极速60秒项目分享

极速60 秒”的管理学启示9 月中旬的拓展培训，“极速 60 秒”无疑是一项让人印象深刻的游戏。它不仅仅带来 娱乐的刺激感，还能让人悟出不少道理。这道游戏是在地上一个直径2 米的圈内放30张代表1-30 的数字信息卡，要求对其排序。 只让一个人进去圈里。只有60 秒时间。卡片上面有的画着一个杯子，有的写着“姚明的球 衣”，有的写着“岳父”，有的画着十多只蝌蚪，有的就一个石头狮子像，有的是英文，有 的写什么什么的一天反正让人看了泛晕。当大家带着沮丧的表情从游戏现场回来后，第二批许多成员在很长一段时间里，没有停 止对这个项目的最佳方案的讨论。有人提出，各小组之间的信息交流共享最重要，它是决定能否成功的关键。有人说，将卡片信息进行对号整理和排序这一环节最为重要。也有人说，最关键的环节是掌握游戏规则的空子，即由一个人将卡片从圈子里全部拿出 来，然后排序。实际上每个环节都非常重要。因为如果不合作，不事先进行完整的排序，不钻游戏规则 的空子，这个项目“一定不能成功”。游戏结束后，培训师将全体队员召集起来，请人讲解“最佳方案”。因为事先曾经听说 这个游戏有几条秘诀，因此笔者对自己的方案十分自信，便上台进行了分享讲解。在解说时笔者提出，只要大家团结，成为一个最大的团队就成了。各小组第一次进去时， 先后获取相关信息并整理，前一组的人进去看了卡片，就将所整理出来的数字给后面组的人 参考，如果这样还不够，那就让前面多个组所整理的信息供后面的队参考（第二批共6 个组）。 通过共享信息，确保最后一个组能拿到准确的卡片顺序，并知道最优秀的排序方案。然后，由后面的小组采用一个人进入圈内将所有卡片投到圈外，圈外队友派一人负责叫 号，其他人每人手上三张卡片，各自按预先整理好的数字对应表确认手上的号码。叫号人喊 “1，2，3，4”点到某号时，拿到该号的人迅速将卡片放到叫号人手上。不错的方案！这样就可以让前面的几个小组将解决方案给后面组分享，那么后面的小组 完全有条件持有最详实准确的排序表，酝酿一个最成熟的方案，用两次机会完成这项任务。但是事实却并没有出现上述理想情况。正如培训师所说，每一个进去的小组先是对着信 息卡一楞，然后开始试图用常规方式去完成，无功而返后，出了门就扬长而去，或者嘘 的一声故作神秘等着看你们一样地倒下。为什么会这样？我们不能成功最关键的问题在哪里？我们一开始就强化了各个小组之间的竞争，而忽视了各小组之间的合作。大家完成这项 任务的时候，心中考虑的是“我们小组要力争突破”尽管培训师在给出任务时提问的说 法是“你们 XXX 公司能不能完成？”无论是大集体中的小团队，还是小团队中的个人，他们不仅仅存在集体利益，更不可忽 视的是个体的或部门的利益。在更多情况下，个体会首先考虑自身利益，然后再考虑团队利 益，而小团队则会首先考虑部门利益，然后考虑集体利益。如果没有强制手段，没有一个小组会首先选择牺牲自己。事实就是如此。我们的所有小 组几乎无一例外地首先尝试着独力完成任务，而不是将自己的机会用于给后来者铺路。即使 有部分小组充分发挥了聪明才智，采用了接近最佳方案的办法，但其目的也是试图“创造奇 迹”。而这种缺乏合作的努力往往以失败告终。就算是在破解问题的后期，有些小组间自发地开始进行信息共享、方案交流等，这也是 一种非自觉不系统的行为。这种交流与沟通也不能算作严格意义上的团队合作。这就决定了，整个团队无法完成这项极具挑战性的项目。然而，几乎可以肯定地说，在每一个小组里，都会有部分人认识到团队合作能够解决这 个难题。但这部分“有识之士”即使费尽全力宣扬自己的优秀方案，也未必能说服众多人达 成团队合作。因为按照他们的方案，必定要让部分小组作出牺牲，而少数小组却要无代价地 享受牺牲者为其提供的信息成果。这注定各个小组之间无法达成合作联盟。问题的根源其实在于，我们的游戏规则一开始就将人们引向了竞争，这种竞争能确保对 于每个小组机会公平。而如果要为了整个团队的成功而合作，则势必形成分工，这将立刻造 成权利与责任的不平衡，导致机会不均等。如果没有一种利益共存与共享的机制，来平衡内 部的付出与回报，就无法达成真正的合作，最终损害整个集体的利益。这恰恰印证了一句名言：“竞争是人的本能，而合作是人的智慧。”山外山拓展培训公司的老总在“极速60 秒”总结时最后引用的这句话，似乎为破解一 个困扰许多企业的管理学难题抛出了一颗问路石。这个困扰许多企业的管理学难题也同样困 扰着报社的一些掌管资源和任务分配的主管或领导。我们的管理学难题究竟是：如何实现竞争中的合作？具体点就是：当一个企业有着精 细的内部分工时，如何实现“公平竞争”？以报社为例，公平竞争的难处在于，作为主管，如何公平地分工？当一个记者被派出 去采访某个有价值的新闻，选择谁去完成这项任务，应该如何把握原则？实际工作中，可能 会以“能者上”的原则去作出安排，但事实的情况往往是大家的能力相差不大，多数任务大 家都能完成，“谁适合派谁”这个原则难于长期保持科学性，因此是个不可持续的原则。实 际操作中，几乎难以避免地陷入“领导指定”的个人决策行为之中。久之易造成下属不服。另外，一项活动，可能是由许多各种环节和岗位上的人共同完成的，大家的劳动付出 量可能不同，但有的人会安排在台前，有的人安排在幕后，也许台前的岗位远不如幕后的辛 苦和有技术含量，但是荣誉的奖赏却往往主要加给了台前的人。这势必造成付出与回报的不 均衡，从而最终破坏这种合作的机制。由于笔者思想和认识的局限，上述这两种典型的难题尚无合理的解决方案。但是基于本文前 面所述，我们至少要明确一个最根本的原则：在处理团队与个体，个体与个体之间的关系时， 只有实现“付出与回报相均衡，权利与责任相均衡”这一机制，才能较好地达成“竞争中的 合作”。