企业战略管理误区讲义

公司战略管理如何走出误区？欲在公司经营战略上有所建树，最有效的措施是从别人的失误中汲取教训。战略一词本是军事术语,用于公司管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最后战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。特别是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使公司稍有闪失，便有也许招致灭顶之灾。如何在剧烈动乱的市场竞争中，制定和执行对的的公司经营战略，已经成为决定公司能否立于不败之地的核心。正由于如此，公司战略研究领域造就了众多世界级的管理大师，如我们熟悉的波特(Michael Porter),汉默(Gary Hamel)和普莱哈(C.K. Prahalad)等。相对于从成功中获取经验而言，人们往往更善于从失败中汲取教训。在经营战略方面，不少出名公司也曾迷途铸错。如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见，则对于公司经营战略的有关人士，不失为一大福音。正是循着这一思路，Picken和Dess两位专家对众多公司进行了长期进一步的跟踪研究，并重点探讨了它们在公司经营战略方面的得失。她们的研究表白，一种完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一种先天偏差的经营战略，无论公司领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而拟定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实行，公司就能百战不殆，长盛不衰。她们还特别强调，公司的最后成功，并不一定要有一种出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，公司战略的实行也并非一定需要一种神通广大的领袖人物。核心在于保持苏醒的头脑，避免犯低档错误。作者也特别提示那些自觉得公司经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员。惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有助于减少公司经营风险，避免重蹈覆辙。犹如在体育比赛中同样，要想最后折桂夺冠，一方面要少出错误。否则，赛事未了，你也许早已被裁减出局。Picken和Dess在对诸多公司进行了广泛进一步的研究后，按公司战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，概括指出的公司在经营战略方面面临的7大陷阱。对于那些意欲在商战中拔阵胜出的中国经理人来说，如果想在公司战略方面博采众长，胜人一筹，作者呈现给读者的本文可谓最精彩、最有价值，堪称经营战略方面的制胜宝典。那么，使众多公司马失前蹄的7大经营战略陷阱究竟是什么呢？公司如何才干绕过这些暗礁险滩呢？ 1. 对竞争环境的错误判断许多公司错误地结识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出，要避免误判竞争环境，一方面需要哺育一种对环境变化敏感的公司文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一种“只有偏执狂者才干生存”的年代。在竞争环境分析时，必须对的定义自己的竞争空间，不能只局限于既有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。此外，必须构建一种行之有效的竞争信息系统，保证有关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的对的制定提供可靠有效的信息平台。2. 有失偏颇的假设前提有些公司将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中断言，公司要挣脱这种困境，必须时时对自己习觉得常的某些假设、前提和理念缜密验证。某些被认作是理所固然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的公司经营方略潜藏着极大的风险。此外所有的前提假设应当有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能互相映证。同步可以按照对于公司经营战略的重要性的差别，将不同的前提假设分门别类加于辨别看待。最后不要忘掉对于多种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以保证它们的有效性。3. 竞争优势的自我削弱源自于采用一成不变的公司战略，或者用静止的观点来看待战略，导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。作者对此开出的药方是，公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基本上，注意力集中在公司的价值链上。并要拓展公司活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式发明价值。应当设法整合公司的多种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才干使公司在市场上保有可持续的竞争优势。 4. 盲目扩张自损价值公司往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入某些自己并不擅长的业务领域。成果常常是得不偿失，反而削减了公司的价值基本。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。因此在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才干获取多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司既有价值链的自然延伸或有效补充，应当成为多元化经营决策时的重要砝码。 5. 受制于组织构造在老式的公司组织中，不同部门间泾渭分明，承当不同的职能和责任。而在公司战略的实行过程中，组织构造上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在老式的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调节合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对老式的组织构造进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和措施。一方面要界定战略氛围，找出战略波及的核心对象以及她们的互相关系。紧接着设计相相应的组织构造，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目的，有效地沟通，并运用跨职能部门的组织机构，才干突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。6. 失控公司失控一般有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而刻板的目的；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、鼓励系统和行为规范三者之间达到平衡。老式的战略监控流程由三部分构成：制定战略并拟定具体目的；实行战略；以既定目的为基准评估实际业绩。由此导致在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一种较为平稳的竞争环境，而在一种多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实行处在受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目的自身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实行和战略控制间通过行为来完毕整个战略的控制体系。并且要营建与公司战略目的一致的公司文化，完善相应的鼓励机制，并建立行为准则。同步必须促使它们三者间保持协调一致，并保证它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。7. 领导失效在公司战略的实行过程中，强有力的领导对最后的成功起着至关重要的作用。但我们常常可以发现不少公司的高档主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对某些基本原则置若罔闻，无法提供在公司实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地，公司的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。在作者眼中，要成功地领导公司达到战略目的，公司主管必须在组织中发明变革的急切感，并迅捷坚决地采用行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达到远景规划的具体行动筹划；同步要设定公司的奋斗目的，广泛授权给一线员工，使她们为实现公司战略目的奋力求先；此外，必须不断总结战略实行过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才干使公司上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。七大误区入木三分，是公司在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了诸多呼风唤雨于一时的公司，由于公司经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。人们熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本文的描述不谋而合。