全球价值链的演变

全球价值链的演变企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括 采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经 营活动，构成了一个创造价值的动态过程。这就是价值链。“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个 环节都创造价值选择一个构建基块企业所创造的价值，实际上来自企业价值上的某些 特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特 定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断 优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益 的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管 理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟 业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费 者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。虽然如前所 述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较 大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关 行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。 跨国公司在国际 营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。 这种范围经济效应是跨国公司通过 最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的 生产设备、管理经验、营销技能 和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎 都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能 力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一 个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的 营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移 到其他相关行业。全球价值链是指为商品或服务价值的实现,连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企 业网络组织。它涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销,直至最终消费和回收 处理的整个过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配。当前, 散布于全球的、处于全球价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、出 售、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。全球价值链为研究经济活动提供了 一种全新的视角,它揭示了现代生产活动的相互关系。全球价值链的形成是国际经济发展到 一定阶段的产物。关于全球价值链的形成机制的研究,国内的研究仍不够深入系统。传统的 研究认为，大卫李嘉图提出的比较优势理论,以及后来赫克歇尔与俄林所发展出的要素禀 赋理论和迈克尔波特所阐述的竞争优势理论 ,成为解释全球价值链（Global Value Chain,GVC）形成原因的假设前提和基本理论框架。不过,这也只能从宏观层面找到解释全球 价值链形成的原因和机理。但从微层面看,这种分析框架具有相当大的模糊性和宽泛性。随 着研究的深入,学术界普遍认为生产者驱动和购买者驱动作为全球价值链形成的两大动力 机制。1 全球价值链形成的动因一， 现代交通工具和通讯技术的发展交通便利和通讯的发达，大大降低了跨地区企业之间的交易成本和控制费用。这一 点在以信息为代表的高新技术产业中的表现尤为突出，不如 it 行业芯片有发达国家 生产，通过通讯技术运往各地组装加工 核心产品高价值，单位运费对于产品的价值 而言微乎其微，产生了极大地经济型。与此同时，交通通讯互联网，迅速发展降低信 息交换成本，是的公司内部外部的管理更加标准化，促进企业间的多层面合作二 模块技术的发展和模块组织的形成 模块是指颗组成系统的具有某种确定独立功能的半自律性的子系统， 可以通过标准的 界面结构和其他功能的半自律性按照一定的规则相互联系构成更加成熟的复杂的系统 次那个人全球价值链下的不同区域之间的分拆价值环节提供了技术的支持三 集成经济 及成绩及按照一定的集成模式， 对价值链的各个环节进行分解整合， 由各个环节最具 有核心能力的企业生产， 更大限度的挖掘各个价值链环节的边际生产力， 可以使企业 降低成本，实现更大的竞争优势和盈利能力，使企业的整体功能提高 未获得集成经济个的优势， 跨国公司用过产业的价值链的分拆， 自身控制价值链的中 心环节，而把附加价值降低的， 劳动密集的非核心环节安排在劳动力成本较低的国家 或地区生产加工，从而带动了全球价值链的发展四 跨国公司的利益驱动和战略转型 第三次科技革命对跨国公司产生了深刻的影响， 一种新产品的开发可能涉及到不同的 高技术领域和生产经营环节。 从研发涉及制造销售再到服务的价值链已经变成了一个 越来越巨大的系统工程 价值量的增值环节越来越多，结构复杂。产品的研发过程昂达复杂，资金技术人才组 织管理等各个方面的要求越来越高。 面对这样的压力， 跨国公司不能依靠对其某些产 业的绝对完全占有来保持竞争优势， 而只能根据综合比较优势与合作优势， 尽力参与 并抢占产业中的高技术和高附加值的环节， 降低成本， 于是建立一个全球性的网络体 系成为跨国公司的全面获得竞争优势的战略选择。于是全球价值链的形成。2从企业价值链到全球价值链的演变企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的 连接情况。价值链由两类活动组成主体活动（创造主要的顾客价值） 支持活动（为基本性活动提供支持服务）主体活动：原料供应-生成加工-成品储运-市场营销-售后服务辅助活动：企业基础管理-人力资源管理-技术开发-釆购整体价值链 1、评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比 较2、供应商的价值链之所以重要，是因为f供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能3、下游渠道商的价值链之所以重要，是因为f下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分f他们表现直接影响消费者的满意度根据迈克尔.波特的分析，企业价值链管理理论具有以下特征：第一，价值链管理的 基础是价值。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。根据上述分析，价 值具有整体涵义和具体涵义、外在形式和内在形式等特征。价值是企业一切活动的核心， 企业不仅谋求总收人最大与总成本最低，更要讲究盈利最大化。价值链管理是以价值为基 础的企业综合管理。第二，价值链由各种价值活动所构成。价值活动是企业所从事的物质 和技术上的界限分明的各项活动。从企业业务活动的主次关系角度分析，价值活动有基本 活动和辅助活动两大类。基本活动包括五个方面，即内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场销售和服务；辅助活动包括四方面，即有采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设 施。它们相互依存，形成价值链条。例如，采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和 减少浪费，技术开发将有利于市场销售，有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生 产和销售等。第三，不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业，但 不同企业的价值链则不同，这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不 同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。企业的效率或者竞争优势来自于价值活 动的有效组合，来自于“价值链”的优化，也是企业不同于或者优势于其他厂商的特质， 企业的竞争成功也产生于合理的“价值链”设计。同一个企业在不同发展时期的价值链表 现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性，另一方面还说明企业的竞争优势 也会不断发展与变化。第四，运用价值链管理可提高企业竞争优势，实现企业价值最大化。 企业有许多资源、能力和竞争优势。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞 争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确 定企业竞争优势。在传统大工业时代，企业往往只有单一的生产部门。由于市场不确定性因素大。协调 能力原始，整合水平低下，使价值链的各个环节均集中在一个企业的内部。在家庭手工作坊时代，所有的价值生产过程全部由一个人或几个人共同完成。价值 链的各个环节还不清晰。到了工厂手工作坊生产时期，由于追求规模经济的动力，出 现了专业化分工商品的生产被分成若干个过程， 打量的工人被固定在各个过程中，进 行专业化生产， 价值链的各个环节逐渐出现并明确， 随着垂直一体化的机器大生产时 期的出现，机器很大程度上代替了人工，分工明细，单个企业内部生产了完整的价值 链，从研发。设计。制造，销售到售后服务都由一个公司完成。随着分工程的提高， 一些小型企业不断发展壮大， 由单个部门逐渐发展成为多个部门， 最终形成跨越空间地与的大型跨国集团， 谋求低成本和规避风险的动力， 是跨国公司 开始着眼于在全球范围内按照价值练得各个环节的核心要求， 搜寻具有比较优势的区 位。安排其研发设计生产和销售，并实现垂直一体化。此时虽然价值链被分拆在各个 不同的区域，但是对单个跨国公司集团内部而言仍然是一条完整的价值链在众多大型跨国公司快速发展并实现垂直一体化的同时，更多的中小型企业大量涌 现。但是由于中小型公司规模和实力有限， 他们只能专注于价值链的某个环节二放弃 或者弱化其他环节，并通过市场与上下游的企业进行交易，实现价值链在企业外，地 域内的整合。在这种情况下，能够降低运输费用，劳动力，中间产品市场，并且实现 外部规模经济和外不规范经济的地方产业集群出了 这是企业内部已经不是一条完整 的价值链，价值链已经开始断裂了，每个环节都分离出独立的企业，价值链从企业内 部跨站到企业之间，垂直分离后在整个产业集群的地理空间内实现整合全球化程度的加深给世界带来了巨大的改变，消费者不满足与单一标准化产品，而 是越来越追求个性化， 激烈的市场竞争也表现出高度的不确定性。 这就要求企业要在 更大程度上实现组织和生产的灵活以及富有弹性。 这时的跨国公司已经寄回涉足于每 个行业，并且成为各行业的领导者。对于跨国公司来说，研发的日益困难和成本高， 产品个性话以及快速性等等因素使得整条价值链全部纳入企业内部变得不经济， 同时 通讯，交通技术的发展， 全球化程度的加深等等也促进跨国企业在强化自身的核心优 势的同时将弱势活着价值低的环节交给其他企业负责， 同时，发展中国家的企业资金 不足，技术落后，活着缺乏全球市场渠道，迫切需要与跨国公司的业务联系，发达国 家的跨国公司开始战略性将价值链分拆并寻找承接地区， 而发展中国家也在积极盼望 得到这种机会。这个时候全球价值链出现了 .