烈的市场环境，华凌空调同样面临严峻考验，从外部环境看，一方面原材料全面上涨，在原材料价格全面上涨，化工产品、铜材、钢材等与空调产品密切有关的材料价格上涨了40%至100%不等。另一方面是既有竞争对手规模扩张，既有竞争对手如格力、美的、科龙、志高等空调公司为形成规模经济，不断扩张。据粗略记录，美的在完毕销售680万台，而格力完毕730万台，比美的多50万台，在，美的和格力筹划都是1000万台。大规模生产有助于摊销固定成本，获得价格优势，但华凌目前的规模与其她竞争对手相比没有优势。最后是空调行业的价格战，导致整个空调行业利润滑坡。图为华凌年销售量状况和年营业额状况，从下图可以看出，与相比，销售量有很大限度增长，但营业额反而下降，重要是由于空调价格每年均有不同限度的下降。 从华凌空调的内部环境来看，库存资产高，华凌空调对库存管理始终采用老式的库存管理模式，即买方管理库存，物料采购回来由公司仓库统一管理。由于公司始终对库存控制缺少有效手段，公司存货居高不下。加上公司的产品品种多，采购筹划与生产筹划不协调，加上牛鞭效应作用，公司的呆滞物料库存过多，与同行业竞争对手相比，材料周转率明显偏低，公司库存控制的工作急需改善。 (二)华凌空调供应商管理现状 一种公司的库存控制与采购管理息息有关，特别是供应商管理与采购筹划管理。 1.采购组织构造 华凌空调公司常用原材料、零配件供应商有三百多家，所供应的原材料重要涉及钢板、铝箔、铜管、塑料原材料、制冷剂、喷塑粉等等，所供应的零配件重要有压缩机、电机、集成电路等电子元器件、饭金件等几百个品种，上千种规格。 部分核心零部件如压缩机、集成电路等是从国外进口，其她大部分原材料和零件是从国内供应商直接采购。国内供应商的地理位置以珠江三角洲和长江三角洲为主。华凌公司生产物料有两万多种，重要物料是一万多种，供应滚约有200家，核心供应商有100多家。华凌空调公司对采购部的组织设立是采用采购管理与采购筹划分开两个职能模块。采购管理归采购管理模块负责，涉及供应商开发、供应商管理、核价管理。如图 具体条购筹划组织实行是由采购筹划模块负责，分电器件采购、大宗原材料采购、塑料件采购、镀金件采购、制冷配件采购和包装材料采购等，如图。 2.采购方略 来购管理作为公司生产经营过程中的一种重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是公司理解市场动态信息、获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的重要职能模块。采购管理除了基本的物流保障和管理监控职能之外，与供应商建立供应链来优化采购渠道，进一步提高公司的核心竞争力，将会成为采购管理新的重要职能。 华凌空调的采购方略着眼于保障生产正常进行和减少采购成本上，重点放在供应商的供货保证和价格方面，减少采购成本和缺货成本，在供货保证方略方面严格控制采购半径，部分供应物料就近设外租仓。加大零部件的通用化、原则化，并加大核心物料辅配，缩减单一货源供货风险。掌控钢材、铜材、铝箔上游原材料采购。 发展全球采购也是华凌采购管理的趋势，人民币升值导致产品价格下降，而国内采购成本不变，引起利润下降，从而削弱了本土产品的竞争力，进而影响整体行业的赚钱水平。另一方面，人民币升值又使原材料进D成本下降。因此，进一步加大对海外采购的力度，才干进一步减少公司采购成本。8月13日，欧盟WEEE指令（村俱废电子电器设备指令）已经正式实行，ROHS指令（有关在电子电气设备中严禁使用某些有害物质指令）也将于7月1日执行。 原材料、原器件的工艺原则和质量等新规定也迫使国内公司加大国际采购数量，真正按照国际化原则去操作。 3.供应商的资格评估及考核管理 供应商的资格对零部件质量和供货期有直接影响，华凌对于供应商的资格评估有完整的管理流程。华凌评估一种厂商能否成为合格厂商，考核指标重要有如下几种方面：。 （l）财务状况。财务的稳定性是供应商保证持续供应和产品质量可靠性的有力保证。财务损益表和资信级别可以显示供应商与否会有良好的体现。 对损益表的分析可以发现供应商运营中的诸多问题。例如，发现供应商的财务状况开始走下坡路，那么采购部门应加快对来料品质的控制，并考虑减少定单的数量或寻找新厂商等替代方案。供应商利润率增长则会提示采购部门有也许获得较低的价格，而利润率减少则意味着供应商要么是生产效率下降、要么是定单不够、产能运用率减少。在任何一种状况，价格上涨都是也许的。此外，有足够原材料的供应、足够生产设备和产能的供应商是非常值得与之保持合伙的。她们一般会有足够的资源来服务客户。反之，如果该供应商的供应断断续续、厂房和设备都是租赁的，那么，在经济不景气的时候，很也许会由于资金问题而影响供货的质量、服务和价格。 （2）品质能力。供应商的品质能力是需要严格考核的另一项重要因素。如果厂商的制造能力不能满足买方的进料检查规定，这样的厂商不值得做进一步调查。 （3）服务能力。服务能力涉及供应商达到承诺交货期、供应商的售后服务。 退货解决、技术支持、临时应急订单应付能力。好的服务意味着可以保证买方与卖方之间的采购渠道畅通。 （4）价格。价格是华凌选择供应商的最重要因素之一。由于空调成本有6070是由采购材料成本直接决定，采购成本的高下直接决定成品在终端市场的价格竞争力。华凌评估供应商的价格的竞争性方式一般有竞价或议价两种。 （5）交货期。外协零部件和其她材料的交货期影响到华凌对市场的反映速度，特别是OEM订单和出D订单，需要精确的交货期和迅速的市场反映能力。 二、华凌空调的库存方略选择及意义 华凌空调需要一种有效的供应链管理方略改善供应链管理现状，提高华凌库存管理水平，提高公司核心竞争力。 1、华凌空调的库存方略选择。 供应链是环绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，形成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最后顾客连成一种整体的功能网链构造模式。191可见，供应链的建立是环绕核心公司而实行的，并且90年代后期供应链概念更加注重环绕核心公司的网链关系。因此，供应链环境下的库存管理也必须环绕着核心公司建立和运营。但是，不同性质的核心公司应采用不同的库存管理技术和措施，才干达到预期效果。这些措施有: 环绕制造商(或分销商)建立节点间的供应商管理库存系统(VMI)，环绕地辨别销商(或起核心作用的大型公司)建立的联合库存管理系统，环绕大规模生产组装型制造商建立多级库存管理系统和可合用于环绕各类核心公司建立的协同规划、预测与补给系统(CPFR)根据华凌空调供应链管理存在的问题分析，华凌空调可选择供应商管理库存(VMI)的供应链管理方略。供应商管理库存作为一种有效的供应链管理方略，它原本是指制造商管理其在零售店的库存，如沃尔玛的VMI系统，宝洁公司将货品放在沃尔玛发售，但所有权归宝洁公司，货品的补充供应由宝洁公A7负责，实质是供应商宝洁公司在替沃尔玛管理存货。目前VMI己延伸到生产制造业，在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行VMI，成品则完全是订单式的，顾客下单，戴尔就组织送货。由于以VMI.CRM等信息技术为基本的订单制的确立，在库存管理方面，戴尔实现了完全的零库存。这意味着在流通活动中，“信息”替代“库存”的效果得到了确认。美的空调在销售年度便导入VMI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的核心公司，供应商则追求JIT及时供货。 供应商管理库存是一种供应链环境下的库存管理方略，在这种方略下，供应商根据生产商的生产筹划和物料需求筹划来进行物料供应和库存管理，通过这种合伙性方略，提高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最优，双方达到合伙共赢的目的。华凌作为空调产品的生产商，供应商有压缩机厂、饭金厂、铜管厂、电机厂等核心供应商，在VMI方略下，这些供应商根据华凌的年生产筹划、季度生产筹划、月生产筹划和周生产筹划，尚有ERP系统生成的物料需求筹划来进行物料的生产和补给，对物料的库存进行管理，通过VMI方略，可以提高供应链的库存管理水平。 在VMI方略的思想下，供应商在华凌的容许下设立库存，拟定库存水平和补给方略，行使对库存的控制权。不仅可以减少供应链的库存水平，并且华凌可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性，供应商获得华凌更大的信任。 2、华凌空调实行VMI的意义华凌空调实行vm工具有几方面的积极意义: (1)减少供应链库存费用。VMI作为一种积极有效的供应链管理模式，华凌对供应商实行VMI可使基于VMI合同的供应链的库存费用减少，供应链的链利润增长，因而比起老式供应链更具有竞争优势。VMI增长供应链上华凌和供应商的价值，减少供应链库存费用，减少华凌与供应商的运营成本，供应链库存环节成本的减少带来最后产品价格减少，可以增强竞争力并增长销售收入，提高供应链整体竞争力，实现华凌与供应商的互赢互利。 (2)提高华凌核心竞争力。华凌实行VMI，就可以从库存管理中解放出来，减少了库存管理和供应商管理的成本，华凌不需要占用库存资金，可以集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、涉及供应商公司发明一种更加有利的局面。 (3)提高供应链的持续改善能力。华凌供应商掌握顾客的库存，具有很大的积极性和:1活性。供应商可以根据华凌物料需求筹划的变化，及时调节生产筹划和采购筹划，因此既不会导致超量库存积压，又可以灵活响应华凌终端市场的变化;在供应链管理中，成本和服务水平之间有着不可协调的矛盾，服务水平的提高往往随着成本的上升，但VMI的实行却使华凌供应商可以在提高自身的服务水平的同步减少成本，提高供应链的持续改善能力。 (4)加强华凌与供应商的伙伴关系。VMI的实行有赖于一种共同的平台，即供应链上游公司与下游公司的互相信任的战略性合伙伙伴关系。只有建立良好的合伙伙伴关系，华凌公司才干较好地与供应商实现集成和合伙，共同在预测、产品设计、生产、运送筹划和竞争方略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。 VMI将华凌的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且规定华凌向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、精确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基本就是生产商和供应商建立起互相信任的战略伙伴关系。 (5)有助于供应商控制库存。供应商掌控物料需求信息，得到更为精确的预测，从而更有效安排生产，增长整个生产的柔性:合理定制原材料采购筹划:按规定进行生产改善，提高产品质量;减少对安全库存的需求。 三、华凌空调实行VMI的战略规定及技术条件 华凌实行VMI模式，要与供应商建立起了一种长期稳定的供应链合伙伙伴关系。这种双方之间关系的变化，直接影响了双方的战略定位，同步双方的战略也会对这种互利互惠关系能否长期维持有很大的影响，因此双方进行公司战略层面的调节是十分必要的。VMI作为一种先进的供应链管理战略与手段，其顺利实行、良好运转需要先进的技术手段来支持和保障。华凌实行VMI的战略性规定与技术条件如下。 1.公司战略的调节 老式的供应链上下游关系是互相对立的，供需双方只单纯地考虑自身利益的最大化，从而导致互相对立、冲突。而供应商管理库存则规定供需双方以供应链利益最大化为目的进行合伙，双方信息共享，互相信任，共同发展，实现“双赢，o因此实行VMI的华凌与供应商双方之间的关系应当是战略合伙关系，而非老式的对立关系。这种战略的调节，是实行VMI的必要措施。华凌战略的成功调节重要需要如下要素:。 (1)华凌最高领导层的全力支持与参与。华凌的高层管理者是华凌公司战略的制定者，其对实行VMI的态度直接影响到华凌战略的调节。没有华凌最高领导层对VMI的支持，战略就很难被变化。目前国内诸多公司还没故意识到供应链整合的重要性，或者对供应链的理解只停留在对这一概念的理解而没有实行的动力或能力。战略的转型需要供需双方的高层管理者共同参与，建立共同的愿景，增进互相之间的信任和发明必要的价值增值过程。这样才干建立起与VMI实行相匹配的新战略。 (2)哺育新的公司文化。VMI的实行不仅牵涉到采购、仓储、运送等物流作业活动，它会影响华凌各个部门的作业活动，需要华凌所有员工的支持和认同。因此哺育适合的公司新文化是十分必要的。华凌公司文化的功能是可以加强员工的凝聚力，协助员工理解华凌的政策，协助她们认同华凌的价值观和目的。与VMI相一致的新的公司文化必须强调与供应商的协同合伙是华凌生存和发展的基本，供应链自身是提高竞争力的工具;也必须协助员工结识到消费者掌握着生杀予夺的大权，供应链上各个公司的合伙是为了更好地服务消费者。 2.华凌组织构造与职能的变化 华凌战略的转变需要组织构造的配合，老式的孤立式职能直线型的组织构造模式是无法满足新的战略的需要。为了实行VMI，必须从优化整个供应链组织的角度出发，打破采购、运送、仓储、生产、分销等部门的职能限制，重构华凌工作流程，建立跨职能、跨公司的供应链运作团队;同步，供应链的负责人必须被赋予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。 3.华凌ERP系统实行 6月，华凌与SAP.SUN以及负责征询实行的联想、高维信诚正式构成了项目实行小组，开始了华凌集团ERP项日的实行。华凌ERP项目应用SAPRl3软件，实行范畴涉及华凌本部及其二十多种驻外机构及海外业务，共实行了ERP的6个模块，分别是MM(物料管理)、PP(生产筹划管理)、SD(分销与销售管理)、Fl(财务会计)、CO(管理睬计)、HR(人力资源)，如下图所示。实行范畴覆盖了华凌集团最核心的物流、资金流及信息流的信息化管理。 4月，华凌ERP公司资源筹划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务解决的原则化，使供应商对华凌的库存状态能随时进行跟踪调查和检查，为VMI的实行提供必要的技术条件和基本。 4、建立基于Internet的电子数据传递 在VMI管理模式下，供应商和生产商之间不仅可以实现同步的分析各自的库存、对公司的库存进行有效实时的管理和控制，并且还可以通过Internet来进行订单解决、网上结算、库存信息查询、库存管理等业务，使生产商实现零库存的管理，保证整个供应链的同步、优化、协调的运营。华凌要实现网络化VMI的管理，可在ERP系统基本上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供多种信息存取、解决等服务。 5、条码技术的应用 华凌公司自开始成品和核心零部件中应用条码技术，如压缩机、冷凝器、电控板等。华凌既有的条码系统限于在成品入仓、出仓和中转仓等各物流环节，没有应用到采购系统中。将华凌的出入库实现条码扫描，实现对物料的精确辨认，便于供应商随时跟踪和检查华凌的库存状况，迅速反映需求。 6、建立华凌与供应商之间互动双赢的合伙框架合同华凌通过与供应商协商来拟定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合伙双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和解决等有关业务流程的问题。 四、华凌空调实行VMI的方案设计 实行vm工要循序渐进，华凌空调在实行vml时要根据自身条件和实际状况选择实行方案。 1、华凌公司VMI的实行方案。 根据本文对生产商与供应商之间的供应商管理库存所下定义:供应商管理库存是一种供应链环境下的库存管理方略，在这种方略下，供应商根据生产商的生产筹划和物料需求筹划来进行物料供应和库存管理，通过这种合伙性方略，提高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最优，双方达到合伙共赢的目的。华凌实行VMI的方案归纳如下:华凌空调在SAPR/3的ERP系统基本上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到华凌的订单内容，涉及品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过Web的方式登录到华凌B2B网站的页面上面。供应商提供物料，并将它们存储在华凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过华凌的13213网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在华凌的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到华凌公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后予以结算。 2.基干Internet的华凌VMI模型及分析。 实行VMI是以华凌和供应商的合伙为基本，将华凌的库存纳入到供应商库存管理中进行统一管理，从而达到供应商管理库存的目的。在功能上要实现供应商对华凌库存的协同管理和实时控制，支持华凌对库存的调节，同步还要能满足华凌正常的生产需要所采用的决策。供应商不仅可以客观评价放在华凌的存货，并且还可以决定产品的原则，决定存货点，决定补充存货、交货的流程，并建立多种库存优化模型。华凌的库存是由提供华凌物资的所有供应商管理，同步各个供应商之间也不断的进行信息交流，使整个供应链上的库存量和库存控制水平达到最优。因此应当不仅仅是把VMI作为一种库存的管理方式，更为重要的是它还是公司的一项资源来源，它们之间互换的不仅仅是库存信息，并且还涉及公司的生产筹划、采购筹划、需求筹划、质量体系以及退货信息等，尚有供应商的交货筹划、运送安排、生产进度、补充库存等信息。其功能构造如图所示。 对于华凌而言，所关怀的内容就是公司在生产过程中所消耗的库存，库存利润率以及应当付给供应商的货款和库存的盘盈状况;而对供应商来讲，她们必须实时理解华凌的库存量、补给方式、收款状况等信息。华凌的库存是联系两者的纽带，两者虽然都是通过度析华凌的库存，但是出发点却不相似。供应商全权管理了华凌的库存，一旦华凌的库存低于安全库存，为了不影响华凌的正常生产，供应商必须立即补充库存。华凌通过ERP系统进行公司资源的管理，将所解决的成果提交到Web服务器上。供应商通过浏览器向华凌的Web服务器提出申请，例如:物资目前库存信息、低于安全库存的物资以及某段时间内消耗的物资金额等，当供应商通过了Web服务器的身份判断后，服务器就返回该供应商提交的申请的成果。 五、华凌空调实行VMI的具体环节 见下图所示VMI的实现模式，综合某些公司采用的措施，具体环节如下:1.成立VMI实行项目组。成立VMI实行项目组，对销售数据、生产物料的库存、缺货率进行记录，分析实行VMI的可行性、收益及风险等，宝洁公司与其在香港的一种零售商的VMI项目就是组建了多功能小组。小组的成员都来双方的各个部门，能对方案进行较全面的分析。同步聘任专业的管理顾问征询公司进行专业指引。 2.让供应商接受VMI的供应链管理思想。在分析可行性基本.上，与供应商进行商谈，简介并让其接受供应链管理的思想。要让供应商结识到VMI是一种有效的供应链管理模式。它增长供应链上各节点公司的价值，减少供链库存费用，减少各节点公司的运营成本，提高供应链整体竞争力，实现各节点公司的互赢互利。 华凌公司有供应商200多家，零部件出口内销加起来有将近一万多种。要让所有供应商接受VMI的思想并能执行不容易，个别供应商不能接受的可以考虑替代或先在系统外操作。如何让供应商变化思想，结识到实行VMI是一种双赢的合伙，是非常重要的。 3.华冷与供应商A方高层谈判。在各方统一思想的基本上，让华凌高层与重点供应商(如压缩机、饭金、铜管、铝箔等供应商)高层谈判，旨在建立一种高度的信任合伙关系。实行VMI是与公司战略紧密有关的，因此高层的参与是不可少的。同步，高层的参与有助于提高双方的合伙限度。 4.双方签订合伙合同。华凌与供应商双方高层达到共识后，由供应链管理部门与供应商签订具体周密合伙合同，明确契约性条款，界定和巩固双方的责任和义务。这种合同的内容将体现双方的能力、职责范畴、合伙关系的性质和有关的指标体系等方面。重要涉及零配件库存水平的最低和最高限度;订货和补给周期(采购方的采购周期、供应商的补货周期);对有关数据的提供、预测、补给和仓库管理的负责;产品质量规范和检查;信息系统的共享限度和彼此沟通状况;仓库满足需求的精确率;任何一方未能履行其职责的相应补救措施。 5.建立VMI绩效考核目的。签订合伙合同后，华凌空调要建立VMI绩效考核目的，如合适的库存周转以及良好的服务水平和尽量少的缺货率。由供应链管理部定期进行考核，对供应商实行奖惩措施。 六、华凌空调实行VMI存在的核心问题及解决措施。 VMI意味着合伙，VMI自身就是一种合伙。华凌在实行VMI过程中要注意如下核心问题:。 1.建立一种合伙伙伴关系。华凌与供应商要建立一种合伙伙伴关系，互相需要充足的信任感。VMI的实行有赖于一种共同的平台，即供应链上游公司与下游公司的互相信任的战略性合伙伙伴关系。只有建立良好的合伙伙伴关系，华凌公司才干较好地与供应商实现集成和合伙，共同在预测、产品设计、生产、运送筹划和竞争方略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。VMI将华凌的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且规定华凌向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、精确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基本就是生产商和供应商建立起互相信任的战略伙伴关系。 2.供应商的货品存货所有权。在此前，华凌在接受供应商货品时，所有权也同步转移。目前，供应商提供物料，并将它们存储在华凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过华凌的B2B网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在华凌的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到华凌公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后予以结算。这种合伙关系对于华凌公司的好处是显而易见的，即库存成本更低。对于供应商也是有益的，由于供应商可以协调配送与生产，从而减少总成本。从供应链的角度考虑，整体库存成本得到优化。但是随着存货管理责任的增长，供应商的费用会上升，并且，如果生产筹划变更，存货有也许会退回给供应商，同步供应商的存货成本会提高。因此，华凌公司有必要与供应商建立契约性关系，与供应商进行利益共享。如通过提高物料单价、缩短货款结算期或每年进行返利，以回报供应商的合伙关系。 3、华凌实行vml而引起的物流问题。华凌有60%的供货商是在珠三角一带，距离车程当天可到。其他的供应商要在华凌公司或周边租赁仓库。为了便于管理和成本角度出发，华凌要在公司或公司周边建立诸多仓库，把仓库提成诸多片。 运送距离长的外地供应商，如运送时间3-S天的供应商，租赁一种片区，仓库所有权归华凌，并把零配件放到片区里面储藏。 4、生产筹划的严谨性。在实行vml后，供应商根据自身库存和华凌的生产筹划自动进行补货，因此生产筹划在制定期必须严谨，同步需要有有关部门对筹划进行确认，并有筹划的考核。否则，生产筹划调节会引起供应商物料的库存积压，库存成本增高，逐渐会影响到供应商对库存管理的积极性。 5.全面提高公司素质。实行vml要提高公司素质，实行要循序渐进，vm2跟ERP同样，其精髓在于其管理思想。华凌公司实行vml一方面提高公司素质，提高公司员工对VMI模式的理解。对于供应商也是同样，要提高供应商对vml模式的结识，供应商会觉得vml是非常有助于下游生产厂商而不利于供应商的一种管理模式，事实上不是。一方面，生产商将库存控制转移到供应商手中，生产商自身也必然承当由于库存局限性而带来的风险。另一方面，供应商承当库存压力，必然对库存持更谨慎的态度，更注重库存成本的控制。因此，在vml模式下，规定生产商具有更为精确的销售预测及生产筹划，特别是生产商和供应商之间要有更良好的信息沟通，这也意味着生产商和供应商之间结成更为紧密的供应链合伙关系，这种紧密的合伙必然推动供应链整体效率的提高，双方都能从这种紧密的合伙关系中获益。 6、实行VMI要循序渐进。华凌在实行VMI系统化管理时根据实际状况选择实行的模式，如在实行vml初期，也许诸多供应商不乐意投资vml系统的软件，华凌可以参照美的空调的VMI实行模式。美的空调在ORACLE的ERP基本上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，涉及品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过W七b的方式登录到美的的页面上面。 七、实行vml的其她保障措施 在实践中，履行vml远比想象的要复杂。由于如果一种单一的供应商在一种生产厂周边为其特别设立库存，其物流成本不言而喻会比直接向生产商发货高得第四章华凌空调实行VMI的方案设计与保障措施多，在供货量达不到一定规模的状况下，供应商不会赞同这种方式。而对于生产商而言，它同步面临多家供应商，各个供应商管理水平良分不齐，信息沟通技术对履行VMI管理也至关重要。运用第三方物流，可以把供应商各自分散的物流需求整合起来，共同分担配送中心的成本，各自的物流费用均有所减少。供应商、生产商通过与第三万物流的合伙，VMI实行会更加顺利、有效。 所谓第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL），即是指生产经营公司为集中精力搞好公司主业，把本来属于自己解决的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务公司，同步通过信息系统与物流公司保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。 VMI与第三方物流是互相包容的。当VMI的实行双方为了进一步提高供应链的运作能力、压缩供应链的物流成本时，完全可以引入第王方物流来对整个供应链的物流进行运营与控制，从而形成一种如下图的由生产商致力于成品生产，供应商致力于物料生产、需求预测和库存控制，第三万物流合伙伙伴致力于从供应链整体进行物流控制的全新的VMI系统。VMI必然是作为供应链管理整合者的第三方物流公司的下一种所提供服务的发展方向。 联想集团运用第三方物流公司实行VMI就是较好的例子，联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的规定，并己经引起了供应商的注重。联想集团选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流公司。联想在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产规定定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完毕对生产线的配送。从其收到告知，进行确认、分拣、海关车报及配送到生产线时间时效规定为25小时。 这项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货品信息的共事与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应键大大缩短，成本减少，灵活性增强。 在汽车制造行业，也有同样的例子，中国物流公司作为第三方物流公司，协助沈阳华晨汽车实行VMI管理。在中国物流公司介入之前，部分供应商已经分别在华晨生产厂周边设立小规模库存，但效果并不好。重要是各个供应商没有先进的库存管理系统，无法进行精确的库存控制，华晨无法及时理解供应商的库存状况，只能通过半强制性指令对供应商的库存水平提出规定。同步华晨每次启动生产筹划，都要分别向这些供应商发出指令，沟通过程复杂且容易出错。在这种状况下，华晨提出设立一种集中的生产配送中心，而中国物流公司则积极配合华晨报行VMI管理。由于第三方物流的介入，可以把供应商各自分散的物流需求整合起来，共同分担配送中心的成本，各自的物流费用均有所减少。此外通过第三万物流的信息系统，供应商在配送中心的库存变得完全透明，库存控制效果明显提高。通过这种新的库存管理模式，华晨在库存资金的占用方面减少了数千万元。 第三方物流整合了多种物流功能，拥有专业的物流信息系统和完善的服务网络。因此由第三万物流参与VMI实行将会越来越得到供应商和生产商的认同，也是VMI发展的一种趋势。 因此与第三方物流公司合伙也是华凌实行VMI的一种可行方案，图所示: 为华凌与第三万物流合伙实行VMI方案。华凌公司、第三方物流与供应商合伙分工如下； 1、华凌公司：只提供硬件环境，无需承当操作、管理和风险：零库存管理；只需面对第三万物流客户服务经理，减少繁琐的工作；通过高集成的第三方物流电脑系统即时跟踪货品的运作状况。 2、供应商：保证生产需求。只需足量原材料储存于第三太仓库内，操作、管理、风险转移。 3、第三万物流：专业负责操作和管理，提供优质物流服务。