公司部门日常管理实务

平常管理体系图管理项目例子以TQM改善公司体质结识PDCA管理循环单位的任务与职务订定管理项目重要管理项目一览表重要管理项目管理基准与目的明确管理措施与检讨有关原则何谓有关原则二，如何订有关原则？有关原则内容可含点检原则管理措施与有关原则的检讨筹划检讨有关表格异常分析1-2解决问题的思考重点二、异常分析概念三、异常分析的思考环节四、异常分析应注意事项异常分析对策表异常处置再发避免的具体作法异常问题一览表实绩报告与自主进行平常管理实绩月报表权限订定权限一览表平常管理体系图真因平常点检应急措施修改，制定原则设定管理基准拟定任务与职务展开管理项目选定重要管理项目与比基较准再发避免目的筹划应急措施查检过程以成果来诊断实行教育训练措施筹划 A P C D异常分析订定管理措施明确有关原则收集数据教育训练实 绩依原则实行拟定权限检讨现状 正常不正常正常 管理项目例子 返 回采购进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新开发厂商数生管交期延误迟率，产量目的达到率，生产筹划变更次数，制令错误件数，外包交期延误率物管库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额制造产量达到率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数品管顾客抱怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均解决时间，仪器校正达到率开发出图准时率，设计变更次数，开发案中断件数，开发进度达到率，出图错误件数，设计周期营业营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达到率，呆帐金额，订单取消件数管理员工离职率，教育训练时数，招募达到率，出勤率，工伤件数，员工满意度财务月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数 返 回以TQM改善公司体质（一） 近年来客观环境对公司的冲击1 台币长升值2 人工成本的上升3 劳工局限性4 保护主义5 自由化6 劳工意识的昂首7 消费者及环保意识昂首8 社会不安定（二） 业应有强健的体质 虽然低成长时代也能生存发展1 能守合理化减少损益平衡点效率高、没挥霍、不良品少2 能攻不断适时推出市场需求的新产品3 人和公司经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基本（三） TQM是强化公司体质的有效工具调查日本公司引进TQM的目的时，发现以强化公司体质为第一目的者最多戴明奖实行获奖公司引进TQM之目的，如次页TQM可促使下列体质改善（1） 发掘问题（2） 注重筹划（3） 注重过程（4） 重点指向（5） 注重事实（6） 全员有体系（system）指向（四） 推动TQM须强化部门管理能力NO公司名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁华的健全体质2山形日本电气引进TQM改善公司体质。3横河、HP（1） 确立品质之体制（2） 改善公司体质（3） 与HP公司积极合力合伙4韵律钟表全员参与改善体质，使产品流通世界5清水建设（1） 注重品质经营（2） 意识改革6日本制钢所（1） 实行公司体质改革，使经得起环境变化（2） 获得顾客信赖与满足 返 回结识PDCA管理循环（一） 对管理的误解1 将管理当成理论性，抽象性，精神性2 将管理当成管制，限制，箝制3 将管理当成高阶层或某些阶层的事4 没有注重管理目的或目的之明确5 将管理局限于爱拼才会赢不注重措施6 完全用KKD不注重事实管理7 将管理郑重于人治（二） 何谓管理1 设定筹划，并为达到此筹划之一切活动的全体，-Dr.Juran2 管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表达，如下图教育、训练决定目的目的检查要因决定达到目的的措施工作实行再发避免应 急 措 施 A PC D处置计 划调实施查（三）管理活动分类1 管理活动维持、改善2 维持是遵循原则从事工作并针对成果的异常状态，采用措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部成天忙着解决，是不太也许有什么改善的。3 改善是打破现状、发明变化、提高实力、将目的放在较目前水准高的地方，拟定达到筹划并的确执行，固然要随时掌握实行成果，若有反效果或无法达到目的情形，则须再进一步检讨，采用解决措施。4 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，并且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的PQCDSM的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步A PC DA PC D改维持善改善维持 返回 单位的任务与职务订定一， 现状检讨 管理由现状 发，为了有效地进行单位的平常管理，须就现状分析，以明确单位 （应当做什么）一 即任务与职务 。二， 何谓任务与职务1 任务即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能。一般可包含P。Q。C。D。S。等功能。2 职务各单位为完毕其任务所应肩负的事项或范畴。三， 如何订定职务1 列出单位 目前的业务或工作，并逐 项检讨其目的，对于目的不明确或没故意义的项目以及与她单位划分不清晰的项目皆标示记号。2 为了使后工程满 足须向后工程请教应做的项目 ，并列记之，对于双方有不批准见的项目的记号。3 由单位 任务展开手段。4 将1。2。3。所列项目加以整顿，对于有标示记号之部分进行沟通，并呈上级审核。四， 如何订定任务1 从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。 2 由组织系统思考本单位应发挥的功能 。3 从满足 后工程的需求思考须发挥的功能。 4 将1。2。3。综合归纳成一段或二段完整的词句，并便其内容涉及P。Q。C。D。S。M（非所有）之功能，然后呈上级审核 返回任 务 与 职 务 表单位项目内 容1任务2职务主管 填表管理项目（一）何谓管理项目？ 为具体评价单位职务执行的成果与否达到目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。（二）如何决定管理项目？1 分别从Q。C。D。的角度，就职务逐项思考“以什么项目来 量职务 成果的好坏”， 并列记之。2 将反复或没故意义 的项目删除，合并。3 量使单位的管理项目能具有P，Q，C，D，M，S等功能之项目。4 明确各管理项目的定义及计算方式。5 整顿后呈上级审核。P生产性。 Q品质 C成本 D交期 G安全 M士气 返 回重要管理项目一览表单位管理项目定义或筹划处方式评 价 角 度优先顺序重要管理项目管理基准目的上司关怀后工程规定现况不稳与任务关连主管 填表 返 回重要管理项目（一） 何谓重要管理项目？ 由单位的管理项目中，经合适评价后，觉得目前 较重要的项目。（二） 如何决定重要管理项目？1 分别从（上司关怀），（后工程规定），（现况不稳），（与任务关连）四个角度 来思考各管理项目的重要性 。2 以3段或多或5段评价来衡量。3 整顿后依优先顺位，拟定46项为重要性管理项目。4 呈上级审核。重要管理项目应定期检讨，并依成果作合适调节，增订，修正。 返 回管理基准与目的（一） 何谓管理基准？ 本单位 既有有关条件在管制状态下，可以充足发挥实力的水准值。（二） 如何决定管理基准？1 依过去数据，80%以上可达到的水准为管理基准，但须清除异常值。2 若无过去数据，则以经验 上有把握的水准为暂定管理基准。3 依季节性，分别设定管理基准。4 管理基准 实力，管理基准 平均值，管理基准 目的 。5 管理基准为一实力水准值，在单位 的管理项目中，一般不须如管制图考虑上、下限。6 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。值的多少，经PDCA运营后，自能明的确力。（三） 何谓目的？ 配合公司年度方针，本单位盼望接受挑战的水准值。目的 须是将来也许达到者。若现状与目的差距很大时，考虑分段完毕。 返 回明确管理措施与检讨有关原则（一） 何谓管理措施？ 为掌握管理项目执行成果与否超过基准，所采行的方式，其内容涉及：1 过期一查核执执行成果的频率。一般课长为月或周； 股长为周或日； 领 为日，小时，初品； 作业员为100%自主检查。2 管理图指使用何种图表显示实际与否超过基准。 一般用：目的推移图月份管理界线达到率 三个月累绩目的推移移动累积推移图 返 回一、何谓有关原则？将达到管理项目之管理基准的有关工作措施定为原则，如从业员住宿管理措施，考勤措施。二，如何订有关原则？1已有措施官现状整顿法：（1） 明确与管理项目有关的工作范畴。（2） 检讨目前如何做。（3） 检讨与否须原则化所有？部分？与否原则化原则。（4） 整顿并作合适修改（目前做得到）。2没有措施重点整顿法：（1） 究明因果关系。（2） 掌握影响度大的要因（KKD）（3） 针对重要要因下对策。（4） 措施整顿成原则。 返 回2.有关原则内容可含点检原则：（5） 何谓点检原则？ 为达到管理项目的管理基准，在重要过程，须明确点检项目及其点检措施，并定为原则，如消防设施点检原则，锅炉自我点检原则。（6） 如何定点检原则？1 究明因果关系2 掌握影响度大的要因3 针对大要因设定点检项目，由担当选定4 检讨点检措施图表，抽样，测定，实务担当，对策担当。5 初期可依K。K。D。暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。例： 点检原则点检项目图 表抽样测定实务担当对策担当1液体浓度查检表1回/日，浓度分析2液体比重查检表1回/30分，比重计测定 返回管理措施与有关原则的检讨筹划单位重要管理项目管理基准目标管理措施有关原则制定或确认有关原则预定表检查表名称周期管理图名称编号 返 回检讨有关表格 （一）目的为对的，迅速，简易地收集各管理项目的成果数据与过程数据，须确认“与否有表格？”，“表格合适否？”，“表格例行化否？”（二）如何设计合适的表格1 以5W1H方式检讨WHY目的为什么WHAT收集什么数据WHEN期间，时间，周期WHERE地点WHO收集人，记录人HOW如何抽样，测定等2 根据上面的检讨，设计表格考虑层别考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。 返 回异常分析一、问题的意义1-1何谓问题规定与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题提成两个层次：（1） 异常问题应当做到（得到、达到）或尚未做到（得到、达到）或不应当发生者，表达现状比基准不好，而实力没有发挥出来。（2） 改善问题 但愿做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表达现状与等有差距，而但愿提高实力。8%8%异常8%改善4%不良率异常问题 正常 改善问题 返 回1-2解决问题的思考重点水准的提高（改善）水准的问题内容水准的提高 生产量不良率但愿提高产量但愿减少不良变异的缩小加工尺寸 扭力但愿缩小变异 但愿更安定异常的维持索赔件数 湿度清除突发性不良 使异常复原因素追求之重点如 何 变 化 呢 ？其 中 影 响 最 大 的 是 什 么？变异大是由于什么不安引起水准低是由于什么因素影响发生异常前有什么发生变化对策之重点确 实 再 现 性？明拟定出新的措施（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去希 望 今 后 不 再 变 化防 止 再 发返 回二、异常分析概念2-1 过 程 结 果 说 明X正常过程下应有的 实绩（成果）即基Y 准实际发生 某种预料之外的变化异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2-2异常真因最多2-3个、一般为1个。2-3不5%基准5%基准良率改善目的为 未成交件高什 抱怨率高么 达到率高为 未成交件什 抱 怨 率 异常么 达 成 率 分析因素少 分析因素多三、异常分析的思考环节返 回3-1 此环节与警察办案或医生诊断的推理方式相似。3-2阐明：1。以层别想法多角度阐明异常现象性 例：异常是什么人、厂家、什么机器什么产品、项目、部位什么单位、地区、什么时间、（1） 观测：三观KKD层别想法推移图、管制图直方图、拍拉图（2） 记录措施：层别 2、由1的资料推演异常过程的范畴3、调查异常过程有何新变化4、推演并调查发生变化的因素5、查证。 以所收集的资料来证明因素与否合乎推理6、异常分析对的的态度 6-1 分析者应有的态度（1） 客观地自我检讨才分进步。找因素、非找籍口、理由。根据数据、事实，而非猜想、假设。（2） 锲而不舍，追根究底5-WHY分析。（3） 不可为分析而分析记录手法重要用于界定异常真象。也许因素的推演则须配合专业知识。 6-2 上司对异常应有的态度（1） 异常解决重于责任追究若部属于平常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发避免；且属于善意实行下的异常，最佳不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。 返 回 （2）训练部属以逻辑思考环节报告异常解决过程。四、异常分析应注意事项无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的环节进行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再进一步分析比较，不可将异常的分析直接抄入月异常分析报告就觉得完案了。返 回实 绩 管 理 表单位重要管理项目基准线：目的线：时间（年/月）实绩管理基准周期 主管 填表异常分析对策表单位 年 月重要管理项目把握真因处理对策再发防止基准周期反省 主管 担当异常处置1 何谓异常处置？正常否执行成果异常解决 显在化 NOYES稳定发挥实力 2 处置方式分为：（1） 应急措施 消除异常现象，紧急应变、调节、为临时性、治标的措施。此措施须注重时效，一般在因素分析此前就须进行（2） 再发避免 消除异常真因，使不反复发生，为治本的措施。3 应急措施的具体作法（1） 明确发生异常时的群体。（2） 将异常现象迅速告知有关单位，并规定其参与解决。（3） 对过程采用处置措施，使异常现象临时控制而不再恶化。（4） 将异常群体选别，并对不良品修理，调节。（5） 处置内容记入异常反映解决单。4 再发避免的具体作法 针对异常真因进行下列动作；（1） 检讨有关原则原则有否？原则明确否？答案若与否认，则增订原则。原则遵守否？若遵守原则而成果又不好，则修改原则。原则理解否？若不理解则须教育原则。（2） 对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。（3） 再发避免防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样因素的问题不仅不会在原发生单位反复发生，并且，整个公司皆不会反复发生：甚至，将最源头因素消除。（4） 反省针对本次异常，主管再就下列几项进一步检讨与否不合适或值得肯定。 一人员的想法二本的相法、方向等合适与否，并进一步明确将来须强化部分。单位主管的反省 可促使其上层主管的反省。反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表日期异常项目因素如何处置效果确认 主管 填表实绩报告与自主进行平常管理： 1、实绩报告之目的： 定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。 总合合力管理体制的整合。 授权回馈以收情报之互换、活用。 对策水平展开源流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。2、实绩报告之作法：自我经营之活动空间之尊重： 心态：自我反省、策励将来，敢于让问题在化平心静气、谋求因素、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题当作果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。 作法上： 会议上有一定之记录，报告格式并编号归档。 会议问题点列表追踪至执行完毕，如记入汇总的异常管理表或异常再发避免追踪确认一览表。 依事实原则讨论及报告。 大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上体质上）避免讨论枝微末节，使能避免发现、解决责任追究，达到见树见林之实效。定期会议（CAPD），及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：（1） 上情下达。（2） 各担当单位报告： 平常管理实绩报告。（*1）上次决策事项及异常解决确认报告。 （*2）有关活动进行状况报告（如5S、提案、品管圈）。上月重点工作实行状况及下月重点工作筹划。（3） 部门（单位）原则书增修订之宣导或实行状况报告。（4） 协调沟通事项。（5） 主管批示与总结。（*1）使用表格如实绩月报表、实绩管理表。（*2）表格如异常追查表。实绩月报表单位 年 月重要管理项目基准实绩差别因素分析再发避免有关原则书愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积项次本月发生项次合计累积项次已解决项次未解决项次教育原则件数修改原则件数制定原则件数愚巧法件数权限订定1 何谓权限。 招行职务，经达到任务所必要的权力范畴。2 何谓授权。 主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。3 授权所体现的意义。（1） 责任与部属共同 担。（2） 赋予部属完毕工作的权力。（3） 让部属分享决策之权。（4） 予以部属达到目的所需的行动的自由。4 为什么要受权？（1） 主管可以专于重要事项。（2） 培养人才。（3） 有发现部属能力的机会。（4） 使能做出更好的工作成果。（5） 使工作的解决更迅速。（6） 提高部属工作情绪。5 授权原则。（1） 权责相对均衡不偏。（2） 授权不授责上司立场，敢于授权培养担当能力。（3） 授权授责属下立场，敢于负责。6 主管授权时的心理障碍。（1） 自觉得自己最能干。（2） 怕部属做不好，增长麻烦。（3） 固执自己那套措施。 （4） 胆怯 威胁到自己的地位。（5） 不懂得怎么授权。7 部属受权时的心理障碍。（1） 不喜欢卖力。（2） 没有自信。（3） 怕受批评。8 授权的顺序与措施。（1） 决定授权的工作原则上，以常常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。（2） 物色合适人选。（3） 使适合的人有准备。（4） 授权后工作的管制措施成果及重要过程的掌握。9 权限一览表的订定（1） 业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确 权限的项目。 （2） 于权限栏拟各有关阶层人员的权限职务“ ”表拟案，“一”表审核，“ ”表核准，“ ”表报告。（3） 有关部门栏记入须照会的部门名称。（4） 有关原则栏记入有关之原则名称。（5） 呈上级承认后实行，若发现不当，则检讨修订。权限一览表业务项目权 限有关部门有关原则备注担当董事长单位拟案 审核 核准 报告主管 担当