生产主管能力提升办法

生产主管能力提高实务第十讲 平常管理制度与组织构造 1.早晚会制度的建立 2.组织构造的内容与意义 3.组织运用原则 4.制度与绩效 第十一讲 安全管理与劳动管理 1.工业安全 2.安全生产教育制度 3.劳动定额 4.劳动组织与定员 第十二讲 5S活动现场管理的法宝 1.5s的沿革与重要性 2.5s的目的与作用 3.5s与其她活动的关系 第十三讲 生产筹划、生产准备管理 1.生产管理结识 2.产能负荷分析 3.销售筹划与生产筹划 4.生产筹划的准备工作 第十四讲 生产控制、采购及物料控制 1.生产进度的管制 2.生产管理组织 3.采购的时机、筹划及原则 4.物料的分类与管理 第十五讲 质量与品质控制 1.品质管制概述 2.如何管理品质 3.品质变异来源 4.避免变异要诀 第十六讲 全员改善活动的展开 1.全员参与改善 2.目视管理 3.改善建议制度 4.设备管理措施 5.成本管理 6.文献管理【课程提纲】 第一讲 管理的基本概念 1.公司需要优秀管理者 2.抱负管理者的特点 3.管理者的特质和内涵 第二讲 主管的基本规定 1.主管的角色与功能 2.主管具有的能力条件 3.主管具有的修养职责 第三讲 目的设定的能力 1.目的管理的作用 2.设定目的的理由 3.推动目的管理 4.目的管理的原则和运用 第四讲 问题分析与改善管理的能力 1.突破困境 2.解决措施 3.改善手法 4.作业改善 第五讲 组织与授权的能力 1.组织管理 2.授权管理 第六讲 传达与沟通的能力 1.沟通的重要性 2.做好沟通管理 3.沟通的要领 第七讲 鼓励部属的行动能力 1.鼓励的构成因素 2.如何激发部属的积极性 3.申斥部属的对的措施 4.如何处置体现不良的部属 5.鼓励理论 第八讲 哺育部属的能力 1.如何做好训练 2.如何做好工作教导 3.如何培养新进人员 4.如何储藏和训练基层干部 第九讲 自我革新的能力 1.常常保持九条危机意识 2.在工作方面做自我评鉴 3.主管须拥有的五种勇气 4.做好主管应具有的素质 【内容摘要】第1讲 管理的基本概念【本讲重点】管理者必备的三种技能抱负管理者的特点管理者的人性特质主管的类型公司都在追求一流的设备、一流的管理、一流的技术、一流的质量、一流的服务。而设备、管理、技术、质量、服务，都是人发明出来的。管理者必备的三种技能一种公司的目的都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目的，就需要管理者与部属同心合力。因此任何公司都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个公司的组织活动才容易开展，达到目的的速度才会提高。然而，现实中真正理解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职工相似的工作，这就失去了设立管理职位的意义。管理者必须具有的三种特殊技能：1.良好的专业技能不同的公司，不同的部门规定的专业知识都不尽相似。管理者对于自己所属单位的任务，不仅需要进一步地理解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。2.善于解决人际关系的技能一种管理者如果不善于解决人际关系，虽然她拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完毕预期目的。3.缜密、系统的思考能力管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为理解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才可以做出对的的判断。【自检】作为一名管理者，你目前扮演着什么角色？还需要做哪些改善，才干充足发挥管理者的作用？我目前扮演的角色： 我需要改善的地方：抱负管理者的特点管理者面临的状况u老板如何看你，也就是说老板需要一种什么样的管理者。u员工怎么看你，也就是说员工但愿有一种什么样的管理者。u管理者自我评价，也就是说管理者对自身实力应客观地评估。经营者对管理者的规定“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。公司的迅速成长带来管理者的局限性，或者是管理者的能力还局限性以应付新的环境，此外，经营者对管理者的规定有时会比较高，也使得公司感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用既有的人才，已成为每一种公司经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本公司家归纳了某些成功管理者的基本条件：(1) 信赖自己的部属。(2) 适时地授权（将权力转移给部下）。(3) 善于导入新的管理观念。(4) 听取别人的良好意见。(5) 时刻保持改革的心愿。(6) 办事坚决、敢于负责。经营者总是但愿有十全十美的管理者。究其因素，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物规定的水准也不尽相似，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的规定比较高，但位居管理者角色的主管也应当全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，并且很有也许成为两条平行线，这对公司来说是非常危险的现象。唯有公司的经营者跟管理者之间互相理解、互相沟通，才干使公司欣欣向荣。员工对管理者的规定如果三个公司同事在一起，极也许会有对上司不满的言论浮现。在某些公共场合，我们常常会听到同事之间的谈话，她们的话题十之八九都是有关她们上司的。“什么是最合适的工作条件”，调查成果表白最合适的工作条件必须具有三个要素：抱负的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最重要的因素。与经营者规定完美的管理者同样，员工同样也但愿有一种抱负的管理者。因此，不管由于个人的观点不同而受到议论，还是被同事歹意的批评，身为管理者的主管都应当把这件事情作为一种重点，全心全意做一种受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。管理者的自我评价一种好的管理者必须理解自己的实力。对管理者而言，不仅要满足经营者的规定，还满足部属的期待，因此管理者的处境相称艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易导致管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻理解自身的实力，常常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应当一步一步地向一种抱负的管理者迈进，这才是一种健康的心态。【自检】你觉得一名抱负的管理者应具有什么素质？请在你觉得对的项目前划“”。相信自己的部下能胜任其职。善于听取别人的意见。时刻但愿改革。解决问题坚决。敢于承当责任。不断学习新的管理理念。多么但愿你可以在每个项目前划“”，由于这六项中的每一项都是一名抱负的管理者所应具有的。但是，如果有些项目没有划“”，也同样祝贺你，由于这些项目正是你需要改善的。管理者的人性特质管理者是一种团队的领导人，公司的成败得失在很大限度上取决于管理者的水平。那么管理者应当具有什么样的人性特质呢？1.劳心者而非劳力者所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且可以进一步分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。2.人才而非人手公司的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。3.管理而不是做官主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一种有关管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完毕任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应当实事求是。4.既要“管”又要“理”的人过去，大多数公司都属于劳动力密集型公司，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，重要用理性和换位思考的方式来管理员工。5.负责整个团队业绩成败的人如果公司每个部门均有良好的业绩，人们会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应当用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应当是从上往下来追究，如果这个团队有功，应当是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。6.综合各方面关系的人主管既要尽心竭力地领导部属完毕上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完毕任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一种综合各方面关系的人。管理者是一种行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够进一步。好的管理者不仅可以使本部门获得高绩效，同步也可以与人相处融洽。杰出的管理是一门艺术。主管的类型根据不同的分类措施，主管有不同的类型。_ 以头衔来辨别：行政首长、管理人员、督导人员。_ 以职位来辨别：高档主管、中级主管、基层主管。_ 以层级来辨别：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。_ 以主管的体现来辨别：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。表1-1 主管的类型主管类型具体体现唯命是从型强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，并且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会积极做事，一切听从上级的批示，不求有功但求无过。干预部属型好为人师，平时喜欢到处走动，批示部属如何进行工作，表面上是关怀工作的进度，实则是但愿部属多向她请示，向她报告。事必躬亲型对部属没有信心，不乐意花时间指引部属，觉得与其交给部属还不如自己做，讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。压制部属型固执守旧、循规蹈矩，胆怯部属威胁她的地位。其原则的口头禅就是：“这些我们公司早就尝试过，成果行不通，不做也罢了。”外科医生型有明确的目的意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出综合性的判断。积极积极地发现问题并解决问题 。【自检】你是一名受欢迎的主管吗？在符合你真实体现的项目前划“”。相信部属的能力。工作有创意，不唯命是从。积极发现问题、解决问题。敢于承当责任。有明确的目的意识。能注意到大环境的变化。能注意到客户需求的变化。 注重情报并根据情报做综合性的判断。喜欢思考，乐意探讨问题的真象。能适时授权，调动部属的工作热情。乐意将成就与部属分享。喜欢有创新精神的部属。真的但愿你可以在每项前的方框里划上“”，由于每一项都是一种受欢迎的主管所具有的。但是，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，由于这些正是你需要改善的项目。【本讲总结】作为管理者，你上有上司，下有部属，中间尚有你的平行单位的同僚。上司对你有规定，下属对你有盼望，同步你还要解决好与平行单位的关系。可以说身为管理者的你处境“非常艰难”，你将如何扮演这个复杂的角色？如何才干做得更好？好好领略本讲的知识，并且把它变成你自己的知识。如果你做到了这一点，恭喜你！由于你已经为向一名成功的主管迈出了第一步。【心得体会】_第2讲 主管的角色与功能、技能与修养【本讲重点】主管的角色与功能主管的管理技巧与能力主管的修养主管的角色与功能主管是公司中享有荣誉的职位，也是公司中一般员工所追求的地位象征，因此，主管被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。主管的角色由于公司的规模不断扩大，人际关系也日益复杂，因此主管所扮演的角色也越来越多。从当今的研究成果来看，主管的角色可以分为三类：图2-1 主管的角色表2-1 主管的角色角色类型内容人际角色头脸人物由于职务和地位的需要，主管必须执行社交、法律以及典礼典礼的任务，如主持部属的婚礼，或者接待重要的客户，这时她扮演着头脸人物的角色。领导者主管要给部属明确的目的，鼓励属下的士气以及培养部属做事的能力，并予以部属应有的奖惩。联系者主管要与各部门进行沟通与协调，不管是她的上级，还是她的平行部门，主管都要与她们建立起一种征询与沟通的渠道。征询角色侦测者主管要眼观六路，耳听八方，掌握周边环境的动态变化，这些商业资讯或情报多半带有机密性。传播者主管有时将某些比较机密的情报告诉部属，一方面她要跟部属分享，另一方面要与部属获得必要的配合。发言人主管是一种部门的领导，因此她要定期向她的上司阐明这个部门的工作状态，甚至她也要向访客做简报。决策角色创新者主管负责一种部门的革新事宜，她随时能发现并能把握住机会，制定创新筹划书以及营运措施。解决纷争者当她的部门跟其她部门之间发生冲突，或者属下之间发生纠纷，或者单位里有重大危机时，她都要挺身而出，负责解决问题。资源分派者主管要依托先后顺序分派部门的财务预算、重要的职务升迁及其个人时间。对每位部属都要做合适的岗位安排，使得部属可以人尽其才。谈判者主管身负重任，负责与外界做决定性的谈判，只有主管才有这个权力与能力做这项工作。主管的功能主管的管理功能有五项：规划、组织、用人、指挥、控制。表2-2 主管的功能功能目的要点规划知己知彼百战不殆评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。理解自己的强项与弱项。建立整个部门的长期发展筹划。根据整体的目的制定部门的行动方针。组织团队合伙建立共识通过多种沟通与协调，使主管与部属之间可以互相配合、同心合力。建立整个团队的共识。主管对于每一种部属要充足地理解，设法使部属都可以发挥她们的长处，以达到分工合伙的效果。用人知人善任人尽其才敢于授权。用最合适的人，并不一定是最优秀的人。培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。指挥建立共识培养使命感设法让部属之间建立一种共识。培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，部属才有敢于做事的抱负与当家做主的感觉。控制追踪考核保证业绩事先制定考核准则。重点管理，定期评估。评估的原则要明确、具体，尽量量化。控制的目的就是要时时刻刻对其部属实行机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。主管的管理技巧与能力主管的管理技巧主管管理的技巧可以分为四个方面：技术性的技巧、人际性的技巧、概念性的技巧、诊断性的技巧。表2-3 主管的管理技巧技巧体现使用比例最大技术性的技巧要有丰富的专业知识、对于专业问题的分析能力。要有专业功绩、纯熟的专业技术。技术越好，就越可以与她人协调与合伙。基层管理者人际性的技巧用什么方式来看待上司、同事以及部属，用什么方式去理解这些人对她的见解。人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露的体现，主管的言行举止对部属均有不可言喻的影响，因此管理自身就是一种影响力。中层管理者概念性的技巧可以从公司的整体来看问题。认清每个部门之间与否可以密切配合。公司能否跟业界、社会、政府等保持良好的关系，这种关系能不能为这个公司所用。中高层管理者诊断性的技巧分析公司经营中的问题，找到真正的症结所在，提出解决方案。规定主管可以洞察先机、未雨绸缪，就可以化危机为转机，最后变成良机。高层管理者提 示一位高层管理者在运用这四种技巧时应当是比较平均的。而一种中层管理者在这四项技巧里，运用人际性的技巧比例比较大，概念性的技巧次之，对技术性与诊断性的技巧运用比较平均。但基层的管理者运用技术性的技巧所占的比例比较大，另一方面是人际性的技巧，再另一方面是概念性的技巧，最后是诊断性的技巧。也就是说管理层越高，诊断性技巧占的比例就越大。主管的管理能力当今社会，公司不进则退。新时代的管理者应具有几种特殊能力：洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力。表2-4 管理的能力表能力定义内容洞察力提出对的的问题从各个角度看问题，可以抓住问题的核心。既见树木，又见森林。运用珍贵的资源，提出有效的解决方案。敏感力如何看待员工面对面的沟通、持续性的培训、发明性的奖励，以及工作的保障都可以显示出强有力的公司文化。每一种强有力的公司文化都来自于管理层的敏感力，少了敏感力，员工就会觉得缺少干劲，不受重用，甚至会觉得她是在被剥削。远视力开拓将来综合事实、数字、但愿、梦想、危险，以及机会而发明出的将来世界。只有把通过深思冥想的管理艺术运用到组织的反省上，才干获得对公司以及环境更深刻的理解。应变力预料变化可以事先预测应当注意的问题。如果你积极追求你预知之外的自身利益，那么你就无法适应多种变化。集中力集中执行组织内部发生的每一件事情都会有助于或者危害到你执行的成功，集中力的核心就是要使领导者把多种可用的资源集中起来执行。如何才干获得集中力？一方面必须取消缺少重点的活动，并且理解成功执行的环节，把你的时间精力都放在重点的地方。忍耐力活在远景里一定要有超越别人的想法与行动。对公司有献身精神。对公司的长期目的要深信不疑，耐心地等待目的的实现。提示新时代的主管处在多种不同类型的组织内，因此可以根据实际状况采用不同的组合方式运用这些技能。固然你在学习这些技能时必须记住：单靠某一种技能是不能奏效的，由于每一种技能都是与其她技能紧密结合、相辅相成的。【自检】下面是一名优秀的主管应具有的管理能力，请在符合你的项目前划“”。 对公司有献身精神。 对公司的长期目的要深信不疑。 把多种可运用的资源集中起来。 可以事先预测应当注意的问题。 具有开拓创新精神。 对部属进行发明性的奖励。 从多种角度去看问题，可以抓住问题的核心。 取消缺少重点的活动。 有超越别人的想法与行动。 运用珍贵的资源，提出有效的解决方案。如果你所有的项目前全划“”，证明你已经是一名优秀的主管了，恭喜你！如果尚有没划“”的，就继续努力吧！主管的修养主管应具有的修养主管应当具有什么样的修养？我们可以引用孙子兵法中的五个字：智、信、仁、勇、严。表2-5 主管的修养表修养内容智（智慧）要有过人的智慧，能做出对的的判断与合理的决策。信（威信）要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。仁（仁德）要有仁德，待人要宽厚，要爱惜和关怀部属，协助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）要严守公司纪律，尊重公司制度，同步要赏罚分明。主管修养的两方面1.做人的修养_ 永远要心存感恩。_ 做人要有气度。_ 时常赞美别人。_ 将成绩与部属一起分享。_ 尽量满足部下的合理需求。_ 练就可以辨认人、管理人的技巧。_ 要做到走动管理。2.做事的态度_ 做事要有责任心，善始善终。_ 热爱学习，有强烈的求知欲。 _ 应建立与公司荣辱与共的使命感。_ 要身先士卒，掌握先机。_ 要有专家的风范。【自检】你具有了下列哪些修养？请在符合你的项目前划“”。为了提高你的修养，你会怎么做？ 永远要心存感恩。 做人要有气度。 时常赞美别人。 将成绩与部属一起分享。 尽量满足部下的合理需求。 练就可以辨认人、管理人的技巧。 要做到走动管理。 做事要有责任心，善始善终。 热爱学习，有强烈的求知欲。 应建立与公司荣辱与共的使命感。 要身先士卒，掌握先机。 要有专家的风范。我的修养提高筹划：_【本讲总结】作为一名成功的主管，不仅要精确地定位自己的角色，并充足发挥角色应有的功能，同步还应当具有相应的管理技巧、管理能力及修养。但愿你通过本讲的学习，可以明确自己目前所处的状态，并作出相应的改善筹划。祝你早日成为上司心中的好部属，部属心中的好主管。【心得体会】_第3讲 生产主管七大管理职能之一目的设定的能力【本讲重点】目的管理的作用设定个人目的的理由组织履行目的管理的理由目的管理的基本原则目的管理的应用【自检】在学习本讲之前，先理解一下自己属于哪种类型的主管？主管的类型：第一种类型：每天从早到晚被工作追得团团转，为理解决这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。第二种类型：不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。第三种类型：对自己的工作非常注重，努力地发掘问题，解决问题，并且执着地达到自己预定的目的，这种热忱会使她自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。专家门诊：第一种类型的主管处在一种被动的状态，常常感到工作压力很大，对所有的事情都采用保守的态度，如果长期处在这种状态，她将心力交瘁。第二种类型的主管虽然可以应付工作，却没有积极的目的，不肯接受挑战，她将随着年龄的增长而丧失活力与自信，自身的素质也会每况愈下。第三种类型的主管属于幸福的一类，她可以设定自己的目的，并且全身心地投入，此乃人生一大乐事，她对工作保持着爱好与热忱，工作即快乐。祝愿语但愿你做第三种类型的主管：热情执着、积极投入、幸福快乐。秘诀是设定目的，迅速行动。小小故事 深深哲理小 故 事一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者一方面问第一种工人：“先生，您在干什么？”这个工人立即把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不懂得，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，因此我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”分 析第一种工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，由于她拥有一种崇高的目的：建一座雄伟神圣的教堂。她工作着并快乐着。结 论当你拥有一种崇高的目的时，工作即是幸福。目的管理是1954年由美国出名的管理大师彼得杜拉克倡导的。它规定组织中的每一种人、每一种部门都要全力配合公司的总目的，对于份内的工作要自行设定目的，决定方针，编定制度，以最有效的方式达到，并通过检讨、绩效评核，将目的达到的状况以及尚待改善之处作为后续目的设定的参照根据。要整合一种公司内个人与组织的目的，并不是一件容易的事，目的管理技术就是解决此类问题的一种措施。目的管理的作用【事例】诸多小孩早上不爱起床，如果大人对她说：“宝宝，起床了，起床了！”她会不耐烦地说：“哎呀，讨厌，你让我再睡一会儿吧。”如果大人跟小孩说：“宝宝，我们明天一大早到哪里去玩呀？”这个小孩子也许明天一大早就起来了，她会说：“爸爸，你不是说要带我去玩吗？”结 论世界上并没有懒惰的人，只是由于没有足够吸引她的目的。目的管理的五点作用：_ 提供参与管理的基点。_ 兼顾组织目的以及个人目的。_ 强化个人能力的开发。_ 可以产生鼓励作用。_ 评估组织与个人。设定个人目的的理由每个人、每个部门在不同的阶段都要设定不同的工作目的作为挑战的方向，只有拟定了工作目的，组织内才干群策群力地行动起来。设定个人目的的十个理由：_ 目的为你找出方向与目的。_ 目的使你不会迟延怠惰。_ 目的有助于你集中执行重点工作。_ 目的有助于你辨别哪些是需要获得协助的人。_ 目的有助于你节省时间。_ 目的可以让你注重有效能的事情。_ 目的可以使你测知自己的效率。_ 目的提供应你新目的基本，有助于你继续努力。_ 目的使你乐在工作中。_ 目的使你有成就感。组织履行目的管理的理由【案例】海尔为什么可以成为国际化的大公司？其中的因素之一就是海尔履行目的管理。海尔的管理模式称为，即每一种人在每一天对于每一项工作都要日清日高，完毕既定的目的，并且要更进一步。这就是日清日高的海尔理念。公司为什么要履行目的管理？目的可以改善公司经营，目的管理可以把组织内每个人的热情调动起来。在日本，诸多公司特别强调组织活力，让每个人都能参与管理，激发员工的能力及工作意愿。进而把个人的力量向公司的重点目的集中。履行目的管理，公司的经营者和管理者除了要革新观念之外，更应彻底地理解并执行目的管理的功能。组织履行目的管理的九个理由：_ 可以发挥员工的潜能。_ 可以激发团队意识。_ 可以加强危机意识。_ 可以增进上下级之间的感情。_ 可以消除本位意识。_ 可以凸现问题所在。_ 可以提高组织效率。_ 可以掌握重点工作。_ 为了向目的挑战，在职教育训练必须要认真执行。目的管理的基本原则1盼望原则公司主管应当清晰地设定长期或短期的目的，所设定的目的要通过努力，通过行动才可以达到，这就是盼望原则。所设定的目的必须是循序渐进的，就如学生考试同样，这次的成绩是80分，下次她就应当把目的设定在85分，增长5分通过努力可以达到。并且把这个层次提高后来就具有挑战性，由于一次增长3分或5分总是有机会接近100分的，如果一次目的就定在100分，是不切实际的。2参与原则公司经营层的总目的是由管理层来执行并予以达到的，具体任务必须交给有关部门承当，各个部门分担了总目的，就可以更好地达到总目的，这就是参与原则。3SMART原则SMART是五个英语单词的缩写：S代表Specific，意思是目的一定要明确具体。M代表Measurable，意思是目的是可以计量的。A代表Attainable，意思是目的是可以达到的。R代表Reasonable，意思是目的是合理的。T代表Timetable，意思是目的一定要有时间性。4目的达到原则目的达到的基本原则有五个重点：(1) 授权原则：在目的执行过程中应当授予部属适度的权力。(2) 协助原则：提供有关的征询服务，排除执行目的的障碍。(3) 训练原则：自我训练或者训练部属。(4) 控制原则：控制所投入的资源，不要导致挥霍。(5) 成果评价原则_ 公开原则：部属自我评估，主管客观评估。_ 公平原则：对事不对人。_ 共享原则：绩效好是部属的功绩；未达目的，主管应负最后责任。目的管理的应用目的管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目的管理已演变成最有效的管理工具。公司内每个阶层、每个部门、每个人都应当具有目的意识，有了对的的目的指引，犹如前面有一盏明灯，布满了但愿，布满了挑战。彼得杜拉克所倡导的目的管理是以人性管理理论为基本的，因此在实行过程中，总是有些效果不佳，因此在履行时应加以灵活运用，才干获得最佳效果。【本讲总结】合理的目的是迈进的航标和动力，设定明确的目的对组织与个人都非常重要。目的管理是当今最有效的管理工具之一。履行目的管理，可以激发员工的潜能、团队的合伙意识，以及公司的核心竞争力。掌握目的管理的技巧会对你的工作大有益处。