人力资源(人大版)复习笔记

精心整理第一章 人力资源管理概论v 学习目标学习本章后，你应当能够：理解：人力资源的概念及意义； 人力资源管理开展的历史沿革及特点；熟识：人力资源管理的内涵； 人力资源与人力资源管理的特征； 人力资源管理的职能； 人力资源管理的学问体系构架。人力资源 (Human Resources) 广义地说，人力资源是指智力正常的人。 狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。 宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的全部能够参与经济活动、缔造价值的人口或实力的总和 。 微观：人力资源是指一个组织包括企业、公共部门以及非营利机构的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。二、人力资源的特征 双重性 能动性 持续性 时效性 社会性三、 人力资源对经济活动的作用 1、人力资源在经济增长中的作用； 2、人力资源对企业生存和开展的作用； 3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素； 4、人力资源是企业在学问经济时代立于不败之地的珍贵财产。二、人力资源管理的概念(Human Resource Management) 人力资源宏观管理 对社会整体的人力资源的打算、组织、限制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和开展。人力资源微观管理 通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的协作，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以打算、组织、指挥和限制，以实现组织目标。三、人力资源管理的特点一人力资源始终贯彻的主题是：员工是组织的珍贵财产；二人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视开掘员工更大的主动性和责任感；三人力资源管理在理论上是跨学科的；四人力资源管理运作具有整体性。四、人力资源管理的职能 人力资源管理的职能Human Resource Functions 指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用。 具体的职能包括： 人力资源规划、聘请和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、平安和安康，劳动关系。五、人力资源管理的主要作用1、协助组织达成目标。2、有效利用组织中全体员工的技能和实力。3、为组织供应训练有素、士气昂扬的人力资源。4、使员工的工作满足度和自我实现感得到最大限度的提高，工作生活质量不断提高。5、就人力资源管理政策与全体员工进展沟通。6、协助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任。7、以一种对于个人、群体、组织和公众都有利的方式进展变革管理。人力资源管理的四大机制一、人力资源管理的开展简史一西方的人力资源管理开展历史1.人事管理萌芽阶段 人事管理主要担当的是福利方面的工作2.科学管理阶段 强调操作的标准化和差异计件工资制以及科学的选择和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作踊跃性的主要因素3.人际关系运动阶段 人成为了企业最为重要的资产 关怀员工的福利就能够提高他们的劳动效率 满足的工人就是生产率最高的工人4.传统人事管理成熟阶段 20世纪60年头以后，“人力资源管理”这一名词渐渐流行起来。源于： 人力资本理论的正式提出 行为科学的开展 人力资源会计作为一门学科的出现人力资本理论的创始人西奥多舒尔茨：人力资本的投资(Investment in Human Capital) 完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面 人的学问、实力、安康等人力资本的提高对经济增长的奉献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多 1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的奉献是33% X理论和Y理论 这是美国学者麦格雷戈(DMe Gregor)在1957年头所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。鼓励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论弗卢姆的期望理论亚当斯的公允理论斯金纳的强化理论5.人力资源管理阶段 20世纪80年头中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。源于日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要缘由。日美汽车行业本钱差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。6.战略性人力资源管理 20世纪90年头以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深化人心。战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的根底上，制定和执行一套完整的打算，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一样性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已到达赢得并维持竞争优势的目的。二中国的人力资源管理开展历史1.19491978：中国传统的劳动管理与人事管理 劳动管理： 宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者必须的地区对社会劳动进展的管理； 微观的劳动力管理那么是指企业、事业单位所进展的劳动管理。包括：劳动力管理国家所安排的劳动力的接收和安置、劳动定额与定员、在职职工的业务技术培训、劳动组织的调整和改善、劳动纪律的执行等等、工资管理、职工保险福利管理、劳动爱护管理等等。人事管理： 中国传统的“人事管理”的概念事实上是特指干部的选拔、运用、晋升、考核、奖惩等等。 由此可见，在打算经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对象的干部。二、人力资源管理中的人性假设 1.管理人性观 这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广阔员工本性的根本假设、估计与相识： 他们的根本性质是怎样的； 他们是什么样的人； 他们的根本须要和追求是什么； 他们对工作及所在组织持何相识与看法等。2、管理人性观演进的四阶段说 美国学者薛恩(EShien)提出了管理人性观演进的四阶段说。他认为人性观经验如下四个阶段的演进： 理性经济人性观。 社会人性观。 自我实现人性观。 困难人性观。3.X理论和Y理论 这是美国学者麦克格里戈(DMe Gregor)在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。在x理论下，管理人员要采纳高压政策，在Y理论下，可通过鼓舞激发员工的潜能。4，5三、人力资源管理的开展趋势一动态化人力资源管理平台得到长足开展二学问型员工渐渐增多三员工客户化的趋势四强化契约化伙伴关系五人力资源管理业务的外包与派遣其次章 人力资源战略与规划v 学习目标：理解：人力资源战略、人力资源规划的含义； 人力资源战略与企业战略的匹配关系； 影响人力资源需求预料的因素；熟识：人力资源需求预料的方法； 人力资源供应预料的方法；驾驭：人力资源战略的形成过程； 人力资源规划的内容和程序一、人力资源战略的概念和目标一人力资源战略的概念 人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的根底上，从企业全局利益和开展目标启程，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略与筹划。 它是企业战略的重要组成局部，也是企业战略实现的有力保障。二人力资源战略的分类1、康奈尔大学对人力资源战略的分类 依据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的探究，人力资源战略可分为三种： 1.诱引战略 2.投资战略 3.参与战略2、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类 依据史戴斯和顿菲的探究(Stace&Dunphy,1994)，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采纳以下四种战略： 1家长式人力资源战略 变革程度：根本稳定，微小调整 主要特点：p 集中限制人事的管理；p 强调程序、先例和一样性；p 进展组织和方法探究；p 硬性的内部任免制度； 管理方式：以指令式管理为主 p 强调操作和督导；p 人力资源管理的根底是奖惩和协议2开展式人力资源战略变革程度：按部就班，不断变革主要特点：留意开展个人和团队尽量从内部进展聘请大规模的开展和培训打算 管理方式：询问式管理为主，指令式管理为辅 运用内在鼓励多于外在鼓励优先考虑企业的总体开展强调企业整体文化重视绩效管理3任务式人力资源战略变革程度：局部改革主要特点：p 特别留意业绩和绩效管理p 强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查p 留意物质嘉奖p 内部和外部聘请并重p 进展正规的技能培训 管理方式：指令式管理为主询问式管理为辅p 有正规程序处理劳动关系问题p 特别强调战略事业单位的组织文化4转型式人力资源战略变革程度：总体改革主要特点：p 进展影响到整个企业和事业构造的重大变革p 调整员工队伍的构造，进展必要的裁员，缩减开支p 从外部聘请管理骨干 管理方式:以指令式与高压式管理并用p 对管理人员进展团队训练，建立新的“理念”和“文化”p 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化p 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制三人力资源战略目标1、优化员工配置，合理运用人力资源；2、提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；3、增加员工的工作实力；4、提高员工对企业的忠诚程度。一企业经营战略的概念和层次 1、企业经营战略的概念 企业经营战略就是企业为了求得长远的开展，在对企业内部条件和外部环境进展有效地分析的根底上，依据企业的总体目标所确定的企业在必须时间开展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。二企业经营战略的类型1、企业开展战略1成长战略l 集中式成长战略l 纵向整合式成长战略l 多元化成长战略2维持战略3收缩战略 l 转向l 转移l 破产l 移交2、企业根本竞争战略p 本钱事先战略 低本钱、低价格、高市场，适合成熟的市场和，技术稳定的产业p 产品差异化战略p 市场焦点战略 3、 企业文化战略4重组战略v 兼并v 联合v 收购三人力资源战略与企业根本竞争战略和文化战略的协作根本竞争战略 文化战略人力资源战略本钱事先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略产品差异化战略开展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式人力资源战略四人力资源战略与企业开展战略的协作1、集中式单一产品开展战略与家长式人力资源战略的协作2、纵向整合式开展战略与任务式人力资源战略的协作 3、多元化开展战略与开展式人力资源战略的协作其次节 人力资源规划的根本内容一、人力资源规划的根本概念 (一人力资源规划的含义 人力资源规划是组织依据企业的人力资源战略目标，科学预料企业将来的人力需求，预料其内部人力资源供应满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求打算，用以指导人力资源的聘请、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅协助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的运用方面到达合理和高效。 广义的人力资源规划包括： 人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班或继任打算等与人力资源有关的各种规划活动。 狭义的人力资源规划即依据组织将来的人力资源需求和供应分析，找出供求之间的差距或冲突，从而协助组织制定将来平衡人力资源供求关系的各种相关打算。二人力资源规划的战略性确定 1.预警式或反响式规划 2.狭窄的或广泛的规划 3.非正式的或正式的规划 4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合5.敏捷性或不具敏捷性规划二、人力资源规划的程序 三、人力资源规划的意义和作用1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现。2.良好的人力资源规划有利于组织整体人 力资源管理系统的稳定性、一样性和有效性，有利于组织的安康和可持续开展。3.良好的人力资源规划还有助于组织。对人工本钱的合理限制。第三节 人力资源预料一、人力资源需求预料一人力资源需求预料的内容及其考虑因素 1.人力资源需求预料 指一个组织在将来一段时期内究竟须要多少名员工以及须要的是哪些类型的员工，它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织在将来的经营所须要的人力资源总体状况作出分析和评估。2.人力资源需求预料时须要考虑的因素q 组织的开展战略和竞争战略q 组织所供应的产品和效劳q 新技术的采纳q 组织构造的重新调整、流程再造以及业务外包等 二人力资源需求预料的主要方法v 1.主观判定法 这是一种最为简洁的预料方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对将来所须要的人力资源作出估计。v 实际操作中，先由各个部门的负责人依据本部门将来必须时期内工作量的状况来预料本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进展平衡，以确定企业最终需求。v 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进展预料并最终达成一样看法的构造化方法，也就专家预料法。v 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的看法，幸免了个人预料的片面性； 采纳匿名的、“背靠背”的方式进展，幸免了从众的行为； 采纳多轮预料的方式，精确性较高2.定量分析预料法 1工作负荷法 2趋势预料法 3多元回来预料法二、人力资源供应预料 一外部人力资源的供应预料 二内部人力资源供应预料三人力资源供应预料方法 1.人员替代法 2.马尔可夫分析法3.人力资源“水池”模型 人力资源“水池”模型是在预料企业内部人员流淌的根底上来预料人力资源的内部供应，该模型是从职位启程进展分析，预料的是将来某一时间现实的供应。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进展。例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以运用以下公式来预料每一层次职位的人员流淌状况 将来供应量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的缘由有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的缘由有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 在分析完全部层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业将来各个层次职位的内部供应量以及总的供应量。四)人力损耗的处理 1. 人力损耗曲线 2. 离职率 3. 人力稳定指数 4. 留任率五人力资源的合理利用 1. 员工年龄分布 2. 缺勤分析 3. 员工的职业开展 4. 裁员 第四节 人力资源规划的编制q 在企业人力资源供需预料的根底上，接下来的工作就是要进展人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。q 企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进展： 人力供应与人力需求的平衡； 人力资源规划内部各专项规划之间的平衡； 组织须要与个人须要之间的平衡。一 人力供应与人力需求的平衡 企业人力资源供应与需求的不平衡有三种类型，即人力资源缺乏、人力资源过剩和两者兼而有之的构造性失衡。 当企业所须要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑以下做法：p 延长现有员工的工作时间；p 扩大人力资源招募的范围；p 采纳各种措施降低现有人员的流淌率；p 改良生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率；p 将组织中的局部非核心业务通过外包的方式处理；p 变更企业目标，使之更切实际，因企业目标须要足够的此时此刻和将来的人力资源去实现。当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑以下做法：u 计算不同时段出现人力过剩问题的本钱；u 考虑不同的减员方法和减员本钱；u 变更员工运用率，计算出重新训练、重新调配等的本钱；u 变更企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进展业务多元化。二专项人力资源规划间的平衡q 企业的专项人力资源规划之间有着亲密的内在联系。因此，在人力资源规划中必需充分留意它们之间的平衡与协调。q 如通过人员的培训规划，受训人员的素养与技能得到提高后，必需与人员运用规划连接，将他们安置到适当的岗位；q 人员的晋升与调整运用后，因其担当的责任和所发挥的作用与以前不一样，必需协作相应的薪资调整。q 唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的踊跃性，各专项人力资源规划才能得以实现。三 组织须要与个人须要的平衡 组织的须要和组织成员的个人须要是不尽一样的，解决这对冲突是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一冲突的手段和措施二、人力资源规划方案的制定 1. 确定人力资源规划方案的目标2. 确定人力资源规划方案的战略3. 工作打算的定案 4. 人力资源规划方案的预算编制三、人力资源规划的限制和评估 人力资源规划评估内容应包括：u 1、实际劳动力市场与预料的比拟分析，以视有无调整原先预料的必要；u 2、工作打算预算与实际活动本钱的比拟；u 3、人力资源规划目标的成效；u 4、整体人力资源规划的本钱效益分析。探讨： 当组织的人力资源需求与供应构造不匹配时，组织应采纳何种对策？第三章 工作分析本节学习目标： 工作分析的概念 工作分析的意义 工作分析的相关术语 工作分析的方法 工作分析的根本程序 工作分析的编写第一节 工作分析的概念一、工作分析的含义 工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务标准任职资格的描述和探究过程，即制定职务描述书的系统过程。二、工作分析的意义三、职务分析的根本术语 1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2、工作任务：为了到达某种目的所从事的一系列活动。 3、工作责任：个体在工作岗位上须要完成的主要任务或大局部任务。 4、职位：依据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 5、职务：一组重要责任相像或一样的职位。 6、职能：职务实力、任职资格。7、职系Series是指一些工作性质一样，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。 8、职组Group是指工作性质相近的假设干职系总和，也称为职群。 9、职级Class指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的职位划为同一职级，实行同样的管理、运用与酬报。10、职等Grade)是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分一样的职级的归纳。 11、职权指依法赐予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。 12、职业是在不同组织、不同时间，从事相像工作活动的一系列工作的总称。 13、工作族是指两个或两个以上的工作任务相像或要求的人员特征相像的一组工作。四、职务分析所需资料 1、背景资料 2、工作活动 3、工作行为 4、工作设备 5、与工作有关的有形和无形物质 6、绩效标准 7、工作条件 8、人员条件五、职务分析的战略性确定 1、明确职务分析的目的2、界定职务分析的范围3、选择进展职务分析的人4、确定职务分析的时间其次节 职务分析的方法一、访谈法一访谈法的内容 工作目标 企业设置该职务的理由 工作内容 工作性质和范围 所负责任 工作职责 所需学问与技能 任职资格 二访谈时应留意以下几点： 1、访谈前应预先打算好相关问题和访谈记录表 2、选择访谈的对象 3、说明访谈的目的 4、敬重被访谈人，看法要真诚热忱，语言恰当； 5、营造良好的访谈气氛，使被访谈人感到轻松开心 6、要让被访谈者充分说话 7、应幸免发表自己个人的观点和看法二、视察法 运用原那么 ： 1被视察者的工作应相对稳定 2适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作 3要留意工作行为样本的代表性 4视察人员尽可能不要引起被视察者的留意 5视察前要有具体的视察提纲和行为标准三、问卷调查法 一职位分析问卷PAQ PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：1资料投入指员工在进展工作时获得资料的来源及方；2用脑过程如何去推理、决策、打算及处理资料；3工作产出员工该完成哪些活动，及运用哪些工具；4与他人关系与本身工作有关人员的关系如何；5工作范畴包括实体性工作与社交性工作；6其他工作特征其他有关的活动、条件与特征。二管理职位描述问卷MPDQ MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度：1产品、市场、财务打算与战略打算；2与组织其他部门的协调；3内部业务的限制；4产品和效劳责任；5公共关系与客户关系；6高层次的询问指导；7行动的自主性；8财务审批权；9雇员效劳；10监视；11困难性和压力；12重要财务责任；13广泛的人事责任三综合性职务分析问卷 企业在设计综合性问卷时应留意以下几点： 1明确要获得何种信息，将信息化为可操作的工程或问题； 2每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明； 3调查工程可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。v 问卷调查法应留意的问题：1、提出的问题要精确2、问题设定可采纳两种方法开口式和闭口式3、留意提问次序4、要一式一问5、不要运用专业术语或字母代码6、问题要防止诱导四、功能性职务分析法FJA 遵照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担当该职务的员工特点进展分析。 1工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、学问范畴三大类。2员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、实力、特性、身体状况等方面的特点。 五、资料分析法 为了降低职务分析的本钱，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定根底。 六、关键事务记录法 关键事务是指使工作胜利或失败的行为特征或事务。 关键事务记录包括以下几个方面： 1导致事务发生的缘由和背景； 2员工特殊有效或多余的行为； 3关键行为的后果； 4员工自己能否支配或限制上述后果七、试验法 试验法是指主试限制一些变量，引起其他变量的变更来收集工作信息的一种方法。 一试验法的运用原那么1尽可能获得被试者的协作；2严格限制各种变量；3设计要严密；4变量变更要符合实际状况；5不能损害被试者。 八、工作秩序分析法 工作秩序分析的方法之一就是动作时间探究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中全部任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。九、工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。 第三节 职务分析的根本程序一、打算阶段 一 组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参与的工作小组； 二 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 三 利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进展分析总结； 四 把各项工作分解成假设干工作元素和环节，确定工作的根本难度； 五 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清晰、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。二、调查阶段 一编制各种调查问卷和调查提纲；二到工作场地进展现场视察，视察工作流程，记录关键事务，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境； 三对主管人员、在职人员广泛进展问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进展面谈，收集有关工作的特征以及须要的各种信息，征求改良看法；四假设有必要，职务分析人员可干脆参与要调查的工作，或通过试验的方法分析各因素对工作的影响。 三、分析阶段 一 细致审核、整理获得的各种信息；二 缔造性地分析发觉有关工作和工作人员的关键成分；三 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。 四、完成阶段一依据职务分析标准和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；二将草拟的“职务描述书”与实际工作比照； 三依据比照结果确定是否须要进展再次调查探究；四修正“职务描述书”； 五假设须要，可重复24的工作； 六形成最终的“职务描述书”； 七将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反响信息，不断完善“职务描述书”；八对职务分析工作本身进展总结评估，留意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作供应经验与信息根底。第四节 职务描述书的编写第四章 员工聘请与甄选v 本章学习目标：1. 员工聘请概述2. 员工聘请的过程管理3. 员工聘请的渠道4. 人员测评与甄选的方法5. 聘请评估第一节 员工聘请概述一、员工聘请的意义及策略性确定S 概念： 企业依据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并支配他们到企业所需岗位工作的活动和过程。 S 意义： 1、是获得符合须要的人力资源的重要手段。确保人员质量，提高企业核心竞争力 2、是提高人力资源管理效益的重要起点和根底。降低聘请本钱，提高聘请效率 3、是提高声誉和知名度的重要手段。树立企业良好形象 4、有利于人力资源合理流淌。提高人力资源潜能发挥水平 5、是增加新的活力的重要途径。增加企业创新力 6、削减离职，增加企业内部凝合力。聘请本钱v 干脆本钱：聘请过程中的广告费、聘请人员的工资和差旅费、测评费、办公费用及聘请专家的费用等；v 重置本钱：即因聘请不慎，重新再聘请时所花的费用；v 时机本钱：因人员离职及新员工尚未完全胜任工作所造成的费用。S 员工聘请的策略性确定：u 是“制造”还是“购置”员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部聘请技术和专业人员？u 进展内部聘请还是向外聘请？u 聘请和甄选作业的财务预算；u 聘请和甄选作业所采纳技术的先进程度；u 产生聘请须要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？u 外部聘请人员是否会引起现有人员的担心或不满？会否引起两种人员的冲突与冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？一员工聘请的缘由1、新的企业或组织成立；2、企业或组织开展了，规模扩大；3、现有的岗位空缺；4、现有岗位上的人员不称职；5、突发的雇员离职造成的缺员补充；6、岗位原有的人员晋升了，形成空缺；7、机构调整时的人员流淌；8、人才储藏，供将来开展之需；9、为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必需从外面聘请新的人员二员工聘请的要求 符合国家的有关法律、政策和本国利益 确保录用人员的质量 努力降低聘请本钱，提高聘请的工作效率 公允原那么三、员工聘请工作责任的划分 人力资源部工作内容和职责书P104 用人部门工作内容和职责其次节 员工聘请的过程管理一、制定聘请打算一两个根底 人力资源规划聘请的职位、部门、数量、时限、类型等 职务分析各职位的责任、所需的资质二确定需求企业的人力资源规划、用人部门的增员申请三制定聘请活动执行方案 聘请对象的来源与范围 估算聘请本钱 确定聘请的范围和渠道 聘请方法 聘请测试的实施部门 聘请评估的内容和指标二、发布聘请信息 发布聘请信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。 从企业获得求职申请表起先，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。假如在发布聘请信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。 选择聘请渠道内部聘请 内部聘请是指在组织内部找寻和吸引能够胜任工作空缺的适宜候选人的过程。途径：内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等 1、人力资源管理信息系统 2、工作张榜 简报/告示牌 3、主管引荐 4、职业生涯开发系统p 内部聘请的步骤：1、发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。2、对应聘者进展初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。3、组织必要的与竞聘岗位有关的测试。4、组织“考官小组”进展综合全面的“诊断性面试”。5、辅以必须的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作实力、上级主管和同事对其的评价等进展考核。6、全面衡量，作出决策，领导审批。7、公布确定，宣布任命。 外部聘请1、广告2、职业介绍所3、猎头公司4、校内 5、员工举荐6、人才沟通会7、网上聘请1、广告聘请 通过新闻媒体发布聘请广告来吸引和聘请员工，是一种最普遍适用的聘请方式。 优点：发布快速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以削减盲目性；保存较多操作优势 缺点：登载广告费用高；聘请费用也会增加 要点：合理选择媒体；符合有关法律2、职业介绍机构v 职业介绍所、就业效劳中心、人才市场、劳动力市场等v 优点：聘请周期短、时间省；选择范围大；有利择优录用v 缺点：较难聘请到核心员工；增加聘请本钱3、猎头公司Executive recruiters，Headhunter 特地为托付人“搜捕”和引荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在效劳的组织的公司 优点：针对性强，胜利率高；能聘请到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高 缺点：费用较高4、校内聘请v 是外部聘请最干脆和最主要的渠道v 要点：选择适宜的学校；选派实力强的聘请人员；加强平常沟通v 优点：能招到本钱低，潜力大的员工；选择范围广；能批量聘请；有助传播企业形象 v 缺点：由于平常沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；聘请效率低；会增加将来员工流失率5、熟人引荐 由本组织的员工、客户、合作伙伴等引荐的方法聘请员工 优点：相互了解快速，胜利率高；聘请速度快；聘请费用省；有利找到紧缺人才 缺点：简洁造成各方心理负担；简洁形成小团体和关系网6、聘请会 主要有综合性聘请会和专业性聘请会优点：快速、高效、低本钱缺点：需花费更多的时间和本钱用于应聘者的筛选7、网络聘请 利用互联网进展的聘请活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等 方式：托付专业网站聘请，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立聘请主页；自己来获得和筛选求职者资料；用引擎搜寻相关专业网站及网页 优点：信息传播范围广；速度快、本钱低、便利高效；双方可交互沟通； 选择余地大；不受时间、地域的限制v 缺点：双方搜寻要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必需具备上网条件；法制建立不健全，聘请陷进时有出现。向内聘请向外聘请特长1员工熟识企业2聘请和训练本钱较低3提高现职员工士气和工作意愿 4企业了解员工5保持企业内部的稳定性特长1引入新意念和方法2员工在企业新上任，凡事可从头起先 3引入企业没有的学问和技术短处1引起员工为晋升而产生冲突2员工来源狭小3不获晋升可能会士气低落4简洁形成企业内部人员的板块构造 短处 1人才获得本钱高 2新聘员工须要适应企业环境 3降低现职员工的士气和投入感 4新旧员工相互适应期增长三、应聘者申请和资格审查 一求职申请表的设计 1、个人状况 2、工作经验 3、教育与培训状况 4、生活及个人安康状况 5、其他 二申请资格确实定u 一种策略是把申请资格设定得比拟高，于是符合标准的申请人也就比拟少，然后组织花费比拟多的时间和金钱来细致选择最好的员工。u 另一种策略是把申请资格设定得比拟低，于是符合标准的申请人就比拟多，组织就有比拟充分的选择余地三资格审查 查阅个人简历或应聘申请表 筛选简历的方法：汇总、分类、比拟、筛选；是否构造合理、重点突出、简洁扼要；是否符合职位技能和经验要求；内容是否符合逻辑；整体印象 申请表的筛选方法与简历相像，特殊的地方是：判定看法；关注与职业相关的问题；留意可疑之处 四、测评与甄选1、留意对实力的分析2、留意对职业道德和高尚品德的分析3、留意对特长和潜力的分析4、留意对个人的社会资源的分析5、留意对成长背景的分析6、留意面试中的现场表现五、录用决策1、试用期的概念及期限规定2、用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为 3、试用期间用人单位不能随意辞退员工 4、用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需担当违约责任是无效条款5、试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用 六、签订劳工合同七、新员工培训七、正式录用八、聘请评估第三节 人员测评与甄选的方法一、笔试法v 让应聘者在试卷上用笔答复事先拟好的试题，然后依据解答的正确程度评定其学问和实力v 一般支配在初次面试之后v 包括一般与专业的学问和实力两个层次v 优点：测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小；比拟公允；费用较低；操作简便v 缺点：不能考察看法、品德、口头表达和操作实力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差二、面试法一概念 要求应聘者口头答复面试考官的提问，以了解应聘者的学问和技能、心理素养、潜能及应聘动机等多方面信息。二特点v 普遍采纳，但是争议最多的方法之一v 优点：驾驭了解应聘者的主动权；可进展双向沟通；可了解心理素养和外貌风度v 缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量三面试的类型1、按要到达的效果可分为初步面试和诊断面试v 初步面试比拟简洁、随意 v 诊断面试是对经初步面试合格者进展实际实力与潜力的测试2、按构造化程度可分为构造化面试、非构造化面试和混合式面试 v 构造化面试Structured interview：事先打算好所提问题、各种可能的答案、评分标准和操作程序等，按统一的标准和要求对每个应聘者分别作一样的提问 优点：能幸免遗漏；便于分析比拟；效率高；易于操作和决策 缺点：缺乏双向沟通和见机行事；难于展示才能；收集信息的范围有限v 非构造化面试：无固定模式，事先不作太多打算，即兴、随机地和应聘者探讨各种话题，在关键问题上追踪提问 优点：自由敏捷、便于双向沟通；有利展示才能和潜力；能得到较深化的信息 缺点：驾驭谈话技巧有难度；缺乏可比性、主观性较强；不易操作和决策v 混合式面试是上述两者方式的结合 能扬两者之长、避两者之短 是常用的面试方式3、按参与人员分为个别面试、小组面试、集风光试和依序面试v 个别面试是一对一的面试v 小组面试是多对一的面试v 集风光试是多对多的面试v 依序面试是指每一个应聘者按次序分别与几个面试考官面试4、遵照面试的组织形式可以分为压力面试、行为描述面试、实力面试v 压力式面试Stress interview：在提问过程中施加心理压力 营造惊慌气氛；提意想不到、具有攻击性的问题；穷追不舍；置于为难境地 测试承受压力、调整心情、应变和解决紧急问题的实力 适用于某些特殊职位的面试，如聘请销售人员、公关人员、高级管理人员四面试的程序1、面试前的打算阶段v 面试考官：确认工作说明书、查阅背景材料、列出问话提纲、设计提问方法、对重点问题或疑点作记号、预见问题、制定评价表、打算资料和环境v 应聘者：检查着装和仪表、早早到达、等待面试并回忆答复要点v 主要目的：各自都给对方以好印象，表示相互敬重，做好充分打算2、面试起先阶段v 面试考官：握手欢送、请坐，作自我介绍v 以一般的社交话题起先交谈v 形成和谐、宽松的气氛v 应聘者：握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方留下好印象v 主要目的：消退或减缓戒备心理和惊慌心情3、正式面试阶段v 面试考官：先易后难、广泛而深人地发问v 察言观色，亲密留意应聘者的行为与反响v 留意所问问题、问题间变换、问话时机及对方的答复v 给应聘者提问时机，回容许聘者提问v 应聘者：供应工作经验、教育背景、调换工作的缘由等细微环节；呈现学问技能、开展目标；询问工资福利、提升时机、公司背景等v 主要目的：对应聘者的专业学问、技能、心理、看法与动机等进展全面、深人的测试和评价；核实疑点；让应聘者进一步了解组织状况4、完毕面试阶段v 面试考官：表示面试即将完毕；询问是否要提问；给应聘者补充说明或修正错误的时机；稍作总结；表示面试完毕；起身握手道别。v 应聘者：对有关问题作必要说明；等待示意完毕；询问下一步如何做；起身道别v 主要目的：在自然、流畅、友好的气氛中完毕面试5、面试评价阶段v 依据面试记录对应聘者进展评估v 有评语式评估和评分式评估v 评语式评估能对不同侧面进展深化评价；但不利横向比拟v 评分式评估可进展横向比拟，并可排出依次；但不利深化评价v 一般可运用面试评分表，并可把两种评估方式结合起来v 面试评分表例如五面试需遵守的法那么1、利用正规的工作分析确定工作的要求； 2、只留意应征者拥有与工作相关的学问、技术、实力和有关特性；3、利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题； 4、在轻松的环境下进展面谈； 5、依据每个应征者的工作学问、技术和实力，评估应征者的工作绩效。 六影响面试有效性的因素 u 面试构造 u 聘用压力 u 工作资料 u 比照效果 u 预早确定 u 志向人选 u 负面资料 u 性别差异 u 资料数量 影响面试效果的因素：一首见效应：与生疏人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应 二晕轮效应：也叫联想效应，是以事物某一方面的突出特点掩盖其它方面的全部特点 三投射效应：在认知过程中，认知主体拿自身的爱好爱好等去认知客体的心理趋向 四依次效应：评价主体对出现于不同位置次序的评价对象的评价结果出现评价过严或过松的倾向五比照效应：又称反差效应，是有意无意地对前后的应聘者进展比拟，产生一种不平衡反差的心理趋向 六诱导效应：地位或权威高的面试考官的认知看法会影响平凡面试考官的评价 七趋中效应：出现得分相近而难以恰当区分应聘者素养优劣的现象 八负面信息效应：简洁受对应聘者产生不好印象的负面资料的影响 九身体语言效应：会无意识地受到应聘者点头、目光、坐姿、微笑、服饰、仪态和专注的神情等的影响 十俄罗斯“套娃”现象七提高面试有效性的守那么 1、先设定面谈的目的和范畴 2、建立和维持友善气氛 3、主动倾听4、留意身体语言5、坦诚回应6、提有效的问题7、把客观和推断分开8、幸免偏见和定型的失误9、幸免各种影响面试效果的效应10、限制面谈过程高谈阔论或吞吞吐吐、迟疑不决12、问题标准化13、细致记录 二八法那么八面试中的提问技巧u 简洁提问u 递进提问u 比拟式提问u 举例提问u 客观评价提问 三、测评法 测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消退面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现聘请者的公允竞争，验证应聘者的实力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。 现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与实力测评两类。测评法的功能：1、聘请甄选2、早期鉴别有潜能的人才3、合理的职务委派4、培训测评的一般程序是：1明确测评目的。是为了聘请还是提升或是其他目的？对象是哪一级？是考评总体管理实力还是专业实力？等等。2测评维度的选择与测定。对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些实力，如口头及书面沟通实力、分析与决策实力、领导技巧、人际敏感性、独立自主实力、敏捷性、组织打算实力、协调与团结实力、对心理压力的耐受力等等。 3测评活动形式的选择、设计和支配。一特性心理测评特性心理测评主要是对被测评人的特性特征和素养确实定。 在企业中用的较多的特性测评主要有两类：一类是自陈式测评，如卡特尔16种特性特征问卷等多维度综合特性测评工具以及某些单维的、亲密结合某类职业特点的特性测评工具等；另一类为投射测评，如罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评等。 自陈式测评。卡特尔16种特性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授RBCattell于1963年独创。 投射测评。可以探知个体内在隐藏的行为或潜意识的深层的看法、冲动和动机。 罗夏赫墨迹测评主题统觉测评句子完成式量表笔迹学测评 真正的人才应当具备的特性特征： 目标导向：将事情完成的动力与干劲 自我鼓励：学习和开展的热忱与意愿 沟通实力 易于相处 精力充足 自信二心理素养和潜质测评 1、价值测评。评价工作价值观对人员选拔也有特别重要的意义。 2、职业爱好测评。职业爱好提醒了人们想做什么和他们喜爱做什么。 3、智力测评。聘请过程中的智力测评不同于一般的智商水平测评。 4、情商测评。情商Emotional Quotient,简称为EQ是20世纪90年头由美国心理学家提出的新概念。 EQ包含了五个方面的内容： 自我意识，即相识自身的心情。 限制心情，即妥当管理心情。 自我鼓励。 认知他人的心情。 人际交往技巧。 三 实力测评 1职业实力倾向性测评 平凡实力倾向测评 特殊职业实力测评 心理运动机能测评2工作技能测评 3工作情景模拟测评 公文处理模拟法 无领导小组探讨法 企业决策模拟竞赛法 访谈法 角色扮演法 即席发言法 案例分析法 第四节 聘请评估一、聘请结果的成效评估一本钱效益评估 v 聘请本钱 聘请本钱分为聘请总本钱与聘请单位本钱 聘请单位本钱=聘请总本钱录用人数 聘请总本钱 =人事费用 +业务费用 +一般开支 聘请费用少，录用人数多，意味着聘请单位本钱低；反之那么高v 本钱效用 总本钱效用=录用人数聘请总本钱 招募本钱效用=应聘人数招募期间的费用 选拔本钱效用=被选中人数选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用v 聘请收益本钱比 聘请收益一本钱比=全部新员工为企业缔造的总价值聘请总本钱 聘请收益一本钱比越高，说明聘请工作越有效二录用人员评估 v 数量评估 录用比=录用人数应聘人数100% 聘请完成比=录用人数打算聘请人数100%v 聘请比=应聘人数打算聘请人数100%v 录用比越小，录用者的素养可能越高v 聘请完成比大于等于100%，说明在数量上完成或超额完成聘请任务v 应聘比越大，说明聘请信息发布的效果越好v 质量评估 录用人员的质量评估事实上是在人员录用后，进一步评估其实力、潜力、素养的过程; 录用比和应聘比也在必须程度上反映录用人员的质量二、聘请方法的成效评估一聘请的效度评估符合程度 所谓效度，即一种测试的有效性，它反映了一个测试工具对于它所要测量的内容或特质精确进展测量的程度。 预料效度 同测效度 内容效度二聘请的信度评估 稳定性与一样性 所谓信度，就是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复承受同一测试或等值形式的测试时所得到的分数的一样性程度。