高效执行力2课件

1高效执行力特训高效执行力特训(Execution Management SolutionExecution Management Solution）TRAININGTRAINING王启君（台湾）王启君（台湾）2学习三原则忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验 3课堂要求课堂要求x 禁止吸烟禁止吸烟课间休息课间休息洗手间洗手间紧急出口紧急出口关闭移动电话关闭移动电话 4有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素第一篇第一篇 5赢危机意识危机意识言行一致言行一致.执行力执行力.沟通沟通团队精神团队精神.团队执行效益团队执行效益凡是相信自己一定会成功凡是相信自己一定会成功开源开源.节流节流企业赢的关键企业赢的关键 6没有执行力，哪有竞争力没有执行力，哪有竞争力!7高效率高效率执行力执行力团队六大关键团队六大关键1.1.建立共同的目标与愿景建立共同的目标与愿景2.2.建立标准化规范制度建立标准化规范制度3.3.塑造优良的企业塑造优良的企业执行执行文化文化4.4.建立无障碍的沟通环境建立无障碍的沟通环境5.5.建立有魅力的领导风格建立有魅力的领导风格6.6.建立公平建立公平.公正公正.公开的绩效考核制度公开的绩效考核制度 8T ogatherT ogather一起进行目标一起进行目标E veryoneE veryone每个人每个人A chieveA chieve完成完成M oreM ore更多更多(教授装石头教授装石头)GoalGoal有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 9决策层决策层管理层管理层操作层操作层现代企业现代企业调调研研咨咨询询宏观宏观 战略战略中观中观 策略策略微观微观 战术战术民民主主决决策策发发布布命命令令高高层层管管理理中中层层管管理理基基层层管管理理技技术术开开发发物物流流作作业业市市场场营营销销确定目标确定目标制定计划制定计划拟定方法拟定方法SWOT企业图 10有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素明确目标明确目标绩效管理系统绩效管理系统计划执行的技巧计划执行的技巧沟沟 通通 技技 巧巧领导领导 激励激励 技技 巧巧 11什么是管理执行力什么是管理执行力1 1、执行是一门学问，它是企业、执行是一门学问，它是企业 经营战略的内在组成部分。经营战略的内在组成部分。2 2、执行是企业领导者的主要工作。、执行是企业领导者的主要工作。3 3、执行应当是企业文化中的核心元素。、执行应当是企业文化中的核心元素。4.4.目标达成的依据目标达成的依据有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 12什么是管理执行力什么是管理执行力有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素执行就是以有系统的方式，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。在于不能好好面对现实。13执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的工作任务。完成自己的工作任务。14（一）领导的作用（一）领导的作用领导的行为最终是企业的行为。领导的行为最终是企业的行为。1 1、了解你的企业和员工、了解你的企业和员工方法：深入基层进行了解方法：深入基层进行了解作用：沟通、考察、培训作用：沟通、考察、培训2 2、要具有、要具有“情感强度情感强度”：带人要带心：带人要带心3 3、直接领导重大项目、活动、直接领导重大项目、活动4 4、领导者的行为决定他人的行为、领导者的行为决定他人的行为。(引导引导)有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 15下君尽己之力下君尽己之力中君尽人之才中君尽人之才上君尽人之智上君尽人之智 16影片案例:亮剑优秀的团队不仅能与企业共辉煌,更能与企业共患难，在企业处于逆境的时候，他们能与企业风雨同舟，开源节流推动企业不断前行。面对企业的困境，需要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付出，向更高的目标前行。17（二）营造执行文化（二）营造执行文化 当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革。化进行变革。1 1、根本目的：改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行、根本目的：改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行为。为。2 2、核心问题：提高责任感，负起责任来。、核心问题：提高责任感，负起责任来。3 3、过程简述：、过程简述：明确目标；明确目标；讨论实现这些目标应当具备的条件；讨论实现这些目标应当具备的条件；追踪控制；追踪控制；奖惩、人事调整。奖惩、人事调整。4 4、实践是建立执行文化的有效方法：、实践是建立执行文化的有效方法：思考不能使我们养成创新的实践方式，而具体的实践确思考不能使我们养成创新的实践方式，而具体的实践确可以帮助我们形成一种新的思维方式。可以帮助我们形成一种新的思维方式。有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 18(三三)运用目标管理运用目标管理1 1、目标的特性：可测性、挑战性、可实现性、目标的特性：可测性、挑战性、可实现性、要有期限；要有期限；2 2、目标的设定：公司目标由领导者设定；在相关职能和层次、目标的设定：公司目标由领导者设定；在相关职能和层次上要把公司的目标分解为本单位的目标；上要把公司的目标分解为本单位的目标；(设定目标的办法设定目标的办法)3 3、执行目标：分工到部门、执行目标：分工到部门/人员；制定阶段计划；建立控制人员；制定阶段计划；建立控制机制（检查、指导、汇报、纠正）。机制（检查、指导、汇报、纠正）。4 4、评估与奖惩、评估与奖惩有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 19（四）团队管理（四）团队管理1 1、团结协作的关键：员工要开诚布公地彼此分享资源。、团结协作的关键：员工要开诚布公地彼此分享资源。2 2、管理工作的核心：解决好个人和集体之间的关系，、管理工作的核心：解决好个人和集体之间的关系，有共同的价值观，才能统一团队的步调。有共同的价值观，才能统一团队的步调。3 3、团结合作的重要性、团结合作的重要性4 4、建立价值观的有效方法：编成故事。、建立价值观的有效方法：编成故事。5 5、建立企业与员工的忠诚。、建立企业与员工的忠诚。6 6、信守承诺是管理者的第一要求，注意心灵、信守承诺是管理者的第一要求，注意心灵“承诺承诺”。有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 20（五）建立学习型的组织（五）建立学习型的组织（六）跟进追踪（六）跟进追踪 (东元电机我孙子厂东元电机我孙子厂)1 1、作用：、作用：PDCAPDCA循环的重要环节；循环的重要环节；2 2、方法：制定各项具体措施；建立定期检查、汇、方法：制定各项具体措施；建立定期检查、汇报、讲评制度；深入现场；及时解决报、讲评制度；深入现场；及时解决“瓶颈瓶颈”问问题；关注细节。题；关注细节。有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 21（七）（七）绩效指导绩效指导提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质1 1、首先观察一个人的行为，然后向他提供具体、首先观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈；而有用的反馈；2 2、提出一些一针见血的问题，可以迫使人们进、提出一些一针见血的问题，可以迫使人们进行更为深入的思考；行更为深入的思考；3.3.、注意对能干却行为差、注意对能干却行为差（配合差，对工作带来障碍）的下属的指导方法及（配合差，对工作带来障碍）的下属的指导方法及处理处理。有效执行力团队的要素有效执行力团队的要素 22执行力的三个核心执行力的三个核心人员流程人员流程、(找对人找对人)战略流程战略流程、(做对事做对事)1.1.运营流程运营流程。(用对方法)23执行力运营工具技能执行力运营工具技能 第二篇第二篇 24领导管理领导管理單元一單元一 25GEGE变革的带头人变革的带头人韦尔奇韦尔奇企业没有成效企业没有成效,源于领导者能力不足源于领导者能力不足!执行是领导人最重要的工作。执行是领导人最重要的工作。26仅在二仅在二0000八年这一年间，财星八年这一年间，财星(Fortune)(Fortune)五百大的前两百五百大的前两百家公司中，就有五十位以上执行长遭到开革或被迫辞职。家公司中，就有五十位以上执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二二0000九年也未见扭转。九年也未见扭转。27领导力=变革力 28领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。影响他人或群体实现目标的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 29领导人员特质：领导人员特质：1.主管是劳心而不是劳力者。2.主管是人才而不是人手。3.主管不是主官。4.主管是既管又理的人。5.主管是负责单位绩效的人。6.主管是综合各方关系的人。30管理与领导的区别管理与领导的区别团队团队管理管理领导领导“要管理，更要开始领导要管理，更要开始领导”领导：带领领导：带领+指导指导 面向变革，建立新目标，配面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气置人员，鼓舞士气 领导基于人和价值观领导基于人和价值观 做正确的事（抬头望路）做正确的事（抬头望路）领导是拉力领导是拉力管理：管制管理：管制+理顺理顺 在预定的目标下，从事规划、在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及预算、组织、人事、控制及问题的解决问题的解决 管理基于事和规范化管理基于事和规范化 正确地做事（低头拉车）正确地做事（低头拉车）管理是推力和支持力管理是推力和支持力认识领导认识领导 31员工为什么工作没成效1.1.员工不知为何而做员工不知为何而做2.2.员工不知该做什么员工不知该做什么3.3.员工不知该如何做员工不知该如何做4.4.绩效不公绩效不公5.5.公司没人关心公司没人关心;没有归属感没有归属感 32领导效能的支柱领导效能的支柱领导效能领导效能健全健全组织组织制度制度权力权力员工的员工的沟通沟通决策决策质量质量领导者领导者素质素质威信威信 334.4.领导力的要素领导力的要素 做事先做人做事先做人 拼圖拼圖story小姐相親小姐相親 34预警预警即时即时公平公平持续持续惩戒的烫炉原则惩戒的烫炉原则 领导力的要素领导力的要素 35案例案例:要管理要管理也要领导也要领导(山姆威顿山姆威顿story四现四现,定立标准定立标准)1.以顾客为导向以顾客为导向2.走动式管理走动式管理3.追求卓越追求卓越4.以身作则以身作则5.授权不弃权授权不弃权6.绩效管理淘汰机制绩效管理淘汰机制 36 领导风格领导风格特色特色对应员工的发展层对应员工的发展层次次适当的领导行为适当的领导行为指挥式指挥式(Directing)(Directing)领导者提供明确的指示并且密领导者提供明确的指示并且密切监督切监督,直到部属完成工作任务直到部属完成工作任务能力差能力差,但富工作但富工作热忱热忱组织、控制、组织、控制、监督监督辅导型辅导型(Coaching)(Coaching)领导者不断的指导并密切监督领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务部属完成工作任务,但同时也向但同时也向他们说明决策的内容他们说明决策的内容,要求他们要求他们提供建议提供建议,帮助他们不断求进。帮助他们不断求进。能力稍佳能力稍佳,但缺乏但缺乏敬业精神敬业精神指导与帮助指导与帮助支持型支持型(Supportin(Supporting)g)领导者协助并支持部属完成工作任领导者协助并支持部属完成工作任务务,并在制定决策过程中与他们共同并在制定决策过程中与他们共同分担责任分担责任能力强能力强,但工作热忱但工作热忱起伏不定起伏不定赞赏、倾听、赞赏、倾听、协助协助授权式授权式(Delegatin(Delegating)g)领导者将决策制定和解决问题领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责的责任交由部属负责能力很强能力很强,也非常敬也非常敬业业把日常制定决策把日常制定决策的责任交由部属的责任交由部属 37领导风格领导风格指挥型指挥型(命令型命令型)DirectorDirector辅导型辅导型(教练型教练型)CoachCoach支持型支持型SupporterSupporter授权型授权型DelegatorDelegator紧密督导紧密督导Supervise Supervise closelyclosely辅导辅导CoachCoach辅导辅导CoachCoach授权授权DelegateDelegate培训培训 TrainsTrains支持支持More More supportivesupportive鼓励鼓励EncouragesEncourages放手放手Hands offHands off单向沟通单向沟通 One-way One-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication聆听聆听ListeningListening 38甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后事情办好后,回来向我报告回来向我报告-指挥型指挥型乙、办公室外面的噪音吵到我们了乙、办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来你看我们用什么办法来 处理这个问题？处理这个问题？-支持型支持型丙、办公室外面的噪音太大丙、办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话影响到我与客人谈话,我想你我想你 应该到外面告诉这些人到别的地方谈话应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有这样做妳有没有 问题或建议？问题或建议？-辅导型辅导型丁、外面声音太吵了丁、外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？是不是麻烦妳去处理一下？-授权型授权型你正在办公室内会客你正在办公室内会客,办公室外有噪音办公室外有噪音,你对員工小李可以说你对員工小李可以说你的领导风格判斷你的领导风格判斷 39团队的发展阶段团队的发展阶段成立成立动荡稳定高产1234 40 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探环境和核心人物自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期成立期 41挑选团队成员应挑选团队成员应开始挑人之前，要细致分析岗位要求开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力留心候选人的能力/成就成就/失败失败/依赖性，尤其是对待工作依赖性，尤其是对待工作/同事同事/顾客的态度顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。他的反映。如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段 42从两方面挑选团队成员从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色？团队中缺什么角色？我最擅长什么？我最擅长什么？欠缺什么？欠缺什么？综合能力的考察综合能力的考察团队中有什么角色？团队中有什么角色？他最擅长什么？他最擅长什么？补充什么？补充什么？综合能力的考察综合能力的考察如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段 43 宣布你对团队的期望宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段 44领导风格领导风格指挥型指挥型(命令型命令型)DirectorDirector辅导型辅导型(教练型教练型)CoachCoach支持型支持型SupporterSupporter授权型授权型DelegatorDelegator紧密督导紧密督导Supervise Supervise closelyclosely辅导辅导CoachCoach辅导辅导CoachCoach授权授权DelegateDelegate培训培训 TrainsTrains支持支持More More supportivesupportive鼓励鼓励EncouragesEncourages放手放手Hands offHands off单向沟通单向沟通 One-way One-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication聆听聆听ListeningListening 45第二阶段第二阶段 动荡期动荡期(風暴風暴)期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）46新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？团队会有哪些动荡？47 最重要的是安抚人心最重要的是安抚人心 认识并处理冲突认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过动荡期？如何帮助团队度过动荡期？48领导风格领导风格指挥型指挥型(命令型命令型)DirectorDirector辅导型辅导型(教练型教练型)CoachCoach支持型支持型SupporterSupporter授权型授权型DelegatorDelegator紧密督导紧密督导Supervise Supervise closelyclosely辅导辅导CoachCoach辅导辅导CoachCoach授权授权DelegateDelegate培训培训 TrainsTrains支持支持More More supportivesupportive鼓励鼓励EncouragesEncourages放手放手Hands offHands off单向沟通单向沟通 One-way One-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication聆听聆听ListeningListening 49 人际关系由人际关系由敌对走向合作敌对走向合作 憎恶开始解除憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移注意力转移 工作技能提升工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段第三阶段 稳定期稳定期(规范规范)50如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度过第三阶段最重要最重要最危险最危险形成团队文化形成团队文化形成团队规范形成团队规范怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议 51领导风格领导风格指挥型指挥型(命令型命令型)DirectorDirector辅导型辅导型(教练型教练型)CoachCoach支持型支持型SupporterSupporter授权型授权型DelegatorDelegator紧密督导紧密督导Supervise Supervise closelyclosely辅导辅导CoachCoach辅导辅导CoachCoach授权授权DelegateDelegate培训培训 TrainsTrains支持支持More More supportivesupportive鼓励鼓励EncouragesEncourages放手放手Hands offHands off单向沟通单向沟通 One-way One-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication聆听聆听ListeningListening 52 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段第四阶段 高产期高产期(績效績效)53 变革：随时更新工作方法与流程变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队 54领导风格领导风格指挥型指挥型(命令型命令型)DirectorDirector辅导型辅导型(教练型教练型)CoachCoach支持型支持型SupporterSupporter授权型授权型DelegatorDelegator紧密督导紧密督导Supervise Supervise closelyclosely辅导辅导CoachCoach辅导辅导CoachCoach授权授权DelegateDelegate培训培训 TrainsTrains支持支持More More supportivesupportive鼓励鼓励EncouragesEncourages放手放手Hands offHands off单向沟通单向沟通 One-way One-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication聆听聆听ListeningListening 55目标管理与绩效指导目标管理与绩效指导單元二單元二 56哈佛大学的一项调查哈佛大学的一项调查调查1000人，其中：1.1.27%27%的人没有目标的人没有目标，跟踪25年后，他们生活在社会的基层，经常失业、靠救济生活；2.2.60%60%的人目标模糊的人目标模糊，跟踪25年后，他们生活在社会的中下层，过着平平淡淡的生活，得过且过；3.3.10%10%的人有短期、清晰的目标的人有短期、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的中高层，成为了医生、律师、高级主管；4.4.3%3%的人有着长期的、清晰的目标的人有着长期的、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的上流层，成为行业领袖、社会精英。57何谓目标管理何谓目标管理目标管理及自我控制的管理理论始于彼得杜拉克目标管理及自我控制的管理理论始于彼得杜拉克所著的管理之实务（所著的管理之实务（The practice of ManagementThe practice of Management）书）书中列为专章讨论，他认为目标管理乃指企业内的员工，中列为专章讨论，他认为目标管理乃指企业内的员工，尤其是各阶层及各部门的主管必须有一致的努力方向，经由尤其是各阶层及各部门的主管必须有一致的努力方向，经由集体工作，以完成企业之共同目标。企业之各级主管及各个集体工作，以完成企业之共同目标。企业之各级主管及各个部门的工作虽有不同，但企业是一体的，必须各人及各部门部门的工作虽有不同，但企业是一体的，必须各人及各部门的相互相配合，没有歧见，没有不必要的重复，构成目标一的相互相配合，没有歧见，没有不必要的重复，构成目标一致的整体，共为相同的目标而努力。目标管理意在使企业之致的整体，共为相同的目标而努力。目标管理意在使企业之员工及各级主管，参与拟定各部门的目标，使企业的总目标员工及各级主管，参与拟定各部门的目标，使企业的总目标成为各员工及各级主管自己的目标，且让每个人都能自动地成为各员工及各级主管自己的目标，且让每个人都能自动地尽力去完成目标，并以自我控制代替由上而下的控制。尽力去完成目标，并以自我控制代替由上而下的控制。58目标管理的威力:所以对个人而言，目标的威力就是：所以对个人而言，目标的威力就是：q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能使人在没有得到结果之前，就能“看看”到结果，从而产生持续的信心、到结果，从而产生持续的信心、热情与动力热情与动力 59目标管理的威力:对企业而言：对企业而言：q 目标管理能促进目标管理能促进“向前进的管理向前进的管理”q 目标管理能带来目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力达成干劲、导向重点、集中精力”的效的效果果q 目标管理使目标管理使“解决问题解决问题”成为可能成为可能q 目标管理能培养能干的人目标管理能培养能干的人q 目标管理能把人与人间之关系，以目标管理能把人与人间之关系，以“连带感连带感”连结连结 60Specific：明确的Measurable：可测量的Attainable：可达成的Realistic：合乎实际的Timely：时效性的订定目标的SMART原则 61(买西装买西装story,story,画图画图game)game)1.1.目标必须是你能做目标必须是你能做,能拥有能拥有,能成为的事能成为的事2.2.目标必须是极端渴望获得的事情目标必须是极端渴望获得的事情3.3.目标必须很明确目标必须很明确,并设定完成期限并设定完成期限4.4.目标必须可数据化目标必须可数据化,可分割可分割,可衡量可衡量,可评估的可评估的5.5.找出核心目标找出核心目标6.6.详细的执行计划详细的执行计划7.7.目标必须是能在你的控制之下的目标必须是能在你的控制之下的8.8.马上行动马上行动设定目标的原则与步骤设定目标的原则与步骤 62目标管理卡目标管理卡責任中心負責人單位職位姓名实施期间：实施期间：目標次序目標(項目及數值)定義或公式重要性工作計劃月份工作進度自行檢討評等月月月月月月月月當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績廠長副廠長組級主管製表人第一聯：自存第二聯：直屬主管第三聯：督導單位 63PDCA循环的特点周而复始大环带小环阶梯式上升A P C D 641.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？工作计划应以六种疑问的方法来考虑工作计划应以六种疑问的方法来考虑 654.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？工作计划应以六种疑问的方法来考虑工作计划应以六种疑问的方法来考虑 66如何有效做好辅导如何有效做好辅导 67分析员工绩效不佳的原因有效的面谈监督进度以衡量改进结果激励任何达成的目标如何有效做好辅导如何有效做好辅导:681 1 分析员工绩效不佳的原因分析员工绩效不佳的原因切忌自以为是：切忌自以为是：“我知道问题在哪里，他总是需要人家 踢他一脚”问题是我们的工资不高，你还能期望 他做什么？“”你知道现在的年轻人，你无法对他们 期望太多“”我们再也无法从这些老员工身上得到 什么“”我们所要做的是雇佣一些有正确心态 的员工“”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“”他家里一定有问题“确认不佳的绩效员工自己知道绩效不佳吗？员工知道什么是应该做的事情吗？员工知道怎么做吗？员工知道为什么该做这种工作吗？员工有无法控制的障碍吗？员工觉得你的方案行不通吗？员工认为自己的方法更好吗？员工觉得有其他事情更重要吗？员工的努力有回报吗？员工做了该做的事情，却受了惩罚吗？员工没有做该做的事，却受到了奖励吗？即使员工表现差，也不会有负面影响吗？员工因个人原因而影响绩效吗？员工有能力办得到吗？认真分析如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:692 2、有效的面谈、有效的面谈同意有问题存在1、不是告诉员工有问题，而 是让他同意有问题存在2、让员工了界他错误或不 当行为对公司的影响3、让员工了解如果他不改，为他自己招来什么后果4、充分使用“想法传递”，让 员工自己说出你要的答案 一定要等待员工的答案一起寻找可能的解决方式对解决办法达成共识1、与员工一道从第二阶段 中的方案2、对每一种方案的优劣性 进行暗示并肯定3、让员工自己说出将采取 什么方法来解决问题4、决定时间限制并谢谢合作1、最佳方法是让下属自己说 出一些解决办法2、如果员工不知所措，经理 要描述提示哪些行为可能 改变问题3、如果员工实在不知如何是 好，主管必须提供方法如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:70面谈准备注意事项面谈准备注意事项在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听最好不要有第三者在场最好不要有第三者在场事先计划，以确保没有打岔，电话等突然情况事先计划，以确保没有打岔，电话等突然情况不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行准备充分的时间，以免面谈草草收场准备充分的时间，以免面谈草草收场如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的证据具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的证据准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果事先确定员工的行为可以影响表现的改变事先确定员工的行为可以影响表现的改变事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望 表现什么时候可以改善。表现什么时候可以改善。如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:713 3 监督员工是否做到约定的行为监督员工是否做到约定的行为指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为很多主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：很多主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：（1 1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：a a 给予反馈给予反馈 b b 激励好的行为（口头嘉奖是最好的）激励好的行为（口头嘉奖是最好的）（2 2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：a a 给予反馈给予反馈 b b 找出原因找出原因 c c 清除障碍清除障碍 d d 告知优先顺序告知优先顺序 e e 排除好的表现招来负面结果排除好的表现招来负面结果 f f 排除不好的结果所带来的正面结果排除不好的结果所带来的正面结果 g g 处理个人问题处理个人问题 h h 教授他们你原本以为他们知道的事情教授他们你原本以为他们知道的事情 h h对不好的行为进行惩罚对不好的行为进行惩罚如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:72你别无选择你别无选择必须监督必须监督监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：A A 监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议B B 做为主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分做为主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分C C 作为作为主管主管，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。主管主管必须定期（每周一次必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工的习惯。的习惯。如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:734 4 激励任何有改进的行为激励任何有改进的行为虽然激励是监督的一部分，但是由于虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励很多人不懂激励，很多人不愿意激励很多人不愿意激励，而，而激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。从从主管主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。激励反馈不拘形式：激励反馈不拘形式：一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至WCWC，总之，总之，主管主管应：应：不要怀疑，马上行动不要怀疑，马上行动正面激励应该是间断性的才好。正面激励应该是间断性的才好。如何有效做好绩效辅导如何有效做好绩效辅导:74授权管理授权管理单元三单元三 75 对部属而言代表信赖对部属而言代表信赖 主管可以集中精力做更重要的事主管可以集中精力做更重要的事 可扩大管理的幅度可扩大管理的幅度 提供部属好的学习机会提供部属好的学习机会 自主与创造的发挥自主与创造的发挥领导人员如何有效授权领导人员如何有效授权:授权的好处授权的好处 76担心部属做不好担心部属做不好自己做比较快自己做比较快担心自己扮演角色贬低担心自己扮演角色贬低担心部属做得比自己好担心部属做得比自己好不愿放弃权力不愿放弃权力 担心无法掌握工作进度担心无法掌握工作进度授权的障碍领导人员如何有效授权领导人员如何有效授权:77授权步骤模式授权步骤模式:授授权权标标的的确确定定选选择择授授权权对对象象5w2h5w2h事事件件要要求求与与限制限制跟跟催催与与检检核核成成果果检检讨讨与与改改善善 78有效授权有效授权1.选择有意愿、有能力（或潜力）的员工选择有意愿、有能力（或潜力）的员工2.2.明确目标而不强求方法明确目标而不强求方法,要求覆述与询问要求覆述与询问3.3.指明权力范围指明权力范围4.4.告之他人授权已发生告之他人授权已发生5.5.检查工作进度，向员工提供建议检查工作进度，向员工提供建议领导人员如何有效授权领导人员如何有效授权:79有效授权有效授权6.6.帮助员工总结经验教训帮助员工总结经验教训7.初次授权期望值不可过高初次授权期望值不可过高8.8.有授权失败的应变措施有授权失败的应变措施领导人员如何有效授权领导人员如何有效授权:80思考你有哪些应该思考你有哪些应该(可以可以)授权授权?(两人一组两人一组)请找出一项进行授权演练请找出一项进行授权演练!领导人员如何有效授权领导人员如何有效授权:81领导的激励技巧领导的激励技巧 单元四单元四 82定义：定义：从从“命令和控制命令和控制”状态下转向状态下转向“建议和共识建议和共识”状态中状态中來提昇績效來提昇績效马为策已者驰，士为知己者死。马为策已者驰，士为知己者死。何谓激励？何谓激励？83员工的需求排排 列列等等 第第主管的看法主管的看法员工自己的看法员工自己的看法希望有好的薪资希望有好的薪资希望有职位保障希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识希望他们的工作能得到赏识肴望能了解他们的个人问题肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感希望能对工作有成就感1 12 23 34 45 56 67 78 89 910105 54 47 79 96 68 810101 13 32 2 84馬斯絡需要层次论馬斯絡需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现 85双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就X-Y理论 86期望理论期望理论M=VEMM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。87激励原理激励原理需求需求动机动机行为行为需求需求满足满足新的需求新的需求激激励励vcd 88鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔 89激励体系激励体系依靠领导依靠领导l做出榜样做出榜样l充分沟通充分沟通l善用表扬善用表扬l真挚情感真挚情感给予机会给予机会l职业发展职业发展l持续培训持续培训l参与管理参与管理健全制度健全制度l考核制度考核制度l分配制度分配制度l晋升制度晋升制度l奖励制度奖励制度营造文化营造文化l企业精神企业精神l企业目标企业目标l企业风气企业风气 90 1984 1984年，年，3434岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。19851985年的一天，张瑞敏派人把库房里的年的一天，张瑞敏派人把库房里的400400多台冰箱多台冰箱全部检查了一遍，发现共有全部检查了一遍，发现共有7676台存在各种各样的缺陷。台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格一台冰箱的价格800800多元，相当于一名职工两年的收多元，相当于一名职工两年的收入。入。张瑞敏说：张瑞敏说：“我要是允许把这我要是允许把这7676台冰箱卖了，台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产就等于允许你们明天再生产760760台这样的冰箱。台这样的冰箱。”他他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产如何从我做起，提高产品质量品质量”。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。第一块国家质量金奖。真诚到永远真诚到永远!911.1.强度原则强度原则也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。行。2.2.间断原则间断原则一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。923.竞争原则竞争原则激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。励表现最好的人。4.立即原则立即原则当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。丧，甚者混淆其价值观。5.平衡原则平衡原则激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。得来容易并不值得珍惜。936.对人不对事原则对人不对事原则激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。但是态度却是永久的。7.可能实现原则可能实现原则激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。948.反应原则反应原则让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。力与工作成效之关系。9.创造原则创造原则部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。创造部属的内部需求。95激励日常方程式激励日常方程式:1 1 真诚地说一声真诚地说一声“您辛苦了！您辛苦了！”2 2 真诚地说一声真诚地说一声“谢谢您！谢谢您！”3 3 真诚地说一声真诚地说一声“你真棒！你真棒！”4 4 由衷地说一声由衷地说一声“这个主意太好了！这个主意太好了！”5 5 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6 6 一个认可与信任的眼神一个认可与信任的眼神7 7 一次祝贺时忘情的拥抱一次祝贺时忘情的拥抱8 8 一阵为分享下属成功的开怀大笑一阵为分享下属成功的开怀大笑9 9 写一张鼓励下属的便条或感谢信写一张鼓励下属的便条或感谢信10 10 及时回复一封下属的邮件及时回复一封下属的邮件11 11 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12 12 一条短信的祝福和问候一条短信的祝福和问候13 13 一次无拘无束的郊游或团队聚会一次无拘无束的郊游或团队聚会14 14 一场别开生面的主题竞赛一场别开生面的主题竞赛15 15 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心 96团队沟通协调团队沟通协调 单元五单元五 97沟通的定义沟通的定义 将信息传送给对方，并期望得到对方作将信息传送给对方，并期望得到对方作相应反应效果的过程。相应反应效果的过程。98 一项权威的统计表明：除去睡眠一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们时间，我们80%80%以上的时间都用在传以上的时间都用在传递或接受信息上。递或接受信息上。不良的交流与沟通，不管它以何不良的交流与沟通，不管它以何种形式出现，都会带来时间和资源种形式出现，都会带来时间和资源的浪费。的浪费。沟通的定义沟通的定义 99J沟通能力强的人更善于管理。沟通能力强的人更善于管理。J目前大多数企业的中目前大多数企业的中,高层主管最缺乏的是沟通能力。高层主管最缺乏的是沟通能力。J沟通能力强的正确观念与心态。沟通能力强的正确观念与心态。沟通的定义沟通的定义 100沟通的功能沟通的功能 满足工作交流的需求满足工作交流的需求 表达发展自我概念表达发展自我概念 知识教授传承知识教授传承 合作共同完成目标合作共同完成目标;团队建设团队建设 促进身心健康促进身心健康 101 沟通行为分析沟通行为分析 武士story 102 103 沟通行为分析沟通行为分析 104 沟通行为分析沟通行为分析 105沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。传递者传递者接收者接收者原意原意可感含意可感含意编码编码接收符号接收符号传递符号传递符号译码译码接收反馈接收反馈传递反馈传递反馈信道信道 106案例 “小李，今天下午我们有个非常重要的大客户小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来考察，我希望你们部门能作好充分准备。要过来考察，我希望你们部门能作好充分准备。”“我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好对付的。对付的。”“哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难道你忘了吗？道你忘了吗？”“我知道，但是这一次的情况非常特殊，我我知道，但是这一次的情况非常特殊，我真的需要时间。真的需要时间。”“我理解你的处境，但是我现在是在向你分我理解你的处境，但是我现在是在向你分配工作，这是你的工作职责，你明白吗？配工作，这是你的工作职责，你明白吗？“什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？”1071 1、考虑对方情绪、考虑对方情绪2 2、准确、简明扼要和完整的说明、准确、简明扼要和完整的说明3 3、强调重点、强调重点4 4、与肢体语言表达一致、与肢体语言表达一致5 5、不断检查对方理解程度、不断检查对方理解程度6 6、建立互信气氛、建立互信气氛沟通技巧-说 108听用口去听用耳朵听；用眼睛看 用心聆听聽沟通技巧-听 109沟通技巧-听 110 )沟通技巧說 111111演练演练:如何积极的倾听如何积极的倾听员工伟哥失恋了员工伟哥失恋了!112活动活动比手划脚比手划脚沟通技巧說 113