标准流程管理案例九

流程管理案例 九 流程管理案例.txt偶尔要回头看看，否则永远都在追寻，而不知道自己失去了什么。男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是朋友关系。男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受伤心折磨。激情燃烧完了的岁月下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊？”甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了.”每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”的企业来说，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把最后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管？现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么管？然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮：“已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远.”“准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好.”两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？在 AMT流程管理一书中，我们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。可喜的是，国内某 知名通信产品制造企业（简称A 企业）也在考虑这些问题，在他们“已经重组过了”、已经大拐弯之后。2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套办法，用他们自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌现，以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门说，“这是内审部他们的流程”。流程管理的持续改进，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”的企业会困惑于这个问题，对于在准备“重组大提升”的企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革，但是，没有一家咨询公司可以保证，“流程重组”之后将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境界。我们知道，这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公司以后，就可以管理松口气，难道，这个期望也落空了吗？”对于一些准备在开展信息化建设之前开展管理变革的企业来说，可能犹为失望，“我们已经理解了管理和IT 的结合关系，我们希望在IT 建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待吗？”我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“管理如何全面理顺，然后相应建设IT”，思路是有道理的，但是解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的事情，“管理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的事情，在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体，企业管理的全面理顺如果能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。我们认为，把提升管理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自身、企业内部部门所难以具备的。在国内，咨 询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要继续推广和传播“外脑”的作用，但是，我们同时也会继续提示企业这样一句老话：外因只能通过内因起作用。如果企业自身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“管理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。而刚才我们提到的国内某知名通信产品制造企业（A 企业），就是对上述内因和外因的作用有着比较清晰的认识。他们和AMT企业资源管理研究中心围绕“流程如何持续改进、流程管理如何长期开展”的主题开展了合作，希望在AMT 的帮助下，真正探索出一条他们自己能消化吸收、自己能操作运行的办法。合作过程中，形成了结合企业实际的一套流程持续改进的体系和方法，为了在实践中运用这种体系和这些方法，选择了有代表性的单位、有代表性的问题进行了试点实践，继而，对相关领导和人员进行了专门培训，明确了具体开展流程管理持续改进工作的一系列操作办法。企业董事长高度重视这项工作，对工作成果做出的评价为，此项工作“咨询水平较高，能够提出针对企业现有流程管理的实际问题，切中要害，提出可行的优化建议，按此要求坚持执行，作为2003 年我们企业管理的头等大事来抓，必有成效。”我们想，除了A 企业之外，一定还有其他企业也“重组过了”、“准备重组”、“优化过了”、“准备优化”，他们或许也曾面临同样的问题、困惑和苦恼。AMT企业资源管理研究中心对AMT 流程管理的研究成果和实践体会进行了总结整理，在征询了A 企业意见之后，形成了本案例与广大AMT 企业会员分享。这项案例的形成，秉承了 AMT 一贯坚持的风格，务实开展“管理提升与信息化应用领域知识的创造、凝聚与传播”，期待能为国内企业流程管理水平的不断提升起到一定的普及和推动作用。AMT 的顾问万涛先生等参加了这一案例的形成，做了大量工作，我们感谢他们付出的努力和劳动。在这个案例中，我们将陆续探讨：表 4-8 “激情燃烧完了的岁月”案例内容（来源：AMT企业资源管理研究中心）1. 你的流程，到底管的怎么样？ 内容要点：流程管理现状评估的指标体系；定量分析方法；中国企业所处的现状以及原因分析2. 企业流程管理中的常见问题 内容要点：企业流程管理中的常见问题;原因分析3. 流程描述的若干方法分析 内容要点：流程描述方法特色分析；不同方法比较4. 流程描述，不宜一竿子到底 内容要点：流程描述中可能出现的问题和弊端；应该注意的原则及其应用；5. 谁是流程的主人？ 内容要点：如何将流程责任落到实处；责任体系的建立。（案例正文在本书中略）6. 流程优化中用到的工作表格 内容要点：流程优化的若干分析表格及其应用（案例正文在本书中略）7. 跨部门的流程优化 内容要点：涉及多部门的流程诊断及改进分析；跨部门流程优化这项工作本身容易出现的问题及其解决8. 流程 E 化 内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）9. 流程管理部门的角色转变 内容要点：流程管理部门人员的素质要求；企业领导、业务部门一把手、业务部门流程管理参与人员的作用10. 流程持续改进的动力 内容要点：自检机制；保障机制内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）11. 流程的升华：从有形到无形 内容要点：如何平衡你的流程跷跷板，如何体现控制和创新的平衡；流程如何从纸面真正走向流程理念与方法的切实应用内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）回顾这些问题的时候，我们发现，不仅是“已经重组过了”的企业会关心这些问题，“准备重组”的企业也需要对这些问题进行统筹考虑，在“大拐弯”之前，以科学、平和、长期的心态来看流程。这种心态，强调细水长流，而不能是大起大落。不由联想到一部热播的电视连续剧的名字，“激情燃烧的岁月”，革命时代需要激情，生活也离不开激情，可企业管理是涉及方方面面、要求长治久安的工作，激情必须有，但不能一直是激情，对于日趋成熟的中国企业来说，理性、客观显得弥足珍贵。因此，“流程重组”的激情过去之后，我们不妨把这个案例就命名为：激情燃烧完了的岁月。案例第一部分：你的流程，到底管的怎么样？在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理的现状是可以评价的，接下来，我们将以上文提到的国内某知名通信产品企业，即A 企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他（她）手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话 ，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。所以在A 企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。这里要说明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况，而是从基于企业现有流程管理情况，进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标（下文中将以A 指标代替）包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标（下文中将以B 指标代替）则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外，A 指标与B 指标更有系数的不同，这涉及到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A 指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但B 指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在B 指标体系中，我们引入了权重这一常量。调查表的填写采用的是评分制，满分为10 分。相关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，特定的分值范围所代表的实际情况。在拿到了企业的数据以后，接下来的工作就是分析。为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。依据实际的数据回馈情况，对A 指标和B 指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的分析。经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算（标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一），企业现行流程管理状况就跃然纸上了。就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这 么四种情况：平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且大家的认识普遍统一；平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调查；平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜欢看到的一种状态吧。在评价B 指标情况的时候，情况会有点不同，因为权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8 种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情况下，可能的状况是22，但有了权重以后，可能的状况就演化成了23，如下图所示：图4-18 流程管理水平的定量评价（来源：AMT企业资源管理研究中心）可以确定的，对于那些平均分低，标准方差低，而权重系数大的指标，企业需要优先考虑，因为他们所代表的就是企业现有的主要问题。我们说，评价现状，是未来改进的基础。参照上文我们提到的评价指标体系，企业可以问一问自己：我的流程，到底管得怎么样了？案例第二部分：企业流程管理中的常见问题本案例的第一部分在篇尾给大家留下了一个问题：我的流程，到底管得怎么样了？事实上，这个问题的答案并不显而易见，即使已经知道了问题所在，问题背后的深刻原因常常还离我们很遥远。也正因此，才有了上文对于流程现状诊断的各种指标和分析方法。当然，方法只是方法，如果仅拘泥于方法本身，那么将永远得不到方法所蕴涵的对于流程状态判断的深刻洞察力。A 地一只蝴蝶翅膀的轻微煽动，却能引起远隔万里之外的B 地的一阵飓风，原因和结果之间的联系常常并没有一条简单的连接线，而流程管理的诊断和分析方法就是帮助我们将看来毫不相关的A 和B 之间用一条线连接起来，换句话说，就是找出混沌背后的秩序。那么首先来看看企业流程管理中通常都会存在哪些问题？这里的阐述既有来自 A 企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A 企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。企业流程管理通常都存在什么问题？在正式阐述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的企业 中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而却步”了。事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在 AMT 连续开展的多个流程管理研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。那么，实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢？或许，A 企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：. 有领导会说：“流程的责任应该封闭”. 业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”. 流程管理部门会说： “控制和效率如何兼得”， “流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥” 在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：. 工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；. 流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环；. 部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大。综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：. 主体不清责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。. 流程过细大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。. 审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。. 推动不足推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。以上只是对流程管理的一种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，相关的评价指标和 评价方法在“我的流程，到底管得怎么样了？”一文中已有详尽介绍。这里，举出几个对A 企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。图 4-19 流程管理提升可能性指标的分析（来源：AMT企业资源管理研究中心）上图是对流程管理提升可能性指标的分析，包括流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三大类指标。具体深入到企业决策层对流程管理的态度，可以发现：他们对于流程管理的态度和认识较高，但对切实贯彻的推动不足。这从各项指标的平均得分就可以看出。那么，对于流程管理现状这个大指标，又有什么样的表现呢？下图给出了具体的定量分析，可以发现：大家对于流程缺乏灵活优化的能力的看法比较一致，因此需要引起特别关注。图4-20 流程管理评价指标的量化分析示例（来源：AMT企业资源管理研究中心）流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力的评价结论之外，还可以提供一种改进流程管理的参考思路，如在上图中，现状评估平均得分低，而且方差低的第一象限代表了引起大家共识的做得不够的地方，从该处着手改进，不仅提升空间大，而且障碍也会比较小。如何透过问题发现本质？以上，我们分析了企业流程管理中可能存在的问题，并用定性和定量两种不同的方法来进行评价。但这只是解决问题的第一步“发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题”时不要匆忙地下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要像医生那样去处理问题。事实上，问题永远比产生问题的原因更复杂，复杂的问题常常只来自于几个简单的原因。同样，对于流程管理来说，我们也需要拨开笼罩在诸多问题上的迷雾。同样一件事情，给不同的人来做，可能会有截然不同的结果。打个不太恰当的比方，比如投掷铅球，甲和乙都没什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得远，可见力量是必要条件；但丙力量不比乙差，但还兼有技巧，这时丙扔的距离可能远超过乙，我们说，技巧就是建立在力量这个必要条件基础之上的充分条件。类比到流程管理，不同的企业可能在相关的必要条件和充分条件各善其长，而这导致了截然不同的流程管理结果。我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S 要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架（图4-21）。7S 要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性 和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7 个方面有什么样的底蕴或准备，而这7 个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。. 共享价值观该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。. 结构企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？. 战略为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？. 风格具有什么样的企业文化？封闭还是开放？. 员工实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？. 技能员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？. 系统流程是否E 化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？图4-21 流程管理变革和提升的7 要素分析框架（来源：AMT企业资源管理研究中心）其中，“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现，而后者则反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题；“流程接口人激励不足”则和员工和技能有关。所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7 个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。案例第三部分：流程描述的若干方法分析上文已经谈了很多有关企业流程管理中的常见问题，按照一般思路接下来就应该是如何解决这些问题了。但是，这里还不得不谈谈有关流程描述的若干方法。为什么呢？图4-22 流程的不同表示形式（来源：AMT企业资源管理研究中心）流程需要描述首先，对流程的表示形式并不唯一（如图 4-22），有文本法、表格法以及图形法等。为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。比如，在A 企业的流程管理模式中，就有自己的一套流程描述体系。其次，人们在面对很多流程问题的时候，谈得更多 的往往是流程如何简化、优化、自动化等等，却很少从流程描述方式本身去思考问题。事实上，这正是一种缺乏双循环思维能力的表现。如同一个自动调温器，人们往往很多时候考虑的如何使其能按设定的温度工作，却很少去想设定的温度本身是否合理。A 企业流程管理中出现的种种问题，某些正是来源于流程描述体系本身的不合理。比如A 企业有如下的描述原则：加强业务过程的控制，指导业务操作。根据其原则建立起来的流程事无巨细，描述到部门、岗位、活动甚至是动作，而没有考虑到A 企业中各流程干系人（总经理、部门经理、员工等）对流程表示界面的要求并不一致性，如总经理需要的只是企业宏观层面的核心流程，而员工则需要相对详细的流程描述。显然，一种流程描述原则无法满足多方个性化的需求。描述需要方法为了寻找能够满足 A 企业不同层面流程干系人的个性化需求的流程描述方法，首先还得去了解和分析常见的各种流程描述方法。最常见的是流程图法（Flow Charts），该方法遵循ANSI 标准，优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息（图4-23）。图 4-23 流程图法（来源：AMT企业资源管理研究中心）为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法被进一步拓展为跨功能流程图法（图4-24）。它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。送货送货单自检报告拒收检查准备受货可收货开始抽样质检送货单（质检结果）合格拒收点数、托盘和货物周转箱匹配否是是否分供方仓库质检部门图 4-24 跨功能流程图法（来源：AMT企业资源管理研究中心）角色行为图 RAD（Role Activity Diagram)也是一种常见的流程图形化描述方法，它特别擅长强调流程中的角色职责。行为被表示为垂直的一串节点，水平线则表示人的参与（图425）。此方法的主要不足之处在于不具有模型分解的能力，这使其除了用于模型流程总览外，无法支持深入的流程描述。图 4-25 角色行为图法（来源：AMT企业资源管理研究中心）IDEF 模型系列也是在流程描述领域很有影响力的方法，它包括美国空军Armstrong 实验室研制的IDEF0（ICAM DEFinition Language)以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1，和用于动态分析 的IDEF2、用于流程分析的IDEF3，是一组具有较大影响和较广泛应用的模型系列。其中，IDEF0 和IDEF3 两种描述方法得到了较为广泛的应用，IDEF0主要用以描述“What an Enterprise Does”，而IDEF3 则用来描述“How an EnterpriseDoes What It Does”。IDEF0 的基本元素有四个方面（图4-26），即输入、活动、输出、机制和控制，IDEF0 能够支持层次化的分解描述；而IDEF3 用过程流网（Process flownetwork,PEN)作为获取、管理和显示以过程为中心的知识的主要工具（图4-27）。图4-26 IDEF0 描述方法图（来源：AMT企业资源管理研究中心）&飞机降落1提供异常报告2分发异常报告3进行外观检查4报告存在问题5&对象/领航员对象/经理飞机飞行问题报告过程的过程流图图 4-27 IDEF3 描述方法图（来源：AMT企业资源管理研究中心）事件过程链EPC（Event-Process Chains)模型借鉴了实体-关系（ER）模型和数据流图（DFD）等模型方法（图4-28），其基本元素有事件、功能/过程，分支/规则等。在此基础上，可以通过引入组织和信息建模元素，生成扩展的事件驱动过程链（eEPC)，使得与业务流程有关的各个方面的信息能够在一个模型中被描述。&飞机降落1提供异常报告2分发异常报告3进行外观检查4报告存在问题5&对象/领航员对象/经理飞机飞行问题报告过程的过程流图警告其他飞机1.1.6通知救护车1.1.7保证清理1.1.8给予降落指示1.1.9UOB可以继续分解（从地面指挥塔的观点）图 4-28 事件过程链法图（来源：AMT企业资源管理研究中心）Petri 网是完全从过程的角度出发为复杂系统的描述与分析而设计的一种有效模型工具（图4-29），它在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。但是，虽然Petri 网在复杂系统表达、可理解性与可实现性方面具有较好的表现，但如用来进行流程建模，还需要从组织因素表达、模型分析等方面进行必要的补充和探索。其核心概念在于：库所（代表条件）；变迁（代表事件）；库所中的托肯（代表可以使用的资源和数据）。图4-29 Petri 网法（来源：AMT企业资源管理研究中心）上述各种方法都在不同的研究和实践领域中得到应用，如咨询公司偏向于使用流程图法，而Petri 网、IDEF 系列则在学院派的研究中大放光彩。总结来说，几种流程描述方法各有其适用领域和优缺点（表1）。表 4-9 各流程描述方法的优缺点（来源：AMT企业资源管理研究中心）a 流程图 角色行为图IDEF 系列 事件过程链 Petri 网流程特点职能型，可以拓展支持跨职能职能型 职能型 跨职能 跨职能可理解性 较好在严 密支持下尚可一般 一般 一般对流程改造的支持能力弱 弱 弱有，仍需进一步开发有，仍需进异步开发是否引入组织因素一般情况下无，但可以拓是 否 是 否展是否动态 是 否 否 是 是方法需要适应企业需求当然，流程描述方法不仅限于这几种，其他有更宏观的流程描述方法如价值链法、中观层次的SIPOC 方法等等。我们这里研究流程描述方法的目的并不在于方法本身，而是要从企业的现实需求出发，来判断各方法的适合度。更重要的是，找出各方法的闪光点，并将不同方法有效组合，创造出一种适合特定企业需求的组合化流程描述方法。那么，到底如何有效组合不同的流程描述方法，这还需要结合企业的特定需求。这正是下一篇文章所要探讨的重点，如果你想提前知道其中大概，就是简单的一句话“流程描述，不宜一竿子到底”。案例第四部分：流程描述，不宜一竿子到底“流程描述，不宜一竿子到底”作为一个简单的结论，在企业中却并没有得到简单的落实。A企业流程管理中突出反映的一个问题就是：大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。管理人员会说：“流程描述太复杂，看不下去，看了也没必要”；普通员工会说：“流程描述规定太细太死，不能反映现实情况，难以完全遵从执行”；而对企业高层领导而言，这样洋洋洒洒的数百页流程图或许对规范企业行为有效，但从其个人视角却很难立刻获得对企业全局流程的直观认识。因此，设计企业流程时，咨询顾问在坚持科学方法的同时，也需要换位思考，而且还不是一次换位，要分别站在员工、部门经理以及高层领导的角度来分析和体验他们各自的需求（图4-30）。图 4-30 咨询顾问需要分析不同干系人对流程描述的不同需求（来源：AMT企业资源管理研究中心）事实上，这样的要求也是合理的，我们应该知道“盲人摸象”的故事对企业来说，仅有局部的细节信息，而缺乏全局的“地图”时，将很难管理好企业，更不用说改进一个企业。因此我们可以得到流程描述的第一个原则。原则 1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念这是一种全局思考、局部演进的思维方式，基于这种思考，我们可以将企业流程和行为划分为多个层次（图4-31）图 4-31 流程描述的全局思考、局部演进（来源：AMT企业资源管理研究中心）企业的流程和行为是由其整体发展战略和业务模式所决定的，在描述流程时脱离企业战略和业务模式，直接 对细节的业务流程和企业活动进行描述，注定是“见树不见林”。所以，描述流程也不能忽视企业整体战略和业务模式。在整体战略思考的指引下，一般来说，企业流程可以四个层次（图4-32）：域（DM）、域过程（DP）、业务流程（BP）和企业活动（EA）。图 4-32 企业流程的四个层次图（来源：AMT企业资源管理研究中心）域（DM）：一个完整的企业可以看作由多个DM 组合而成，每个DM 用来定义与达到某些业务目标相关的企业功能范围，每个DM 由一组能够在给定约束条件下实现领域目标的领域过程（DP）组成。域过程（DP）：每个DP 完成所属DM 的某些目标，一个DM 包含的全部DM 实现该DM的完整目标。业务流程（BP）：一个BP 可以分解为若干子业务流程和企业活动（EA）。企业活动（EA）：EA 是功能分解的最底层，是被执行以实现企业的某个基本的功能块，一个EA 通常并不专属于某个BP，它经常可以被多个BP 调用。其中，域DM 着重于对企业的全局关注，而域过程DP 关注局部，业务流程BP 和企业活动EA 则描述着企业行为的细节信息。为了使流程描述体系能够实现这种从全局关注、局部关注到细节关注的渐次演进，显然，在企业流程的不同层次需要采取不同的描述方法，这就是流程描述的第二个原则。原则 2：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要。一般来说，对于四个层次的企业流程，可采取三类描述方法，太多的层次划分常会造成复杂性，且并不十分必要。由此，我们建立了三级流程描述体系（图4-33）。图 4-33 三级流程描述体系（来源：AMT企业资源管理研究中心）第一级以域为核心的高阶流程：其目标是对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客界面有清晰、全面的整体了解，价值链方法比较适合该层次的流程描述。按照价值链的观点，一个域就是一个企业的核心业务流程或管理流程，它通常会有跨部门的活动，为了界定一个域上的部门主体，可以采用高阶流程和部门关联矩阵来进行辅助描述。图4-34 显示一个价值链描述的实例，其中关键域包括产品供应、产品开发、生产与分配、顾客与零售商营销、人力、财务、基础设施、战略等。图4-34 价值链描述示例（来源：AMT企业资源管理研究中心）图4-35SIPOC 图描述示例（来源：AMT企业资源管理研究中心）第二级以域过程为核心的域描述：在价值链描述出了企业整体的宏观流程之后，还需要对构成价值链的每一个域进行分解描述。其目标是在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限 的活动，保持对一个域的全景视角。该级描述中，我们采用SIPOC 图方法，SIPOC 的名字来自于5 个元素的首字母：供应商（Supplier)：可以是外部或内部。向域提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；输入物（Input)：供应商提供的东西；过程（Process)：在该域中，使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就是一个域过程；输出物（Output)：该域的最终产品；顾客（Customer)：接受输出物的人、群体或其他域。图4-35 为A 企业某下属公司的销售管理的SIPOC 图描述，其中关键的域过程包括销售预测和计划、售前管理、谈判和合同签订、销售合同执行以及销售统计分析。同样，我们使用了域过程和责任人关联矩阵来使每个域过程的责任明晰（图4-36）。图 4-36 域过程和责任人关联矩阵示例（来源：AMT企业资源管理研究中心）第三级以业务流程/企业活动为核心的域过程描述：这是我们比较熟悉的一个层次，大多数的流程描述都在这个层面展开。其中，流程图法得到了较多的应用，其目标是展示一个域过程的具体执行过程，必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述。A 企业的流程描述模式发生了变革基于上述两个原则，我们首先不是就流程说流程，而是从流程描述模式入手，革新了 A 企业的流程描述体系（图4-37）。图4-37 A 企业的流程描述模式发生了变革（来源：AMT企业资源管理研究中心）相比于原先的流程描述，新模式不仅有了清晰的描述层次，而且建立了更加合理的流程描述内容和图符体系。除此之外，更重要的一点是使流程责任主体的界定更加明确，流程不再是咨询公司的流程、不再是内审部的流程，而体现出一个新的原则谁是责任主体，谁就是流程管理的主体。那么，在这个原则之下，究竟“谁是流程的主人？如何找到流程的主人，进而封闭责任？”就是等待我们回答的又一个问题。案例的下一部分“谁是流程的主人？”将对此展开深入阐述。案例第七部分：跨部门的流程优化在掌握了许多流程优化方法之后，如何开展具体的流程优化工作呢？这是许多企业非常关心的一个话题，因为很多时候，我们的方法运用并无任何问题，但在实际实施优化的时候，仍然没有达到预期的效果。下文重点探讨的是这些流程优化方法如何在一个跨职能的团队中运用而达到预期目的，同时下文还介绍了一些相关的案例。在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流 程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队（Cross-functional Team），针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外一个重要原因是，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。跨部门流程优化需要高效运作的团队但是跨职能团队不会自动成功，如何才能保证跨职能团队的高效运作呢？组建跨职能团队时，即成立了一个临时的Project Team。首先一个问题就是如何选择团队的领导人和团队成员。一般而言，在开展流程优化工作的时候，我们可以确定流程的所有者（Owner）。流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。如在研发相关的流程中，研发流程的所有者就是负责研发的总经理等。由于研发相关的流程还涉及工程、生产、销售、市场、采购、财务等部门，因此也需要他们的参与才能够有不同的视角和观点，有力推动流程优化工作。在组建跨职能团队的时候，需要避免如下几个问题：第一，一般来说这个跨职能团队不要超过十人，因为超过十人沟通和协调的复杂度会抵消多人意见的好处。另外一个需要避免的问题是，防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。因为在流程优化的工作中，经常会涉及到一些部门职责范围和调整。如果一个部门过于强势，就会使得该部门的利益凌驾于其他部门的利益之上，最后的流程优化工作会议成为一个相互抱怨，相互吵架的地方，不可能达成一个符合公司整体利益以及各部门利益的优化方案，即使达成了一个方案，最后执行起来也是有很多的问题。这个问题的解决是设立一个高层指导委员会（Project Steering Committee），指导委员会根据制衡的原则，有主要部门的分管副总裁担任，一般为两人。不要太多，否则又会成为一个新的吵架场所。具体结构如下图：图 4-38 跨部门流程优化的团队（来源：AMT企业资源管理研究中心）跨部门流程优化还需遵循规则即使如此，我们仍然无法确保优化的效果。在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。 防止流程优化会议变成相互争吵的会议，变成没有结果的会议。在成立跨职能团队（如某某流程优化小组）之初，就需要将下列规则大声宣读，并提醒每一位成员牢记和遵守。同时指定一个规则的监督者，当某一位成员的言行和规则不符时，立即指出来。并提醒大家记住小组的活动规则。首先，我们要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全体的眼光来看待每一个流程。第二，保持一个开放的心态，不要固执自己的意见，不对的随时准备修正，要“从善如流”；第三，不论头衔，每一个的意见都值得重视，都需要鼓励；避免高委员会的人员参与流程优化的具体事务的讨论。一旦高层管理施加了过多的影响，优化的效果就会受到影响。第四，任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。规则的控制者就是保证有效的气氛与节奏，面向问题和结果，不要流于权利的斗争和琐事的讨论。Nissan 公司跨部门流程优化的开展方式下面给大家介绍一些实例来说明这种优化工作的开展方法。在 Carlos Ghosn 领导的Nissan 公司的变革中，就充分运用了跨职能团队方法来实施Nissan 公司的变革行动计划。Ghosn 成立了九个跨职能团队，进程日产的转型运作，并取得了良好的效果。表 4-10 Nissan 公司跨部门流程优化的开展方式（ 来源：哈佛商业评论）日产成立了九大跨职能团队，一旦跨职能团队进入正轨，流程优化的工作就会有条不紊地展开。在企业内部，不缺乏解决问题的思路和方法，对于一个具体流程的改进，总会有相当多的Idea。跨职能团队所作的事情就是让大家的思维充分自由地展开。如果能够运用一些相关的技术和工具，如ESIA，5W2H 等，就能够更好地促进流程优化的工作。重要的是，目标要清晰，具体的方法和直觉产生的方案一般情况下不会相差太大。因为对于企业内部员工而言，观察自己的企业时间比较久了，优点和缺点一般都会比较了解。跨职能团队提供的就是一个机会让他们参与进来。毫无束缚地发表建设性的意见，并凝聚大家的共识，最后采取行动。我们为 A 企业提供跨部门流程优化的实例在我提供服务的客户 A 企业里，正在组织开展流程优化的准备活动，该项目的负责人向我们征询流程优化的行动建议时，我们建议首先让不同部门的人员坐到一起，开诚布公，不带任何偏见地进行交流，由一个比较中立的一个人来主持会议，然后记录并总结所发现的问题以及所解决的问题，然后再开展下一步的工作。过了一段时间，她高兴地告诉我们，这个方法非常有效，不仅优化了内部的许 多业务流程，而且极大地促进了内部部门间的沟通，原先一些部门间的问题和隔阂，都通过这种讨论的方法得以消除，增强了内部的信任感和凝聚力。对于内部沟通不畅引起的流程问题，她总结了一句话，“问题到了桌面上，就不是问题”，就是说，只要大家开诚布公，将问题摆在桌面上来讲，就能够有效地解决。通过这样的工作展开，在内部就流程优化已经达成了高度一致，为下一步的全面流程优化打下了一个良好的基础。跨职能小组的另外一个好处就是对企业文化的改变作用。基于跨职能小组的优化方面能够极大地促进不同职能部门之间的沟通。不同部门的多次深入交流能够让企业的各个职能部门的人员建立起整体的观点，从公司的整体角度来考虑问题，摒弃部门的立场，并充分认识到变革的必要性和迫切性。只有充分认识到变革的必要性，才能够在变革的目标上达成一致意见。例如，我们一起挑战当前的假设，发现当前所有流程都在考虑内部职能的责任界定，却完全不考虑我们的客户和供应商的反应。当我们告诉他们需要考虑我们的客户和供应商的时候，开始大家尚不能统一意见，经过深入的多次交流和讨论，在这一点上达成了共识，并且将流程的重点转向客户和供应商。组织机构的文化也从职能中心转向流程中心，更加关注客户。案例第九部分： 流程管理部门的角色转变我们前面谈到流程本身，包括流程的评价、流程管理中的问题、流程描述的方法等，然而企业里的人都知道，流程本身是不能为企业创造价值的，只有当人参与其中，使得流程真正运作起来，流程才具有价值创造力。因此在本文中，我们要谈到，在一个企业当中，光有业务部门的流程执行是不够的，还需要有相应的负责管理流程的人或者部门。流程管理部门存在的理由事物存在总有其一定的理由，如同自然界中食物链不可轻易打破的道理一样，在一个企业中创立一个流程管理部门也有着充分的理由。在建立并且规范了流程以后，如果没有了流程的执行，优化或者规范后的流程的效果是无法体现的。可执行并不是嘴上说说就可以的，也不是简单地让相关业务部门去做就可以的，只有对执行情况进行了监控并考核，流程的优化才算做到了家。而这也就需要相应的负责管理流程的部门参与到流程的工作中来。他们的重要职责之一就是对流程执行情况进行监控，对执行的效果进行跟踪。可还不止于此。我们知道，随着企业业务的变化，流程也会变化，不存在今天做了流程重组或者流程优化以后，就一劳永逸的情形。原因有 二：其一，重组/优化后的流程还需要实践来检验其合理性，这需要在执行的过程中，业务部门来发现问题，负责流程管理的人或部门则来牵头处理这些问题；其二，流程的优化点很大程度上就是在日常的操作过程中发现的，这是流程的持续改进的主要契机点。总结来说，流程管理部门的重要职责之二是发现流程的问题，并与业务部门共同来解决问题。由此可见，流程管理部门的两项主要职责是相互关联，密不可分的。也因此，流程管理责任部门的设立本质上为流程的持续优化铺平了道路。流程管理责任的大小，业务的多寡，也因企业规模大小不同而有所差异。举例来说，在一个大企业中，管理流程的责任可能要落到一个专门的部门头上，成为这个部门的主要职责之一。然而在一个中小型的企业中，流程的管理可能只需要一个部门的一两个人来负责