供应链管理中的供应商管理

供应链管理中的供应商管理引言（一） 研究背景随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋 激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的 课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。 供应链管理（Supply chain management, SCM）是一种集成的管理思想和 方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如 何通过改善上、下游供应链关系,整合和优化信息流、物流、资金流,以 提高企业的竞争优势,这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链 源头的供应商管理必然成为重中之重了,为此许多公司花费大量人力物力 对员工培训,从而更好的实施供应商管理战略,减少因供应商问题而造成 的成本的浪费。放眼国内外,不论是管理卓越的世界级企业,还是刚刚从 传统思维中高速发展的民营企业,都已经完全意识到供应商不再是一个传 统意义上物料或者服务的提供者,而是自己公司的一个不可缺少的合作者 和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系,那是不可想象的 正是这种激烈的竞争中,如何进行更加有效的供应商管理,对于企业的生 存和发展具有重大的意义（二） 研究目的从宏观方面来讲,企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需精品 word 文档并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展的意义就是能够 持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多 种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生 利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供应链管理正 式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而作为 供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚 至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员，我觉得通过研 究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的 利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象 的主要目的。二、 供应链中供应商管理概述（一） 供应商管理基本概念与特点1. 供应商管理的概念供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一 切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应 商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对 一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通 企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合 性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供 可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它 在实现准时化采购中有很重要的作用。2. 供应商管理的特征世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：1) 投入到全面质量管理(TQM)2) 投入到及时系统( JIT )3) 投入到全程时间的缩减。4) 远程战略计划。该计划应该是多维的，应该将包括组织机构的供应 策略在内的和与客户需求相关的整体共同计划充分集成。5) 供应商关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应 包括供应商基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的” 和“非亲近关系”。与战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共 享回报、数据共享以及供应商在介入生产方面的改进。6) 战略成本管理。它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术 的应用，以达到贯穿整个供应链的“无缝隙”采购过程。7) 绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的 衡量尺度应在咨询其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。8) 培训和职业发展。它应包括高级采购职位所需技能的确认以及维持 员工的技能储备量。9) 优质服务。采购应该是主动的，应能预料客户的需求并表现出灵活 性。10) 共同的社会责任。这应特别考虑职业道德、环境保护、安全措施 以及支持本地供应商。11) 学习。世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改进和发展中 生死枚关的因素。12) 管理和领导。尽管这一内容列在最后，但这可能是最重要的。采 购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时也应认识到观念转变的重要性。这样的领导者应该是有眼光的，鼓励公开交流的，与他人平等相处的，以及努力开发其员工和供应商的潜力的。二）供应商管理的内容及七大指标的定义1. 供应商管理的目的简单的说，供应商管理的目的就是实现“与供应商双赢”。其大 意是紧密合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。2. 供应商管理的内容供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档 案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供 应商选择、审核和供应商绩效评价是供应商管理工作的重点，因为供应商 的选择和审核对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商的绩效评价 则是对采购业务最有效地支持和监督。3. 供应商七大指标体系总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quali ty）、成本 （Cos t）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、 资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP， 即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计， 属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化， 是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应 商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识 理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quali ty）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一 个价值 10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。 供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同 行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量” 行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺 陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率 的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品， 出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、 停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设 权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为 1。该产品价格为 1000 元，在上述三 个环节各出现次品一个，总的质量成本就是 111000 元（100x1000 +10x1000 +1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较 流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得 比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率 对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可 对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。 统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工 培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标(Cost)常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。 例如年度降价 5%，总成本节省 200万。在实际操作中采购价差的统计远比 看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方 按交货期定，而供应商按下订单的日期定 - 这些一定要与供应商事前 商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例 的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资 金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到 10 天发款，给采购方 2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实， 很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供 应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使 同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下， 供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不 足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心 的统计表明，2004 年 9.4%的供应商占 80%的采购额，这一比例逐年降低， 2005 和 2006 分别为 7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额 动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率(On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如 按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点 与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上 的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来 说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是精品 word 文档对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI)，因 为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存 为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货 风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商 的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点 在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分 归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成 本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部 门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者 的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部 门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统 计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能 很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程 指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要 一环。服务指标(Service)服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM 首席米购官Gene Rich ter，三届美国米购杂志“米购金牌得主，总 结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不 出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对米购方 的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而 喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给 设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员 的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷 给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。 统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号 是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可 尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology)对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的 技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找 合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管 理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的 催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商 随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利 于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采 购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作， 到 2006 年则达到 13.5%；2004 年电子采购占采购额的 17.3%，到 2006 年则 占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要 推动力。资产管理(Asset Management)供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应 管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是 通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导 体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍 大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱 但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功 地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标 应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不 同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、 上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。 作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及 早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、 短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价 的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时 交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不 善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么 就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换 个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的 行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有 供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是 获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换 等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如 100%的员工每年接 受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于 2%等。 流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、 签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程 制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更 新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补 货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但 不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键 是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在 此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的 按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到 流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而 非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断 微调来优化。三、 巴奥米特供应商管理分析（一） 巴奥米特公司简介美国BIOMET集团是一家闻名全球的医疗器械上市公司，创建于1977年，为全球三大骨科医疗器械生产厂商之一。巴奥米特公司及其子公司设计、 制造和销售的产品被肌骨专家广泛使用于临床和非临床医疗中，其产品包 括：重建和固定设备、电动骨骼生长刺激设备、支撑整形设备、手术设备、 普通外科工具、关节复制产品、脊柱移植片、骨骼水泥剂、骨骼代替品、 头盖上颌骨整形移植片、牙齿重建植片和相关的设备。现BIOMET在全世界 建有19家工厂和50多个分支机构，6000多名员工。巴奥米特与其子公司 的产品已行销全世界100多个国家。常州巴奥米特成立于2007年底，是专 业从事人体植入类产品的生产、开发、销售的美国独资企业，产品主要销 往美国、欧洲和日本市场，现有员工250人。目前已经通过BST的ISO13485 医疗质量管理体系认证以及美国FDA （食品与药品监督局）的初步审核。二）常州巴奥米特供应商管理现状1. 巴奥米特的潜在供应商开发和审核流程 潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第一个环节，她的成败 直接制约后续供应链管理的成本和优劣。巴奥米特公司首先成立SAT （Supplier assement team）小组（该小组有质量、技术工程、采购三个部 门联合组成），然后遵通过对供应商的资金实力、技术条件、资信状况， 生产能力，交付状态等进行全面的调查和审核；第二，对供应商进行分级 分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定，主要 分为关键供应商，商业关键供应商以及非关键供应商。根据其分级情况决 定是问卷调查，还是现场审核，以及评审的频率，如下图：方法类别存关键供应L 商SAT评估k商业关键新供应商非关键供 应商核查供应商评 定调查表 及现场审供应商评 定调查表 及可能通 过供应商 供应商评 定调查表SAT每两年进行一次评估SAT每两年进行一次如已在ASL中且供应（图一）供应商资格评定过程简图具体实施中，为了更好的把工作做细化，巴奥米特对潜在供应商和现有供应商采用不同的流程进行，我们可以从图二中得到答案。供应商资格评定过程（SQP）新供应商开始SAT:供应商评定小组现有供应商厂新产品非关键SAT使用 供应商评 定调查表 进行评估非关键关键别SAT通过供应商评定调查表及现场审核进行评估商业性关键供应商品质经理，如供应商在ASL中且始终满足质量要求及标准的，无需进行再次评定SAT通过供应商评定调查表及可能通过现场审核进行评估不批准批准SAT每两年一 次对供应商进 行评估，判断 是否需要进行 审核1T供应F 经理， 进行审 供应商 告中注茅品质 如无需 核，在 评定报 明理由关键供应商品质经理，如供应商在ASL中且始终满足质量要求及标准的，无需进行再次评定SAT完成供应商评定报告SAT完成供应商评定报告完成资格评定，监控供应商表现供应商品质经理将上述决定通知供应商供应商品质经理将该供应商添加至经审批供应商名单（ASI）平行侗时进行的活动图二）供应商资格评审流程2. 常州巴奥米特供应商的控制首先，建立供应商信息系统，在SAP系统建立全面的供应商的资料信息,包括供应商代码、供应商级别、供应商供应产品名称、产品规格型号、供 应商注册地、联系方式、所获得的证书、初次审核日期以及再次审核日期 等等。采购部配合质量部对此系统进行维护和更新，确保供应商的信息真 实性和有效性。采购部和质量部根据需要随时可以从SAP系统导出。序列供应商代 码供应商类 别产品名 称产品规 格所获的证 书初次审核日 期再次审核日 期1JA0001A接骨板Dia 12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A钛合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/113JC0001C扳手M5IS090012009/1/32010/1/2（图三）巴奥米特供应商信息（省略了供应商名称，注册日期，地址联系方式等关键信息）第二，建立供应商绩效考核系统质量部会同采购部每月向集团法规符合部门的相关人员人员发送关于 前25名供应商的质量及交货情况报告。具体分值质量权重为60%，交货权 重为40%。其中计算质量分值的公司为：（进料检验不合格数+制程中发现 的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总数量=当月的不良率； 交货及时率的计算根据SAP系统特定的参数直接在ERP系统生成。最后，有 两个指标共同生成供应商记分卡，每月进行评估一次。第三、ASL供应商清单的管理ASL是Approved supplier lis t，中文意思就是被批准的供应商清单。 全球供应商资料由巴奥米特集团总部采购部负责维护，列于巴奥米特网页。 下属子公司应遵循以下原则对ASL的维护提供支持：a. 优先需用集团公司的ASL供应商，各级子公司需要每个月度向集团公 司采购部提交供应商绩效报告，以便总公司更好的掌握集团供应商的绩效 情况，从而对ASL供应商进行总的考核，以保证集团公司ASL供应商的控制 和资源的合理分配。b. 各级子公司需要维护自己的ASL供应商清单，并上报集团公司总部, 同时每月需向集团法规总部提交前25名供应商绩效成绩卡。c. 各级子公司在使用集团公司ASL供应商时，如出现质量问题而无法 及时供货时，可向集团公司申请，临时使用子公司现有的ASL供应商进行替 代，但是否即提升子公司的ASL供应商为一级供应商，需要集团公司做最终 决定。d. 集团总部根据各个子公司的每月提交的报告以及供应商SCAR的完 成情况，对供应商进行调整，包括取消供应商资格，供应商等级的提升等 等。如图四就是供应商取消资格的的图示：我们可以看出等供应商的当月的绩效成绩低于可接受水平时，需要提 交SCAR （供应商纠正措施计划），并有质量部对其有效性以及措施的持续 性进行验证。如果连续三个季度达不到绩效分数，并且不能采取有效的纠 正措施时，巴奥米特就会根据实际情况采取取消供应商资格的措施。要求采取的措施连续的 季度 90% 可接受第1季 度发出SCAR或措 施计划。不采取措施。无需米取措施/ 可接受水平。第2季 度发出SCAR （如未 发出）。发出措施计划或SCAR。第3季 度可能取消供应商 资格发出措施计划或SCAR （如未发出）。图四）常州巴奥米特供应商取消资格的图示三） 常州巴奥米特供应商管理存在的问题1. 常州巴奥米特供应商的开发与集团 ASL 的冲突基于集团的要求，全球各个地区的子公司开展供应商开发时，要遵循 优先使用集团公司ALS供应商。特别在新公司和新项目中，优势是毋容置疑, 可以尽可能的按照计划实施项目和保证产品的质量，但从子公司的成长以 及采购成本长期的控制出发，必然会有许多的弊端。那么，那么让我们从 供应链的角度出发，针对供应商选择主要考虑的因素进行分析：第一、价格因素价格因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部 分的价格。供应商的产品价格据顶了消费品的价格和整条供应链的投入产 出比，对生产商和销售商的利润率会产生一定程度的影响。由于集团ASL供 应商有总部统一开发和确认的合格供应商，其价格同样是由集团采购部统 一谈判决定的，对于常州工厂来说可谓是一种负担。如何更好的降低供应 商产品的价格就成为常州工厂必须考虑的问题。第二、质量因素 质量因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部 分的质量。产品的质量是供应链的关键，也是我们供应商开发所关注的第 一指标，因为产品的使用价值是以产品质量为基础的。由集团更新的ASL供 应商时基于多年的供应商的绩效的基础上进行维护的，所以常州巴奥米特 工厂无需多花费更多的力气在供应商质量的提升上。但是，我们还是可发 现其中存在的问题，那就是在供应商的突发质量问题时，常州工厂如何及 时有效的保证生产的持续性和订单的如期完成呢？特别是供应商在美洲或 者欧洲时，如何有效的验证供应商整改的有效性？而因为供应商质量问题 产生的由于无法交货而造成的损失由谁来负责呢？第三、交货准时性因素交货准时性因素是供应商三大考核要素的第三个要素，也是供应链管 理的一个重要指标。所谓交货准时性是指按照订货方所要求的时间和地点， 供应商将订购产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性较差，就 会影响工厂的生产计划和销售商品计划和时机。由于常州巴奥米特所用的 原材料大部分都是来自集团供应商指定的海外供应商，对于交货准时性的 控制必然成为一大挑战，那么常州工厂该如何应付这一难题呢？第四、地理位置因素在供应链管理中，供应商的地理位置也是不得不考虑的问题。供应商 的地理位置，也从一定程度了决定了产品的采购成本，其中包括运输成本， 库存成本以及管理成本。从常州巴奥米特现有的关键物料供应商名单中， 我们可以得到这样的数据，海外供应商占全部供应商 60%，而且全部是集团 ASL成员。这一数据，可以充分说明了常州工厂在供应商地理位置因素上是 几乎没有优势而言的。2. 常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题从传统意义上供应商绩效考核一般从质量和交货两个部分进行数据收 集和进行供应商绩效评估的，而常州巴奥米特工厂作为一个世界级的跨国 公司仅仅把对于供应商的月度考核的指标集中在质量和交货期上，显然是 无法能够全面的反映供应商的整体能力。另外一个问题就是，如何建立一 个有效的跟供应商的沟通机制也是非常重要的。对于供应商的一些改进措 施的验证要么停留在电话上，要么就停留在邮件上，这些是远远不够的。 那么，巴奥米特的供应商管控如何实现呢？四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案（一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决1. 从质量，采购价格成本以及交货期的考虑建立中华区ASL供应商的开发和维护。从供应成本、质量以及交货期 三大指标为核心，再充分考虑供应商设计能力、品种柔性，特殊工艺能力、 供应商信誉以及地理位置等因素，重新整合实施中华区的ASL战略。目前巴 奥米特在中国运营的两大生产基地（浙江巴奥米特医药产品，常州巴奥米 特医疗器械）和一个采购中心（LCC），我们可以考虑两大生产基地的供应 商资源实现共享，以采购中心为龙头，逐渐建立一个以中国，加上周边相 邻国家的供应商群体，从而替代由欧美供应商领跑的局面。这个中华区的 ASL和集团的ASL实行并行的方式，一方面我们使用中华区的ASL供应商时， 可以尽可能的享受到物料价格低廉、运输成本和供应商管理成本降低所带 来的利润。另一方面，我们也可以在中华区供应商出现严重质量问题而无 法供货时，也可以从集团ASL供应商中得到有效的解决方法。再者使用中华 区ASL供应商，更加有利于常州工厂跟供应商的交流和互动，从而为新品开 发和质量问题的处理赢得了时间，降低因此而带来的风险。2. 从地理区域和服务方面出发基于中华区ASL的JIT采购模式。准时采购也叫JIT采购法，是一种先进 的采购模式，是一种管理哲理。JIT哲理的核心是:JIT的思想核心可以归结 为在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无 效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费，因为 在现在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。JIT十分重视客户的个性化需求;重视人的作用;重视对物流的控制,主张在生产活动中有效降低采购、物流成本;要求全过程各阶段都要具有高水平的质量良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需 要，而且可以极大的消除库存、最大限度的满足消费，从而极大降低企业 的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力。与传统面向库存的采购不同 的是，JIT米购是一种直接面向需求的米购模式，它的米购送货是直接送到 需求点上，品种、数量、质量等都要符合用户的要求。因此我觉得解决目 前常州巴奥米特供应商管理地理和服务滞后的一个良好的路径当然首推 JIT模式。当然JIT模式的运用的基础就是建立在中华区ASL供应商群体建立 的基础上的，这个正符合我们提议建立中华区ASL供应商的目的就是降低价 格成本以及更加有利于供应商质量管理为出发点，并能形成一个短距离的 供应链，从而为下一步的JIT管理模式打下基础。在这个模式下，信息沟通、 经营成本、库存等都会有明显的改善，提高了供应链的竞争力。如果常州 巴奥米特工厂可以好处是显而易见的，如(1)供应商同米购方建立了战略合 作伙伴关系,双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪,不需要 进行再次询价报价的过程。(2)在同步供应链计划的协调下,制造计划、米 购计划、供应计划能够同步进行,缩短了用户响应时间。(3)米购物资直接 进入制造部门,减少了米购部门的库存占用和相关费用。(4)进行了企业和 供应商之间的外部协同,提高了供应商的应变能力。3. 基于全球ASL供应商的应对方案当然根据公司集团的程序，要想实现上述的两个应对措施还需要很长 的一段时间。那么在当前该如何应对有质量问题或者服务问题带来的麻烦 呢？我们从公司的供应商开发流程中，不难发现有一些环节的缺失，那就 是对供应商约束的一些协议的签订没有文明规定和实施。在供应商审核结 束并公布审核结果后，此时技术部门就开始介入，与供应商签订相关的技 术协议以及保密协议。此协议确保供应商能够满足本公司对于供应商产品 的技术要求以及工艺参数的设定，此协议也是作为商务米购合同的前提。 但是巴奥米特常州工厂并没有开展此协议的签订。另外一种重要的协议就 是质量协议，其内容包括来料质量检测的方式方法以及不良的处理、生产 过程中出现不良的处理、客户处出现不良的处理、相关文件提交问题、相 关生产设备工艺以及材料变更的通知事宜、另外还包括质量保证金的提交 问题以及质量罚款的出具的流程等等。所以我建议工厂跟所有供应商签订 技术协议以及质量保证协议，一方面是督促供应商提高质量，加强服务意 识，另一方面降低有供应商问题而导致的经营成本和无法履行交货而造成 的经济损失。我相信一旦我们有正式的协议作为一种保证和督促，无论供 应商来自何方我们可以更加有效的对供应商进行管理。4. 基于集团 ASL 供应商供货及时性的管理 为了更好的保证产品供应的及时性，那么就需要采购部门和销售部门 合作，能够及时有效的得到客户的订单预期，同时把这个预期及时的传递 给供应商。由于常州巴奥米特工厂海外供应商占 60%以上，所以建议目前在 没有建立中华区ASL的情况下，采用适当备库存的方法来保证供货及时性。 当然这些备货都读需要基于ABC科学的管理方法，尽可能降低由于库存造成 的额外库存成本以及管理成本等。另外建议常州工厂跟海外供应商进行ERP 系统的同步，在任何时候，供应商可以从系统里看到客户需求的变化，从 而更加有效的调整公司的生产和发货计划。二） 常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施1. 建立更加系统有效的供应商绩效考核体系，常州巴奥米特工厂应明白供应商综合评定不仅是采购部门的事情，还 要和生产部门、质量部门和财务部门等一起对供应商进行考核，对于不同 的供应商利用统一的指标和、评分标准进行评定，不同的部门先设定不同 的评定项目和评定评分标准交与采购部门后，由采购部门负责统计整理出 一套符合兼顾各部门的统一的评定标准，满分为 100 分制，主要项目可以 分为品质、交期、价格、服务以及其他项目：A、质量评定：产品质量是最为重要的因素，特别是在开始运作的过程 中，要严格加强对供应商的质量控制，对每批次的来料要逐一进行全检或 者抽检，全检对于数量很多材料时，往往占用大量的人力和时间，所以我 们可以根据不同的级别采用不同AQL （可接受的质量水平）的值来抽样的方 式进行批次检查。鉴于品质的重要性，把品质评定为50分，每月进行评定 一次。我们可以通过两个指标进行考核，其计算公式分别为：（进料检验 不合格数+制程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总 数量二当月的不良率。质量分数=50X当月的不良率。在这里，我们把常州 巴奥米特原来的权数从 60%降低到 50%。B、交货评定：交货期是考核供应商物流供货能力的一个重要的指标和 控制库存的一个重要因素。及时准确的交货不仅可以及时满足我们的生产 计划，一定程度上还可以减少我们的库存压力和提高资金周转率，这个指 标主要由采购部门和仓库部门进行控制和考核。在这里我们把巴奥米特原 来的权数40%降低到30%,即30。具体公式如下：交货完成率二到期应交货 数量/当月订单数量，该项考核得分=30X交货完成率。按照我们的订单要求准时交货是提高该项得分的重要因素，如果订单交期延误、提前或者不交，都会影响当月的考核分数，还 会以累计的方式影响以后每月的得分，可谓得不偿失。C、价格评定：价格是影响供应商参与竞争的重要因素，采购部门必须 给自己的采购资材制定合理的价格考核机制，供应商提供的价格水平，可 以和市场时候同类产品的价格进行相应的比较，从而制定出比较合理的价 格指标，该项考核分数为 10 分，考核类别为：价格公平合理，报价快捷（10 分）；价格合理但报价缓慢滞后（8 分），价格稍高，但是报价滞后（3 分）； 价格不合理或者报价很滞后（0 分）。我个人认为通过对以上指标的考核， 可以从更加有效地帮助常州巴奥米特工厂对供应商的管理。D、服务评定：对供应商服务的考察主要是看供应商的配合程度，在和 供应商的相处过程中市场会出现非人为因素的影响而必须对计划进行调整 的情况，这种情况往往对于我们需求方来说是个很难控制的事情，这时候 更需要的是供应商来改变不利的情况，及时的扭转现状，这样会对我们很 有利。因此对供应商的配合程度考核主要的也是靠我们的主观因素来决定， 具体指标和得分为：出现问题积极配合和承担由此造成的损失（10 分）； 不想配合和辩解（5 分）；抱怨问题的存在和对问题视而不见（0分）。E、评定等级：常州巴奥米特可以每月进行供应商评定分级，并把相关 的数据在下个下月初发给相关供应商。具体的供应商评定的等级划分如下： 平均分得分90100为A类；得分80 90分的为B级；得分70 80的为C级； 得分70 一下的为D级，对于不同的评定等级我们要配套相应的激励机制对 好的供应商进行奖励，对不好的给予相应的惩罚。F、评定处理：在通过以上不同指标对供应商进行考核后，我们建议巴 奥米特对不同的供应商考核结果进行处理，从而给供应商警钟长鸣的作用， 只有这样我们才能激发供应商各方面的潜能更好的为我们服务。对于A类的 供应商，我们将进一步和供应商建立友好合作的良好关系，进一步的增加 我们的订单数量和金额，在付款和检验的时候给予优惠奖励，在一些通用 的采购订单上给予更多的倾向；在B类供应商方面，我们将发建议书建议供 应商就不足的方面进行改善，如果供应商可以认识到自己的不足和有待改 善的地方，我们将进一步把其纳入良好供应商的名单上，逐步和其建立亲 密的合作关系。在C/D两类供应商方面，我们将发把有进一步合作潜能的供 应商进行品质、采购、人员等方面给予必要的帮助和使其改善，对于不配 合的供应商进行淘汰，让其失去竞争地位。对于被淘汰的供应商如果想再 次合作则需一切从头开始。2 供应商会见制度。为了规范采购和提高谈判效率以及更好的了解管理供应商，常州工厂 应与供应商接洽中建立严格的供应商接待制度。但实行这个制度时，必须 遵循注意三个方面的要求：第一，就是会见时间的确定。为了体现效率优 先的原则，我建议每月进行一次，一般定在月末或者中旬。第二，会见地 点的确定。从公平角度出发，本月在自己公司召开，下个月在供应商处召 开，采用轮流的形式。第三，会见的内容的确定。这个会见制度的内容可 以从两个方面进行，一是供货沟通和价格谈判，另外一个就是质量问题的 沟通。原则采用月度召开，也可以根据突发事件随时跟供应商进行特殊的 会见。交货月度会议，一般包含对上个月度供货情况的回顾，下个月订单 的展望以及相关问题的解决和沟通。其中也可以根据实际情况进行成本价 格的谈判，以达到季度或者年度成本降低达到目标。而质量月度会议，主 要针对前面出现质量问题的事件的跟踪和回顾，以及以后的预防措施的验证问题进行沟通，从而更好的保证供应商及时的提供符合质量要求的产品 或服务。3. 供应商大会制度根据供应商月度绩效进行年度的考核，同时依照得分情况进行供应商 的排名，并在年底召开供应商大会。对于表现优良的供应商进行物资和精 神的奖励，以表彰其在过去一年的对公司的支持。对于表现较差的供应商 进行点名批评，并下达限期的整改书，促使其进行改进，已达到我们公司 对于的要求。总是，一个目的，那就是让供应商知道，如果不好好的做好 产品和提供服务，那么他将会从现有的供应商中被剔除出去，而失去大量 的业务订单。目前，供应商大会制度在很多企业已经普遍实行，我相信， 常州巴奥米特一定也可以从中获益匪浅！五、 结束语无论如何，供应链中的供应商管理已经成为整个企业运营中最重要的 一部分，它是实现公司盈利的基础，也是保证公司整个产品产出的关键所 在。当然，供应商管理的目的就是双赢。它是我们建立良好供应商关系的 前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体 系是供应商管理的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式 我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。参考文献1 黄振 实施供应商管理的目的是什么？ J.信息与电脑，2008年第五期2 翁心刚.物流管理基础M.北京：中国物资出版社，2006年3 赵林度 供应链与物流管理M.机械出版社2007年4 王为人 采购技巧M.中国物资出版社2009年5 王化军 论采购供应商的开发与管理J.科技咨询导报2007年第十一 期6 于淼 供应商管理M.清华大学出版社2006年7 潘洪伟.物流管理概论M.苏州大学出版社，2005年8 Mike Fogg采购与供应关系管理M.机械出版社2008年9 Bryan Jones采购绩效管理M.机械出版社2008年10 Bowersox Donald J. 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