XX银行软件开发项目管理手册

XX银行软件开发项目管理手册第一章 目标本手册旨在帮助本行信息科技部与软件开发项目相关岗位的人员熟悉项目执行过程中 的相关职责、流程和管理要求，以提升项目质量，控制项目风险，更好地完成项目。第二章 项目管理概述本行项目管理过程如下图所示：项忖用动项目策划项忖测试财务审批设计实现上域投产顼目监控、K险管理、质鼠粽证、配置棘理、外包曾理本手册主要依据以下相关制度编写：XX 银行信息科技项目开发管理办法XX 银行信息系统业务需求管理办法XX 银行信息科技项目立项管理办法XX 银行信息科技项目策划管理办法XX 银行信息科技项目开发配置管理办法XX 银行信息科技项目评审管理办法XX 银行信息系统投产管理办法XX 银行信息系统软件版本管理办法XX 银行信息科技过程与产品质量管理办法XX 银行信息科技项目监控管理办法XX 银行信息科技项目外包管理办法第三章 角色与职责项目管理相关角色及职责说明如下：角色名称工作职责所属室项目经理1）负责项目刖期阶段的可行性分析，负责项目立项签报、 财审、集采以及合同签订的相关工作。2 ）负责项目计划的制定并依据项目计划开展项目生命周期 各阶段工作；保证项目的进度，并及时汇报项目进展情况。3）按项目相关制度开展项目管理，及时识别和防控项目风 险，保证项目的质量。4）负责项目外包公司和外包人员的管理，负责外包人员的 考勤、考核和工作安排。5）组织和协调项目相关方，保障项目的顺利进行。开发一室 开发二室需求管理员1）受理业务需求，负责业务需求的初审；参与业务需求的 调研和讨论，组织业务需求的评审；跟踪需求的实现。2）受理项目立项申请，负责立项申请材料的初审；承办项项目与需求管理室目立项审查会议，形成立项审查会议纪要。3）负责需求和立项相关制度、模板的制定。项目管理员1）协助项目经理完成项目相关过程的管理。2）检查项目的过程和质量是否符合相关制度的要求，发现 问题提出整改意见，并跟踪问题的解决。3）收集项目信息，完成相关项目数据的统计和报送。项目与需求管理室测试管理员1）组织测试方案（含测试案例）评审。2）跟踪测试执行和缺陷解决。3）对开发测试、系统测试、验收测试执行准入和准出检查。4）负责测试外包人员的工作安排和日常管理。项目与需求管理室测试负责人1）负责项目系统测试或验收测试工作，负责测试人员的分 工和任务安排。2）组织测试方案（含测试案例）的编写，参与测试方案的 评审。3）负责组织测试人员执行测试，提交测试缺陷，跟踪缺陷 的解决并执行回归测试。4）负责测试报告的编写。业务部门项目与需求管理室投产管理员1）负责月度投产内容的收集和投产计划的制定；2）跟踪投产内容的开发进度，收集投产内容的相关材料， 对投产内容进行合规性审查；3）参加投产评审会，汇报投产内容的检查情况；编写投产 审批单，完成投产内容的审批。4）与数据中心衔接，组织投产内容的上版和投产。项目与需求管理室架构管理员1）负责架构相关资源的收集、管理和维护。2）负责组织系统设计方案的架构评审。3）负责相关技术规范、标准的研究、制定和推广应用。4）开展架构管理体系和技术的前瞻性研究。项目与需求管理室配置管理员1）协助项目经理制定配置管理计划；收集、检查项目配置 项的提交，执行配置管理活动。2）负责建立和维护项目文档配置库。3）负责项目纸质文档的收集和管理。项目与需求管理室版本管理员（软件配置管理员）1）负责建立、维护软件版本配置库。2）对入库的程序代码、文档进行合规性审查。3）执行项目源代码、可执行程序的版本管理和控制。数据中心环境管理员包括准生产环境管理员和生产环境管理员，负责准生产环 境和生产环境的安装和部署。数据中心商务管理员负责财审、集采、合同等商务事项的管理以及与计财部、 法律事务部等其它相关部门的衔接与沟通安全与综合管理室第四章 项目经理任命根据我行信息系统建设的规划、业务发展要求，如果需要通过设立项目来进行信息系统 建设时，首先需要任命项目经理，项目经理任命后将负责从项目立项、商务过程、项目实施 以及项目结项的全过程管理。第五章 立项管理第一条 项目前期工作 项目前期工作是指在项目正式立项前所开展的需求调研、市场和同业调查、技术交流以 及项目可行性分析等工作。项目经理在收到业务部门提出的业务需求或立项申请后，应协同需求提出部门或其他相 关业务部门开展项目前期工作，了解同业相关业务的开展情况，了解市场上的主流产品、技 术以及案例，明确需求范围、主要功能以及技术实现方案，评估项目风险，分析项目的可行 性。在项目前期工作过程中，项目经理如果发现该项目在业务、技术、成本投入等方面存在 可行性风险时，应及时向相关领导汇报，以确定该项目是否有必要继续执行。第二条 立项材料编写 通过开展项目前期相关工作，项目的目标、需求范围、技术方案、工作量和预算以及集 采方式等内容已基本明确后，项目经理应组织需求提出部门及相关人员编写立项材料。立项材料一般包括以下内容：（1）项目立项申请表；（2）业务需求及相关的业务管理办法、监管部门文件、华融总部文件或外部文件等；（3）项目技术方案、项目工作量和项目预算；（4）项目必要性和可行性分析、项目成本效益分析、项目风险分析等内容。 第三条 立项审查项目经理将立项材料提交给需求管理员，需求管理员组织对立项资料做合规性审核，不 符要求的应进行修改。在项目立项审查会召开前，需求管理员将汇总的立项材料提交信息科技部部门会议，对 立项材料进行初审，初审通过后才提交立项审查会审查。项目立项审查会按照项目立项审查小组的安排召开，会议对上会的立项申请进行逐项审 查，审查结果以会议纪要的形式予以公布。如果项目很紧急，而立项审查会因故无法近期召开，经请示立项审查小组组长同意后， 可不上会直接发起立项签报。第四条 立项签报 项目立项申请通过立项审查后，项目经理在公文系统中发起立项签报，在立项签报中应 进一步明确项目预算、分包情况（将项目拆分为多个标段）以及集采方式等内容。签报发出 后，项目经理应及时跟踪立项签报的会签情况，推进项目的立项过程。对于集采方式采用单一来源、单一品牌的项目，在发起立项签报前，项目经理还应与商 务管理员沟通，组织议价会议并形成议价报告，议价报告应作为立项签报的附件。立项签报审批通过后，标志着项目在行内已正式立项，项目经理应及时告知相关人员。 第六章 财务审批项目经理填写财务事项审批表，并附上立项签报审批单、立项签报所有资料提交商 务管理员，经部门领导审核签字后，由商务管理员统一汇总并报送计划财务部。项目经理、商务管理员等项目相关人员参加由计划财务部组织的财务审查会议，项目经 理在会议上说明项目背景、项目的主要内容、项目预算、分包情况、集采方式等，并回答会 议上提出的问题。财务审查结果由计划财务部以会议纪要的形式发布，商务管理员收到财审会议纪要后应 及时告知项目经理。第七章 集中采购集中采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购和单一来源招标等方式， 项目的集采方式一般在立项签报中已经确定，项目经理应依据集中采购管理办法的要求 参与项目的集采。项目集采方式比较多地采用公开招标的方式，特殊情况才采用其他方式，下面对公开招 标流程进行说明，其它集采方式依据相关制度执行。1）编写招标文件 项目经理填写集采申请表、招标文件、评分标准等文档，经室经理审核通过后， 提交商务管理员。2）集采申请 商务管理员打印集采所需的材料并装订，经部门领导审核签字后报计划财务部审批。3）挂网公示 商务管理员将所有电子文档材料打包发送给计划财务部挂网公示，一般公示时间不少于10 天，公示期间结束后，由计划财务部确定参与投标的单位。4）POC 测试当项目的 POC 测试报告需作为集采评标依据时，则应在挂网公示起至正式招标前完成 POC测试。POC测试开始前，项目经理组织相关技术人员、业务人员分别准备技术测试案 例、业务测试案例及评价标准，与计划财务部一起确定POC测试的步骤和相关要求，并抽 签确定投标商POC测试的先后顺序；在POC测试过程中，参与POC测试的行方测试人员 应记录测试案例的执行情况；测试结束后形成POC测试报告提交计划财务部，作为集采会 议时评标委员会的评标依据。5）集采招标 项目经理参与由计划财务部组织的集采招标会议，项目经理组织投标单位参加投标，协助评标委员会完成评标过程。6）中标通知招标会议结束后，计划财务部在网上公示招标结果，并发放中标通知书，项目经理 应复印中标通知书存档。第八章 合同管理第五条 合同起草按法律事务部的要求，项目合同应采用我行统一的模板。商务管理员依据项目类型提供 对应的合同模板，项目经理依据合同模板补充相关内容，组织相关人员与外包商进行合同条 款的谈判，并达成一致意见。在合同起草、合同条款谈判过程中，如有问题应及时向相关领 导请示、汇报。第六条 合同审核项目经理完成合同的起草和谈判后，应将合同提交室经理、部门条线分管领导审核通过， 再提交给商务管理员。商务管理员对合同条款进行核查，如果存在对我行合同模板中固定内 容进行调整或修改的情况，则合同还需提交法律事务部审核。第七条 合同签订商务管理员组织合同在行内的会签过程，会签通过后，项目经理应及时与外包商沟通完 成合同的签订。第九章 项目启动第八条 外包商入场中标通知书发出后，项目经理根据项目的进度要求，及时向外包商发入场通知，督促其 按要求进入项目现场。对于外包商安排的项目人选，必须先征得我行的同意。如果对项目人 选有面试要求的，项目经理应组织对外包人员的面试，不合要求的应要求外包商予以更换。外包人员入场后，项目经理负责登记人员信息、安排开发场地、分配IP地址、协助办理门禁卡等事项，同时，还需组织外包人员学习我行相关规章制度与管理要求、签署外包公 司承诺书。外包商提前入场：如果项目非常紧急，按照正常的集采流程将无法按时完成项目，并且 有可能会给我行带来较大损失时，可要求外包商提前入场进行项目开发。项目提前入场，项 目经理须编写申请提前进场的签报，说明外包商提前进场的原因、影响及要求等，完成部门 会签、行领导审批等流程。审批通过后，通知外包商提前进场进行项目的开发工作。第九条 制定启动方案项目经理组织项目组制定项目实施方案，明确项目目标、范围、总体计划、项目组织架 构、项目组成员、项目相关方职责以及项目管理、沟通方式等内容。如果项目比较简单，需求在启动阶段已明确，则可将项目策划阶段和启动阶段合并，在 启动阶段形成完整的项目计划。第十条 召开启动会项目经理组织召开项目启动会，项目启动会主要对项目实施方案的内容进行评审，并达 成一致意见。根据项目规模或重要程度的不同，参加启动会的人员可以包括但不限于：相关行领导、 信息科技部相关领导、业务部门相关领导、室经理、业务人员、外包人员以及其他相关人员。 第十章 需求管理第十一条 需求调研与分析在项目的需求阶段，项目经理组织项目组开展需求的调研与分析工作，通过与需求提出 部门、系统主管部门的沟通与讨论，逐步形成业务需求说明书。需求管理员根据情况可 以参与需求的调研和讨论。第十二条 需求评审与确认业务需求说明书经过反复沟通、完善后提交给需求管理员，需求管理员组织业务需 求的评审和确认。需求的评审和确认有两种方式：（1）如果需求相对简单，经与需求相关方沟通后均认为需求已明确，无需再开会讨论， 则需求管理员可要求需求相关方在业务需求说明书上签字即可。（2）如果需求比较复杂、各方意见尚未完全一致，则应召开需求评审会，通过会议的 方式进行确认，会后应形成会议纪要，并要求需求相关方在最终的业务需求说明书上签 字。在业务需求确认后，项目经理可组织项目组对业务需求说明书进一步分析，形成软 件需求规格说明书。第十三条 需求跟踪项目经理、需求管理员在项目实现过程中应及时对需求进行跟踪。项目经理在设计、实 现、测试、投产等过程中，跟踪需求说明书的每个需求是否在这些过程的工作产品中相互对 应，并且可追溯。需求管理员跟踪需求说明书中的需求点是否实现并符合业务要求。第十一章 项目策划在需求阶段结束后，项目范围和内容已基本明确，项目经理应执行项目策划活动，形成 项目计划。第十四条 计划准备在项目计划准备阶段，项目经理的主要工作包括：（1）根据项目规模大小、系统重要程度选择合适的项目生命周期模型（如，可以是瀑 布、原型、增量、迭代、螺旋等生命周期模型中的一种，或者是几种模型的组合）。（2）组织项目组进行任务分解，形成项目的WBS（工作分解结构），应注意每项任务的工期不超过两周（十个工作日）。（ 3）组织项目组进行项目估算，包括项目工期、工作量和所需资源。第十五条 项目裁剪项目经理应根据项目的实际情况，综合考虑项目的重要程度、工作量、进度要求、成本 要求以及资源投入情况等方面的因素，对项目过程进行裁剪，形成项目裁剪表（可参考附件 项目裁剪表模板），项目裁剪表应和项目计划一同经过评审才能生效。在项目执行过程 中，项目经理应按裁剪表的要求执行对应的项目管理活动，提交相关的工作成果。第十六条 计划编制项目计划书的内容可包括：项目生命周期模型、里程碑和进度计划、人员管理计划、沟 通管理计划、风险管理计划、资源管理计划（硬件、软件等资源）、配置管理计划等。项目裁剪表是项目计划的重要依据，项目裁剪表规定的工作成果及提交时间应在项目计 划书中体现。第十七条 计划评审项目计划书编制完成后需经过审批后才能生效，项目计划（含项目裁剪表）评审采取两 种方式：1）会议评审：对于重大项目或需要多方人员参与的项目，以及其它认为需要会议评审 的项目，项目经理应组织项目计划评审会议，根据项目的具体情况，可通知部门领导、室经 理、业务部门人员、项目管理员以及其他项目相关人员参加评审，以会议纪要的形式进行确 认。2）审批：对于一般项目，可不需要组织评审会议，由室经理或部门条线分管领导签字 批准。项目计划评审通过后，项目经理按计划组织项目的实施工作，项目管理员跟踪项目计划 的执行情况，提醒、协助项目经理完成项目管理工作。如果因客观原因导致项目无法按原定计划执行时，项目经理应及时变更计划，变更后的 计划需通过评审后才能生效。第十二章 设计与实现第十八条 设计在项目设计阶段，项目经理主要组织项目组完成系统设计方案的编写和评审。系统设计 方案一般包括概要设计方案（或总体设计方案）和详细设计方案。对于重大项目或新立项项目，项目经理组织项目组成员及相关技术人员完成系统概要设 计，包括系统架构、数据架构、安全架构、应用架构、外部接口等架构层面的设计，在进行 系统概要设计时应遵循我行相关的设计规范和数据规范。系统概要设计方案应进行架构评 审，架构评审包括技术架构评审和数据架构评审，架构管理员负责组织架构评审会议，根据 概要设计方案的具体情况，可通知部门领导、室经理、项目相关人员及其他技术人员参加， 如有必要也可邀请业务部门人员参加，以会议纪要的形式进行确认。概要设计方案评审通过后，项目经理根据项目的具体情况，可以进一步组织人员完成项 目的详细设计工作，并形成详细设计方案。详细设计方案由项目经理组织项目组及相关 人员进行方案评审。第十九条 实现第十三章 确定代码编写规范项目进入代码编写阶段时，项目经理应尽早确定本项目所采用的代码编写规范，如果是 全新开发的系统，项目经理应要求外包商尽量采用我行已有的代码编写规范，如果我行没有对应的编码规范，则可采用外包商的编码规范。如果项目是在原型系统基础上进行二次开发， 重新按我行编码规范进行修改的工作量较大，则可继续采用外包商原有的编码规范。第十四章 代码走查 代码走查的内容可包括两个方面：1）规范性检查：主要检查代码的逻辑、性能、异常处理、注释等方面是否符合规范性 要求。2）安全性检查：主要检查系统是否存在恶意代码、后门以及安全性漏洞。 代码走查可采用以下方式：1）代码抽查：组织会议，有针对性地选取部分代码进行检查和讨论，找出代码中存在 的问题，并要求相关人员整改，防止同类问题的再次发生。2）变更代码检查：因需求变更、缺陷修复、系统优化等原因对已投产系统进行修改时， 可组织人员对变更代码进行检查，防止变更的代码对系统造成影响。3）对于向社会公众提供服务的重要信息系统（如网银、手机银行等），因对安全性的 要求很高，可聘请第三方专业机构对系统进行安全性检查。项目经理应综合考虑项目的进度、成本、重要性等多个方面的因素来决定开展代码走查 活动的范围和方式。在代码检查活动结束后，项目经理应组织项目组编写代码检查报告，代 码检查报告只是记录发现的问题及整改结果，并不作为系统无问题的保证。第十五章 项目测试第二十条 开发测试 在项目开发阶段结束时，项目经理应组织项目组开发人员进行开发测试。开发测试的内 容主要为功能测试。开发测试结束后，项目经理应向测试管理员提请测试准出，同时提交开发测试报告、开 发测试案例、需求说明书等相关文档。如果开发测试准出通过，进入系统测试阶段；如果开发测试准出不通过，则由项目经理 组织重新进行开发测试。第二十一条 系统测试 系统测试的内容主要包括以下三方面，根据项目实际情况的不同可对系统测试的内容进 行裁剪：（1）功能测试：主要完成系统的功能测试，是系统测试的重要组成部分。根据项目的 不同，功能测试的测试负责人可以是业务人员或是测试管理员，负责功能测试过程的跟踪管 理工作；担任系统功能测试实施的测试人员，根据项目的不同，也可以是业务人员、外包测 试人员，或者是由业务人员和外包测试人员混合组成。（2）性能测试：在新系统建设时或者修改/优化的交易存在大并发量访问时应进行性能 测试，一般由项目经理组织开发人员完成。（3）安全性测试：一般在项目需要面向公众客户开放时要求进行安全性测试，一般由 第三方专业安全测试公司完成，项目组需要配合相关工作。系统测试阶段的主要工作内容和流程如下： （1）测试案例设计与评审 系统功能测试方案（含测试用例）可由系统测试负责人组织业务部门或外包测试人员编 写，由测试管理员组织对测试方案的评审，评审通过后，系统测试负责人方能组织相关测试 人员进行系统功能测试。（2）测试环境、预埋数据的准备 系统功能测试方案评审通过后，项目经理应组织项目组并协调相关系统负责人搭建好系 统功能测试环境，并准备好测试所需的基础数据。系统功能测试环境即为目前使用的UAT测试环境。（3）测试执行 测试过程中，测试负责人组织开展系统测试工作并进行测试过程管理，项目经理应组织项目组对测试人员提供技术指导和支持，并及时解决测试中遇到的问题，保证测试的顺利进 行。测试缺陷应统一在测试管理系统中跟踪管理，由测试人员新建提交，测试负责人审核后 交由项目组开发经理确认，确认通过后分配给对应的开发人员修改，修复完成后由测试人员 回归验证。（4）测试报告 系统实施完成后，测试负责人组织测试人员形成系统测试报告，如果存在性能测试则还应提交性能测试报告。系统测试报告需相关测试负责人签字并提交测试管理员审核。对于重大项目或需要多方人员参与的项目，以及其它认为需要进行测试报告会议评审的 项目，测试管理员应组织测试报告的评审会议，根据项目的具体情况，可通知相关业务部门、 相关领导及项目相关人员参加评审。第二十二条 验收测试 验收测试的基本流程与系统测试一致，分别为测试案例设计与评审、测试环境与数据准 备、测试执行、测试报告编写。其中与系统测试过程不一致的地方主要包含以下两个方面：（1）一般情况下验收测试由各相关业务部门主导完成，外包人员不参与验收测试。（2）验收测试一般在准生产环境执行，无准生产环境的系统可以继续在系统测试环境 执行验收测试。（3）测试报告 验收测试实施完成后，测试负责人应组织测试人员形成验收测试报告并提交测试管理员备案。第二十三条 绿灯测试 在系统投产后，由系统主管部门组织绿灯测试。第十六章 投产管理第二十四条 投产计划 投产包括月度投产、临时投产和紧急投产三种类型。通常每月组织一次月度投产；如果 项目有特殊时间要求时，可以单独申请临时投产；如果系统有故障需要紧急修复时，应申请 紧急投产。每月初，项目经理应向投产管理员提交投产内容，投产管理员在汇总各项目的投产内容 后，与开发室、数据中心等相关领导确定当月的投产内容、上版日期（上版日期也叫准生产 环境更新日期，包括开始日期和截止日期）和投产日期，并以邮件等形式将月度投产计划在 部门内发布。第二十五条 上版 上版管理一般包括软件版本提交、版本编译、准生产环境部署等工作。上版应遵循投产 计划的时间窗口安排，投产管理员汇总所有投产内容，统一组织完成上版相关工作，并跟踪 整个上版过程。在每月规定的上版日之前，系统测试应已完成。项目经理向投产管理员提交系统测试报 告、功能开发单等资料，投产管理员进行合规性审核并确定是否可以上版。在上版日，项目经理向版本管理员提交软件版本、差异文件、参数文件、执行脚本、上 版步骤等文件，配合版本管理员完成版本差异核对。上述文件通过版本管理员的审核后提交 到配置库，形成源代码版本基线。准生产环境管理员从配置库提取源软件版本基线，在编译环境完成编译，并将编译后的可执行程序提交配置库，形成可执行代码基线。同时，准生产 环境管理员完成准生产环境的安装和设置。在上版截止日后，投产管理员原则上不再受理投产申请，如遇特殊情况必须投产时，需 提交该投产内容的必要性说明、影响范围及风险评估，经开发条线部门领导批准后方可执行。第二十六条 投产 在当次所有投产内容完成验收测试（准生产测试）后，投产管理员向数据中心提交投产 清单，数据中心组织投产评审会，对投产内容、投产方案、投产风险进行评审，并最终确定 投产的内容和时间点，明确投产的相关工作安排。投产评审通过后，投产管理员编写投产 审批单，并组织完成投产审批单的审批流程。在投产日，投产管理员按照数据中心发布的投产安排，向数据中心提交所有投产资料， 包括投产审批单、各项目的功能开发单、投产步骤、准生产测试报告等文档，组织整个 投产过程。项目经理按照投产管理办法的要求，做好投产的准备工作，协同生产环境管理员执行投 产操作，完成生产环境的部署。投产后应验证投产的正确性，发现问题及时汇报、处理。第十七章 项目结项 系统全部功能上线运行六个月内，项目经理可根据系统的运行情况，及时组织项目的结 项。系统主管部门应从系统功能、满意度、应用效果以及成本效益分析等方面，对项目进行 评价，并提交项目评价报告。项目经理组织项目组从项目完成情况、项目质量、技术创新、 存在的问题、经验与教训等方面进行总结，在汇总系统主管部门的评价报告后，形成项目 结项与后评价报告。第十八章 项目监控第二十七条 跟踪管理 项目执行过程中，项目经理应周期性地对项目进行跟踪，跟踪的方式包括：周跟踪、月 度跟踪和里程碑跟踪。周跟踪：项目经理每周对项目情况进行跟踪，把项目进度情况、资源使用情况、项目风 险等内容反映在项目周报中，并及时发送给开发室经理和项目管理员。月度跟踪：对于重大项目或需要多方协调的项目，项目经理可每月组织一次项目月度总 结会议，会前应准备项目汇报材料，可邀请部门条线分管领导、室经理、项目组成员、业务 人员以及项目管理员等人参与，总结项目的开发情况、资源使用情况、协调配合情况、存在 的问题和风险以及解决的措施等，会后向与会人员发布会议纪要。里程碑跟踪：在项目里程碑结束时，项目经理可组织项目里程碑总结会议，根据项目情 况，里程碑总结会议可与月度总结会议合并举行，会议内容与月度总结会议相同。第二十八条 问题管理 项目经理应对项目中发生的各种问题及时进行记录，分析问题产生的原因，制定纠正措 施，并执行这些纠正措施直至问题得以消除或关闭。对于影响较大或自身难以解决的问题， 应及时汇报。项目问题发生和解决过程可以记录在项目周报中。第十九章 风险管理项目的风险管理活动一般包括风险识别、风险评估、风险缓解、风险监控等活动。1）风险识别：项目管理过程中，项目经理组织项目组适时地、系统地对可能存在的风 险进行识别，对识别的风险进行记录。2）风险评估：对识别的风险进行评估，分析风险发生的原因、可能性等因素，确定风 险优先级别，拟定相应的风险缓解措施。3）风险缓解：在项目实施过程中实施风险缓解措施。4）风险监控：项目经理监控风险的状态，跟踪风险缓解措施的执行情况和效果，并进 行记录。当风险发生时，应将风险转为项目问题，按照项目问题进行跟踪和管理。项目经理应在项目实施过程中持续地进行风险管理，风险管理情况可体现在项目周报 中。第二十章 质量保证项目管理员按照项目计划，跟踪项目管理过程的执行情况，了解产品质量是否与制度要 求一致。项目管理员在项目监督过程中客观地识别、记录、分析过程和产品质量不符合性问题并 跟踪这些问题直到解决。第二十一章 配置管理配置管理包括项目文档配置管理、软件版本管理以及纸质文件的归档管理。在项目立项 后，项目经理通知配置管理员建立项目配置库和项目档案。第二十九条 项目文档配置管理项目经理应按照配置管理计划（或项目裁剪表）中规划的工作内容和完成日期，向文档 配置库提交各阶段的配置项（配置项即按要求应提交的工作成果文档），配置管理员对配置 项进行确认，检查各配置项是否按计划正确提交，如果发现问题应及时告知项目经理。第三十条 软件版本管理对于项目开发过程中的软件版本管理，项目经理应按照XX银行信息系统软件版本管 理办法执行，需要注意的事项有：1）版本提取：因需求变更、功能优化或缺陷修复等原因需要对已投产系统进行调整或 修复时，项目经理应先从软件配置库提取正确的源代码版本，以保证开发的源代码版本与生 产环境的一致性。2）版本提交：在进行验收测试（准生产测试）前，项目经理应提交本次上版的源代码 版本、差异文件以及其他文档给版本管理员，配合版本管理员完成版本差异检查后，才能提 交到软件配置库。在进行版本编译时，准生产环境管理员必须从软件配置库提取正确的源代 码版本到编译环境进行编译；编译后，准生产环境管理员应将可执行代码提交到软件配置库。 在源代码版本和可执行代码提交到软件配置库后，版本管理员应及时标上正确的版本号。3）版本投产：在进行生产环境部署时，生产环境管理员应从软件配置库提取正确的可 执行代码。如果生产环境部署不成功，需退回到前一版本时，版本管理员也应及时把软件配 置库中的软件版本退回到上一版本，以便和生产环境保持一致。第三十一条 项目档案管理在项目立项后，配置管理员应为每个项目建立单独的文件夹，按项目对项目的纸质文档 进行统一归档管理。项目经理应及时将需要长期保管的纸质文档提交配置管理员进行归档。第二十二章 变更管理第三十二条 需求变更项目执行过程中，如遇到需求变更，项目经理应组织项目组对需求变更导致的影响进行 分析，包括对进度、资源、工作量、风险等方面的影响。需求变更应进行评审，评审流程与原需求的评审流程相同。如果需求变更评审通过，则 项目经理应进一步评估需求变更是否会导致系统设计变更和项目计划变更。第三十三条 设计变更项目执行过程中，如果因需求变更或其他因素，预计会导致系统架构设计、数据架构设 计发生变更时，项目经理应组织项目组评估设计变更对进度、资源、工作量、风险等方面的 影响。设计变更应进行评审，评审流程与原设计方案的评审流程相同。如果设计变更评审通过， 则项目经理应进一步评估设计变更是否会导致项目计划的变更。第三十四条 计划变更 当需求、设计发生变更或项目资源出现重大变动等原因导致项目无法按原定计划进行 时，项目经理应组织项目组对变更造成的影响进行分析和评估，提出项目计划变更申请，计 划变更的评审流程与原计划的评审流程相同。如果评审通过，项目经理应按照新的项目计划 开展项目实施工作。第二十三章 外包管理第三十五条 外包过程管理项目实施过程中，项目经理需认真做好如下工作：1）进场管理：在项目启动时，项目经理应及时向外包服务商发出合作公司入场通知 单，要求外包商按要求进入项目现场。外包人员进场后，项目经理组织外包人员了解我行 相关规章制度与管理要求，并签署合作公司承诺书。2）进度管理：项目经理及时检查外包服务商的进度是否与计划保持一致，在不一致时， 应督促其采用合理、有效的方式解决。3）交付管理：每个服务阶段结束时，要求外包服务商提交相应的工作成果（如：文档 源代码等），并组织对其工作成果的评审和验收，如果验收不合格，应要求外包服务商重新 提交工作成果。如果工作成果属于配置管理范围的配置项，应及时提交部门配置库。4）代码检查：项目经理在项目开发过程中，应定期对外包服务商编写的源代码组织代 码检查，及时发现代码质量问题、安全问题及风险等，及时要求整改。5）数据管理：外包服务商如需我行的敏感数据（如客户信息等）用于系统开发和测试 时，项目经理应先对数据进行脱敏处理后方可交给外包服务商使用。6）验收管理：项目收尾时，项目经理应组织相关人员按合同规定对外包项目进行验收， 并提交项目验收报告。第三十六条 外包商评价管理信息科技部每年组织12 次对外包服务商的服务评价，项目经理应从进度、质量、安全、 服务水平等方面对外包服务商进行分项打分，形成外包服务商的服务评分记录。对于重要外 包服务商，项目经理还应编写外包服务商评价报告。第三十七条 外包风险管理 在项目过程中，项目经理应经常关注外包服务商的资质变动、经营状况、财务状况、人 员异动等情况，识别外包服务商可能存在的风险，及时上报部门相关领导，并及时采取相应 措施。第三十八条 外包商退出管理 在外包服务商离场或外包服务终止前，项目经理需完成以下工作：1）收回相关资料，并要求外包服务商销毁相关资料。2）要求外包服务商提交详细的文档资料，进行相应的知识交接，必要时可要求外包服 务商应对我行人员进行相应的培训。3）进行相应的物品交接，如：门禁卡、计算机等设备。第三十九条 资料管理 项目经理应将外包验收报告、外包服务合同、外包服务协议以及外包服务商提供的资质 材料、技术方案、技术资料等交给配置管理员归档统一管理。第四十条 驻场人员管理 项目经理对驻场人员的管理包括：人员进场管理、人员变更管理、人员派工管理和人员 考核管理。1）人员进场管理：人员进场时，项目经理组织相关人员学习我行相关规章制度与管理要求，登记外包人员的基本信息，分配外包人员使用电脑的IP地址，办理门禁卡。2）人员变更管理：外包服务商所安排的项目外包人员应符合我行的要求，如果不满足 要求，项目经理有权要求更换外包人员。在服务期间外包服务商应保证人员稳定性，不得擅 自变更人员；如因特殊原因需变更人员，外包服务商应征得我行的同意。3）人员考勤与派工管理：服务期内，外包人员应遵照我行作息时间出勤，接受我行的 考勤管理。对于人力服务类项目，项目经理应定期给外包人员指派工作任务，对完成的工作 进行检查和评价，并在每月底核对、统计派工工作量。4）人员考核管理：项目经理按季度（或半年）对外包人员进行考核（考核指标包括： 工作态度、工作能力、工作纪律、工作质量、工作效率等），考核结果分优秀、合格和不合 格三档，对于考核结果为“不合格”的外包人员应要求外包服务商予以更换。第四十一条 非驻场外包管理非驻场外包是指外包服务商不在我行现场提供服务，包括应用系统的开发、运维均不在 我行现场等情况。以下所说的项目、系统以及外包服务商均指非驻场外包。1）进度管理：项目经理应了解项目计划，并及时跟踪项目进度是否与计划保持一致， 不一致时，应督促其采用合理、有效的方式解决。2）需求管理：交付外包服务商的需求应先组织需求评审，评审通过后才能交付外包服 务商进行开发。如果需求比较复杂，需要进行会议评审时，项目经理应协调外包服务商到我 行现场参与需求的讨论与评审。3）方案管理：当外包方系统和我行系统存在接口时，项目经理应组织接口方案的评审， 有必要时可要求外包服务商到我行现场参与方案的讨论和评审。4）测试管理：当外包方系统和我行系统需要联调测试时，项目经理负责组织行方测试 环境的同步部署，并协调外包方和行内测试人员进行联合测试。5）投产管理：当外包方系统需要投产时，参照我行的投产管理办法执行。在投产评审 会评审通过后，外包方提交投产审批单，项目经理完成行内的审批流程后，将投产审 批单反馈给外包方。在投产时，外包方应按照项目经理的指令停止和重启系统。第二十四章 附录第四十二条 重大项目参考标准重大项目是指由信息科技管理委员会审议通过的符合重点发展战略的项目，或满足以下 标准的项目：1）项目复杂度高：直接面向客户、涉及账务处理且对时效性和可用性要求高，实施难 度高（如采用了新技术），关联系统较多（大于等于3 个）或涉及需求部门较多（大于等于 2 个）。2）项目投资大：项目费用在100 万（含）以上。3）包括信息系统新建项目和现有信息系统改造项目，但不包括优化需求打包项目。第四十三条 项目裁剪参考标准第二十五章 重大项目裁剪标准项目阶段提交文档不可裁剪裁剪说明项目 过程 管理立项签报材料（立项签报签字页，签报文件等）是项目可行性分析报告（包含项目可行性分析、成 本效益分析、项目风险评估）是财审材料（财审会议纪要）是集米材料（招标文件，投标文件，中标通知书， 中标通知书必须提供）是合同是策划外包人员入场通知书外包人员签署的承诺书和保密协议等是项目启动方案项目启动会会议资料和会议纪要项目计划是里程碑计划必需提 供，详细计划可选项目计划评审是项目过程裁剪表是WBS （包括工作量估算）需求业务需求说明书及签字页扫描件是软件需求规格说明书需求变更文档需求评审会议纪要设计系统总体设计方案（概要设计）及签字页扫描件是系统详细设计方案及签字页扫描件设计方案评审会议纪要编码编码规范如果采用我行的编 码规范则可裁剪编码规范评审记录如果采用我行的编 码规范则可裁剪代码走查记录是测试测试方案（包括测试案例等）是测试方案评申记录是功能测试报告及签字页是性能与压力测试报告安全性测试报告投产功能开发单是操作步骤、差异对比文件用户手册是培训文件结项验收报告（含每次付款的验收报告）是项目结项与后评价报告是运维应急预案是运维手册是与运维相关的文档项目周报有相关文档时提交项目月报有相关文档时提交项目汇报材料有相关文档时提交项目监控管理人员管理（项目组人员名单，人员考勤，人员评价）有相关文档时提交派工管理（派工单）有相关文档时提交风险管理（风险跟踪表，风险事项报告）有相关文档时提交第二十六章 一般项目裁剪标准项目阶段提交文档不可裁剪裁剪说明项目 过程 管理立项签报材料（立项签报签字页，签报文件等）是项目可行性分析报告（包含项目可行性分析、成 本效益分析、项目风险评估）是财审材料（财审会议纪要）是集米材料（招标文件，投标文件，中标通知书， 中标通知书必须提供）是合同是策划外包人员入场通知书外包人员签署的承诺书和保密协议等是项目启动方案项目启动会会议资料和会议纪要项目计划是里程碑计划必需提 供，详细计划可选项目计划评审是项目过程裁剪表是WBS （包括工作量估算）需求业务需求说明书及签字页扫描件是软件需求规格说明书需求变更文档需求评审会议纪要设计系统总体设计方案（概要设计）优化类项目可裁剪系统详细设计方案优化类项目可裁剪设计方案评审会议纪要编码编码规范如果采用我行的编 码规范则可裁剪，优 化类项目可裁剪编码规范评审记录如果采用我行的编 码规范则可裁剪，优 化类项目可裁剪代码走查记录测试测试方案（包括测试案例等）是测试方案评申记录是功能测试报告及签字页是性能与压力测试报告安全性测试报告投产功能开发单是操作步骤、差异对比文件用户手册培训文件结项验收报告（含每次付款的验收报告）是项目结项与后评价报告是运维应急预案运维手册与运维相关的文档项目周报有相关文档时提交项目月报有相关文档时提交项目汇报材料有相关文档时提交项目会议纪要有相关文档时提交人员管理（项目组人员名单，人员考勤，人员评价）有相关文档时提交派工管理（派工单）有相关文档时提交风险管理（风险跟踪表，风险事项报告）有相关文档时提交项目监控管理第二十七章 咨询项目裁剪标准项目阶段提交文档不可裁剪裁剪说明项目 过程 管理立项签报材料（立项签报签字页，签报文件等）是项目可行性分析报告（包含项目可行性分析、成 本效益分析、项目风险评估）是财审材料（财审会议纪要）是集米材料（招标文件，投标文件，中标通知书， 中标通知书必须提供）是合同是策划外包人员入场通知书外包人员签署的承诺书和保密协议等是项目启动方案项目启动会会议资料和会议纪要项目计划是里程碑计划必需提 供，详细计划可选项目计划评审是项目过程裁剪表是WBS （包括工作量估算）万案设计访谈记录现状分析差异分析咨询方案是知识 转移培训课件培训记录结项验收报告（含每次付款的验收报告）是项目结项与后评价报告项目周报有相关文档时提交项目月报有相关文档时提交项目汇报材料有相关文档时提交项目会议纪要有相关文档时提交人员管理（项目组人员名单，人员考勤，人员评价）有相关文档时提交派工管理（派工单）有相关文档时提交风险管理（风险跟踪表，风险事项报告）有相关文档时提交项目监控管理