以经济效益为中心实施全过程成本管理21

以经济效益为中心实施全过程成本管理中国石化股份有限公司润滑油茂名分公司 蔡倩娆以经济效益为中心实施全过程成本管理中国石化股份有限公司润滑油茂名分公司 摘 要 本文主要根据润滑油生产经营特点，从原料供应、产品生产、储存、销售等各环节的成本费用的构成要素，采取相应措施进行跟踪监控及收到的相应效果。关键词 企业 成本 管理 效益1 前 言 在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点问题。如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力下的成本控制问题。企业的日常运行环节必将伴随着成本的产生，但以前原始成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，造成了对于产品从设计、采购、销售等流程的关注不够。随着时代的发展，这种以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。企业应按照成本费用控制的原则，结合企业的实际,优化产业结构,提高行业竞争力,夯实企业内部管理基础,特别是全面加强成本管理尤为重要。采取有效措施实施成本费用控制。2 成本费用控制的概念、分类及意义2.1 成本费用控制概念：是指在企业生产经营过程中，按照既定的目标，对发生成本费用耗费的各类各项活动进行规划、组织、协调和监督，使成本费用控制在预定的目标范围之内，以最小的消耗来实现最大的经济效益。2.2成本费用控制分类：按其实施的阶段划分，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类；按其控制主体能否控制划分，可分为可控和不可控两类。2.3成本费用控制的重要意义2.3.1.通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。2.3.2通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。2.3.3 通过成本费用控制，可以提升社会经济效益加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。3 成本的构成要素总成本费用的构成:总成本费用由生产成本和期间费用两部分构成3.1生产成本的构成 生产成本亦称制造成本，是指企业生产经营过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。3.1.1 直接材料:它包括企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、设备配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品以及其他直接材料。3.1.2 直接工资:包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。3.1.3 其他直接支出:包括直接从事产品生产人员的职工福利费等。3.1.4制造费用:制造费用是指企业各个生产单位(分厂、车间)为组织和管理生产所发生的各项费用(包括生产单位附厂、车间)、管理人员工资、职工福利费、折旧费、维简费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、水电费、办公费、差旅费、运输费、保险费、租赁费(不包括融资租赁费)、设计制图费、试验检验费、环境保护费以及其他制造费用。3.2 期间费用的构成期间费用是指在一定期间发生的与生产经营没有直接关系和关系不密切的管理费用、财务费用和销售费用。期间费用不计入产品的生产成本，直接体现为当期损益。3.2.1 管理费用是指企业行政管理和组织经营活动发生的各项费用包括：公司经费(工厂总部管理人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他公司经费)、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、董事会费、咨询费、顾问费、交际应酬费、税金(指企业按规定支付的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等)、土地使用费(海域使用费)、技术转让费、无形资产摊销、开办费摊销、研究发展费以及其他管理费用等。3.2.2 财务费用财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括企业生产经营期间的利息净支出(减利息收入)、汇兑净损失、调剂簿记手续费、金融机构手续费以及筹资发生的其他财务费用等。3.2.3销售费用销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，摊销以及其他经费包括应由企业负担的运输费、包装费、委托代销费、广告费、展览费、租赁费(不包括融资租赁费)和销售服务费用、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品等。 4 成本费用控制中存在的问题4.1 成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至推倒估算；4.2 流程不合理，没有首先设计一个科学合理的成本核算、管理流程；4.3 采购、库存、物流、销售、车间、管理等关联部门不配合或没有效的配合成本，这是根源；4.4 没有建立成本数据系统，不能及时、有效地进行成本分析；4.5最终导致的总恶果是成本数据不清晰，成本控制无依据、消耗过大、成本升高。5 成本费用成本控制的途径5.1 领导重视，增强全员成本意识成本费用控制是一项系统工程，需要各部门、各单位密切配合，得到高层领导的支持是非常重要的。而企业的日常事务，是由广大员工来执行的，他们会直接或间接地影响成本费用水平。因此，要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一位员工知道，他们的行为也会对企业的成本水平产生影响。5.2 寻找能够降低成本的成本项目不同类型的成本控制应采取不同的方式和方法。组成产品成本的类型多样，阶段不同，不同阶段，不同类型所采用的成本控制方法各不相同，设计目标成本与产品目标成本不同，其控制方法也各异，变动成本和固定成本的控制形式也不同，每个类型，每个阶段只有采用相适用的方式和方法才能达到成本控制的效果，应选择好控制方式方法。下表为润滑油产品成本构成比例。2013年产品成本构成比例表 表1项目单位2013年2012年2013年比例%2012年比例%成本总额千元874,089. 849,028 100100一、制造成本千元779,682.76572289.20 90.19 1.直接材料消耗千元750,080.73877196.20 96.48 2.直接人工千元3,98337850.51 0.49 3.其他直接费用千元2,552.24950.33 0.33 4.制造费用千元23,06720672.2.96 2.70 二、营业费用千元62,154505957.11 5.96 三、管理费用千元21,110196942.42 2.32 四、财务费用千元11,143.13016.1.27 1.53 从上表看出：生产制造成本占润滑油产品总成本的89.2%，其次是营业费用占7.11%，管理费用和财务费用分别占2.42%和1.27%。因此生产环节的制造成本控制尤为重要。从上表看出，制造成本的96.2%为直接材料消耗，因此直接材料从采购到生产过程的使用，到最终产出产品的成本监控为重点，其次为三费的监控。5.2.1 采购环节的成本控制采购成本由材料成本、材料途中的合理损耗、采购过程中允许计入成本的相关税费、采购过程中支付的运杂费等构成。从加强对采购价格的监控出发，降低产品的采购成本， 根据润滑油产品特点，从成本构成表可看出，直接材料成本占总成本的84.52%，占制造成本的96.2%，因此降低材料成本会对企业产生较大的效益。因而，有效地降低采购价格是降低成本的一重要途径。人们常说：“产品成本是设计和采购出来的”一点也不为过。 控制采购成本，一方面要求采购人员自觉地去做，另一方面要有专门的人员对此进行监控。该部份成本主要取决两个因素，则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有：产品的配方结构、采用材料品质、材料利用率等；材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品配方、提高材料利用率和降低材料采购价格来控制产品成本，是成本控制中不得不做的一项重要工作。采购环节控制措施第一是降低添加剂、化工原材料采购价格：在资源厂内，争取货比两家及以上，选择质量符合要求并且价格较低的供应商；第二是积极与供应商沟通协调，争取采购物资能达到预算价格或更低；第三是继续与物资供应部协商加大散装剂品种的引进工作；第五是密切与调合车间和生产调度协调，增加母液罐的使用率，想方设法扩大散装添加剂的使用量；散装剂争取达到采购量的50%。2013年上半年原料采购成本控制计划完成情况统计表 表2项目目标值相关车间频次累计情况HVI II使用可使用HVI II调合的产品利用率95%技术部、调合车间1次/月89.22%散装添加剂使用散装率60%技术部、调合车间1次/月78.62%润滑脂吨油成本最佳的化工原料1.吨脂成本下降2% ；2.累计成本下降40万元技术部、技服、润滑脂1次/月2.40%扩大润滑脂基础油利用技术部、技服、润滑脂1次/月6.52万基础油资源调配优化，基础油创收效益基础油调入产品生产累计成本下降100万元技术部1次/月0基础油调出累计利润500万元技术部1次/月424.72万5.2.2 生产过程中的成本控制首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据润滑油生产组织方式的特点、生产工艺，将原材料、人工成本、动力费用、修理费等成本项目逐一分解到各个环节,再依据各种成本消耗定额,制定每个环节成本计划控制指标。2013年共设计了监控项目9大类，47项指标，每月跟踪，根据指标性质月度、季度或年度考核。 具体如下：5.2.2.1优化产品配方，合理利用原材料由成本构成表可知，组成产品的直接原材料占制造成本的96.2%，而产品的直接材料由产品品配方结构决定，因此选择指定合理的配方对成本的影响尤为重要，受市场变化的影响，不同时期不同原材料的价格不同，另外不同基础油组合要求的添加剂配方也存在差异，在保证质量的前提下，公司根据原材料质量和价格变动，科学调整产品配方，确保以最经济的配方生产出高质量的产品。为优化配方管理，公司自行组织开发了一套配方管理系统，该配方系统结合了本地的资源情况，综合考虑了质量最优和成本最优的原则，为每一个产品维护一个典型配方，固定好每个产品的基础油方案以及调合基础油粘度等。生产车间按照典型配方转化为生产操作配方，同时系统自动计算每一个实际生产操作配方的当期价格和典型配方的价格差别，对于超过典型配方成本的1%，进行修正和原因查找。另外，利用配方系统的自动检查功能，设置各类基础油和增粘剂、降凝剂的最高比例，有效地控制了产品成本。 下表为2013年典型配方成本节约计划完成情况。上半年通过优化配方节约成本285.46万元。2013年1-6月典型配方成本控制计划实施情况 表3项目目标值相关车间频次累计情况润滑脂反应用基础油优化优化配方并实现降本技术部、调合1次/月26.2万SG 汽油机油和摩托车油配方优化实现大长江以及其它摩托车油的配方更换认证，实现生产。技术部、技服、销售1次/月0.68万ATF-IID液力传动油优化配方并实现降本技术部、调合1次/月32.4万船用中速筒状活塞柴油机油 4030优化配方并实现降本技术部、调合1次/月4.1万船用中速筒状活塞柴油机油 4012优化配方并实现降本技术部、调合1次/月30.6万船用中速筒状活塞柴油机油 4015优化配方并实现降本技术部、调合1次/月1.1万85W/90 GL-5重负荷车辆齿轮油优化配方并实现降本工艺管理部门、生产车间1次/月7.5万L-TSA/LF46长寿命汽轮机油优化配方并实现降本工艺管理部门、生产车间1次/月83.8万L-TSA/LF32长寿命汽轮机油优化配方并实现降本工艺管理部门、生产车间1次/月65.7万降凝剂最优使用减少0.15kg/吨工艺管理部门、生产车间、技术服务部1次/月0.185万多级油增粘剂最优使用减少3kg/吨产品工艺管理部门、生产车间、技术服务部1次/月33.2万合计285.46万5.2.2.2 严控生产、储输过程的物料损失物料在生产、储输过程难免出现损耗，如何把损耗降到最低，最大限度减少损失？就这个问题我们积极开展控制损耗的攻关工作，从严把进口、控制过程、紧盯出口三个方面加强跟踪，并制定了确实可行的措施，为落实降耗措施，每周、每月对油品储存、生产灌装等各环节的损耗进行汇总分析，通告有关人员，并对各环节损耗原因进行分析，讨论改进措施。在油品计量管理中，突出油品动态管理，加强包装灌装计量抽查，控制好灌装计量误差，减少灌装损耗；对动用的油品数据实行收发核对把关，确保原始数据的真实与准确。建立了汽车槽车灌装确认单，从汽车进厂、灌装、出厂全程监控，从罐付量、流量计计量到地磅计量层层把关。在生产工艺方面，从源头着手，调优生产方案，努力提高一次调和合格率，减少了倒油作业和循环频次，有效降低成品油损耗。通过加强清罐管理减少损耗。严格控制罐底油量，最大限度地降低油品损耗。目前，要求所有清罐污油回收充分利用，基本杜绝污油出厂。做好巡检工作，仔细检查阀门、管线状况，减少跑冒滴漏现象。经过以上努力，使2013年上半年综合损耗率同比下降0.11个百分点，减少损耗82.91吨，减少经济损失约105.61万元。5.2.2.3 监控生产过程的不良成本 对积存及破损产品回调的情况进行跟踪，从产品降档损失、包装物损失、人工、能耗等方面核算返工成本，从今年4月开始监控，共处理回调产品30多吨，统计回调成本20多万元；对灌装过程冲管线油量进行控制，经统计每月约200吨冲管线油，降级回调成本约26万元/月。在每月的经济活动分析会及专业会上进行通报，提高全员成本意识。5.2.2.4 提高原材料及产品库存周转率，降低库存成本 高度关注积压及破损产品的变化情况：每月统计不同时间内（半年、一年、两年）的无动态产品，与销售沟通产品的备货方案，及时提醒销售寻找某些特殊产品的目标客户，并通处置方案，及时回调处理，一方面提高库存周转效率；另一方面避免产品积存时间较长产品外包装等问题引起顾客抱怨，影响长城牌产品的形象。 完善原材料最低库存管理，规定了常用添加剂及化工原材料的最低库存量，每月根据生产产品的品种结构，调整采购物资的需求计划，同时根据先进先出的原则，优先使用库存时间长的原材料，监控库内物资的储存状态，实现批次管理，对照润滑油公司下发的储备定额的指标，每月对库存金额进行统计分析，制定降低库存的措施，对一年以上的物资，本公司能够消耗的，与技术部门沟通，逐步按技术部门提供的方案使用，不能消耗的，积极与物资供应部、兄弟单位沟通调拨使用，提高了原材料的周转率，最大限度地降低原材料的库存。 是包装物“零库存”管理 过去，公司包装物供应商数量偏多，规模小，没有自己的仓库，且有些距离较远，不利于我公司的包装物质量控制、送货时间保障以及包装物仓库管理。 经过优化整合，最终只保留了几家距离较近、管理规范且实力较强的供应商，每个供应商都设立了自己的仓库。在此基础上，公司推行了包装物“零库存”管理模式，即我公司不设包装物仓库，由包装厂家自己储存，接到我公司的采购计划后，包装物厂家将包装物直接供应到生产线，大大降低了库存物资和仓库管理成本。5.2.2.5 多管齐下，降低能耗公司的能耗实物主要是用在润滑油脂调合加温、搅拌；基础油、半成品及添加剂输送用机泵；包装生产用压缩机、灌装机；反应釜和均质机冷却、加热炉等。能耗实物主要由蒸汽、水、电、燃料油等构成。 2013年 上半年能耗结构图 图1通过图1可知，占能源实物消耗量最大的是蒸汽和电，降低电和蒸汽用量，综合能耗也随之降低，节约用电量和蒸汽量是节能降耗的关键。因此，一是全力推广润滑油常温调合新工艺。在集团公司直属专业分公司技术部门指导下，积极探索润滑油常温调合的新工艺，通过跟踪标定一个油罐在没有蒸汽加温的情况下生产合格油品的工艺控制条件，成功实现了油品常温调合，使蒸汽消耗大幅降低。二是积极进行油罐加热器改造。我公司原有的润滑油罐大部分是蒸汽盘管加热，每次都要将整罐油加热后才能使用，造成了能量浪费。公司逐步进行了油罐改造，在油罐出口安装快速加热器，每次只需将使用的油品加热而无需将整罐油品加热，大大减少了蒸汽消耗，提升了加热效率。三是在外调基础油大幅增加情况下，尽量在输送基础油过程中不用蒸汽加温，减少蒸汽使用量。四是定期对蒸汽管网进行检查维护，逐步更换了30多个内漏的蒸汽阀和多个失效的疏水阀，及时修护漏点、保温层等，杜绝了蒸汽跑、冒、滴、漏现象的发生。五是进一步加强耗水大户润滑脂车间的用水监控, 切实做到停工停水，并与茂名炼厂计量班密切联系,发现异常情况及时反馈，减少用水浪费。六是对10块电表建立电子跟踪台帐，每月跟踪厂区内各用电点动态，加强同期对比分析，有针对性地采取降耗措施。从图2可知2013年生产综合能耗同比下降明显，2013年累计能耗同比下降0.33千克标油， 下降3.76%。上半年能耗同比趋势图 图25.3 销售环节的成本项目的控制5.3.1 疏通后路、降低库存成本费用继续发挥销售部门的龙头带动作用，开拓市场，扩大产品销量，及时拓宽渠道，疏通后路，合理调整库存，促进资金回笼，减少资金占用。更加密切生产与销售衔接，及时掌握需求动向，确保及时、稳定供货，并抓好基础油的调拨顺畅，减少原材料库存，在整体上提升单位产品盈利能力，增强产品竞争力。通过努力，截止6月底，产品库存比年初库存下降1952吨，减少资金占用约2460万元。产品库存比年初库存下降情况统计 表4物料描述单位1月期初库存6月期末库存库存增加通用锂基润滑脂吨23212069 -252 极压锂基润滑脂吨320282 -38 其他 润滑脂吨12541290 36 润滑脂合计吨38953641 -254 内燃机润滑油吨44623375 -1087 液压润滑油吨21381967 -171 齿轮润滑油吨1256920 -336 压缩机润滑油吨296279 -17 汽轮机润滑油吨11411204 63 其他专用润滑油吨919769 -150 润滑油合计吨102128514 -1698 润滑油 脂合计吨1410712155 -1952 5.3.2深拓市场，争取销量上台阶，形成规模经济 制定2013年车用油渠道发展规划，对一级经销网络进行完善及调整；按润滑油公司渠道整合业务要求，发展并筛选空白区域高柴、高汽经销商，重点进行经销网络开发与建设，根据地区需求在高需求地区新增车用油经销9 家，需求量不足地区淘汰4家，保证了经销商队伍的合理数量和市场活力，为扩大销量提供保证2013年销量同比增加18.39%。2013年上半年中高档产品对比统计表 表5指 标 名 称 2013年1-6月累计销量2012年1-6月累计销量同比增加 润滑油脂总量8405970676133836其中： 中高档产品产量833678671796161878中高档产品比例%99.18 95.05 4.135.3.3 调整产品结构，提高I类产品的比例，提升盈利能力推行战略成本费用管理，实行中高档产品战略，通过“开门红”以及春、夏季车用油促销活动的开展，及时与签约商沟通，通知区域内分销商及终端客户，抓住年初同行促销力度下滑的有利时机，扩大宣传力度，基本达到促销目的，使高柴类产品同比增长7.42%，类产品同比增长26.6%，高汽产品同比增长33.66%，同时推进行业高档润滑脂产品科研开发。中高档产品比例增长情况如下表。5.3.4完善渠道，努力做大区域市场销量。工业油营销方案的渠道规划要求，切实加强区内工业油渠道建设工作，扩大覆盖面。不断促进工业大客户开发。6. 总论 从以上分析可看出：通过对采购、生产、营销、外部运输、售后服务等环节全面实施成本控制以来，各项成本费用得到了有效控制；通过全面成本管理，激发了全体员工的内在动力，促进了公司各方面的工作，在今后我们要继续深化成本管理， 在实践中探索更切实可行的现代化的管理方法，促进管理产出更大的经济效益和社会效益。