《重塑领导力》笔记

Reinventing Leadership: Strategies to Empower the Organizasion 重塑领导力 Warren Bennis, Robert Townsend 中国人民大学出版社第一章 重塑领导力 如今的管理现状：规模缩减，管理扁平化在一个凡事有序，可以预测的环境下，层级制度非常完美，但他的基础是其未来可以预测。对员工要有新的认识：合伙人，同事21世纪以后的核心竞争力是创造一种社会构架的领导能力，而这种社会构架能够促生智力资本。所谓的智力资本：观点，经验，创新，知识，专业技能。放弃自我才能兼收众智。 -MAX DE PREE领导者必须具备三种“总统”特征：1， 坚定的信仰2， 忠诚的支持者3， 利用君临天下的身份为自己的目标赢得更多支持的能力领导者做正确的事，而管理者把事情做正确好的领导者，也必定是好的追随者。他们共同的品质是：倾听，合作，解决富有挑战性的问题组织并不总能意识到，其实正是它自己在阻碍一些领导行为的出现高级经理人必须是社会设计师领导者还具有的特征： 不要出风头，埋头去享受工作。让你的追随者因为你的作为，或因为在你的指导下取得的成就而赢得荣誉。 能言善辩，激情四溢，善于激发他人的能力第二章 领导者特质的培养领导者的个性：1， 有控制的个人抱负2， 智力或表达能力（必须二者某一方面足够突出，且都具有足够的沟通能力，要求清晰，简要，明了的语言能力）3， 是他的追随者的仆从4， 领导者的任务：（1）认清现实;（2）说声谢谢； （3）为他人服务 5， 客观， 始终参照自己的使命（积极的自我认定） 目的性领导者易犯的错误：真正优秀的领导者从不沽取荣誉指导下属，帮助他们成长 幽默感（最好的幽默感，帮你重建一个问题，脱离非赢即输的思路，把问题看的非常透彻） 诚信，智慧，包容度（容许下属接受好的机会） 反观式反馈 利用别人的看法对自己的经历进行反省（欢迎批评与建议） 韧性 拒绝上司的一些无意义的任务，保护自己的下属 公正 远离亲密的陷阱 领导力的定义：创造有说服力的，可观的愿景，将之转化为组织现实的能力 创造和维持信任的能力 对变化的灵敏反应与迅速适应的能力 决断力 自知之明，自我认知（反思自己的思想与行为）领导者的人格： 抱负（对成就的渴望和对权力的正当应用，是追求权利与成功的动力与欲望） 能力或专业知识 正直，包括内心的真实与外表的恒定领导者拥有的貌似矛盾的品质：1， 耐心和紧迫感（直觉上的保持平衡）-耐心的紧迫感2， 必须让追随者随时能够看到或找到他随时提供帮助： A,鼓励共同的进步，让部下明晰目标 ；B, 及时的反馈这样大家又不会那么需要他补充：可以这样理解，领导者的成效，是上司让部下有成效。他会对员工说：“你自己还没有尽力呢，怎么就把问题推给我了呢？我希望你拿出当前最佳的解决方案。要是没有，就好好想想怎么处理”。可以这样限定一种机制：“听着，我喜欢好消息，但我早晚会在损益表中看到的，所以这种好消息就不用拿来打搅我了。有坏消息了再进来。” 第三章 领导力的个人面领导者是实干型梦想家 强烈的自我认识与自我培养的欲望 （责任正比于影响力，必须先安排好自己的事务）自尊-正向的自我认识1， 知道自己的常处与短处2， 通过目标，设定为自己的长处创造出机会（需要不断得到反馈以了解情况，评估自己离目标多远）3， 知道如何把机构的需要与自己的能力匹配起来（知道最佳的努力方向，知道何时急流勇退）4， 创造充满反观式反馈的环境（只雇用那些我自己会乐于为之工作的人，鼓励一种说实话的文化）一种很好的提建议的方式“亲爱的Jefe de Oro(黄金之首领)：若您果真希望如此，我必时时铭记、刻刻经心，力争早日让您得偿所愿。但在效此绵薄之力之前，且容我怀着深情厚义和万分敬重禀报：您最近打算做的这件事颇有不妥之处”好的领导者必须建立一种延时机制。但我们的思想受到攻击时，我们都有本能的维护他的冲动。优秀的领导者会克制这种冲动，并要求更多的攻击。好的领导者不会刻意证明自己的想法正确，但他们会好好阐述自己的想法。不秉持一种开放的态度，不打破一团和气，你就成不了领导者，反而招致批评。成为有效的领导者1， 自我认知的四个经验A， 你是你自己最好的老师B， 承担责任，不推诿逃脱C， 你能够学会任何自己想学的事情，创建一所自己的综合大学D， 真正理解源自对自己经验的反思。与自己对话，发现真实的自我和生活2， 学习3， 领导力的成长是一种自身的转变（好的领导者会将毫无关联的零碎的东西结合起来）第四章 愿景引领一切作为一个有效地领导者，你必须做到： 清楚自己要什么，付诸于行动关于组织的转变：理清组织的体系，让它与好的领导力相得益彰。愿景-目标，战略-以节约成员的时间 -时时关注自己想要的结果达到了几成 -向别人表达自己的意图目的的能力 -实用主义梦想家1， 愿景与行动缺一不可2， 好的领导者兼具构筑愿景的想象能力与实施愿景的管理能力，并能使之很好的协调3， 缺少了在整个组织中执行愿景的能力，它就成了负面因素4， 愿景是长期的，不应常常变动，否则会使得行动没有了方向传达自己的愿景 耐性广泛的交流，提出一个大家都为之心动的“口号”；好的激励机制，使员工积极参与，再交流，使愿景更加清晰；高的期望值有利于更好的成绩。愿景对公司的效用：1， 设定高的期望值2， 采取一些措施，让大家知道你欢迎反馈，你可以权衡什么可以做，什么不可以做3， 愿景不宜太宏大，以至于看不到全局和个人之间的联系第五章 创造一个互信的组织如何赢得信任 4C：表里如一（congruity，相信自己的追随者。信任是所有组织中情感的粘合剂），一以贯之（consistency），关心（caring，站在他人的角度上思考），能力（competence），以及良好的倾听技能（把人家对你说的事情当成头等大事，然后说出你的真实感受），在整个组织中推动理解和移情的能力。倾听时一种很好的回答方式：“你听我说，你的话我都听进去了，也明白你的意思；虽然我还说不上是为什么，但我总觉得有点不对劲，所以不会按照你的想法去做”或“过一会你再找我一趟，现在我还不方便”。反过来，你可以回答，“我太高兴了，这主意棒极了，我竟然没有想到，真是个傻瓜”。 做一个善听者最重要的因素：1， 如果你真的决定认真倾听，必须交要有效果出来（这意味着你必须做出改变，并不是你的软弱）2， 通过行动，而不仅仅是倾听（你不能虚伪的倾听，而是要发自内心感兴趣的倾听；这样可以使你参与到下属之中，以便于了解情况）第六章 授权当领导者创造出的气氛可以令员工都能自由的发表相左的意见并乐于倾吐真言时，一个授权的组织就形成了。-改善组织的必要方法。如何授权：1， 领导者可以通过为追随者设置比他们预想高得多的期望来授权-挖掘职工的潜能（真正关心职工对各个工作的感受，这是领导者必须做的工作）2， 领导者不得不打自己树立成一个楷模（必须以身作则）3， 表现出乐观（在工作中寻找乐趣）与充满希望（使员工）4， 一对一的询问开放式的问题。例如“什么事情让你恼火了（既揭示组织中出现的问题，又表明了你对他的关心）”“什么事情占用的时间太长”“今天有什么抱怨，都是为了什么”“今天有什么被误解吗”“是什么耗费了这么多成本”“浪费了些什么”“有什么东西过于复杂”“什么事情蠢得没谱”“什么工作占用了太多的人力，又是什么工作造成过多的工作量”5， 宽松管理，制造快乐如何将责任下放给员工1， 有效的领导者，会采取追随的方法2， 营造一个让大家互相合作、倾尽全力、彼此互助的环境（领导者：使竞争与合作平衡）3， 鼓励公开领导者有责任帮助创造一个能够促进个人成长的文化-将多说时间放在尝试犯错上，以某种方式让员工对工作感到兴奋，起劲，而不畏惧犯错-一个例子：戈尔公司（W.L.Gore and Associates）完全以团队合作方式运行，在这样一个连副总裁或是经理来下达命令、甚至连副总裁和经理都没有的机构中，戈尔公司就依靠自我曾诺来运作。它允许员工尝试任何新的事物，只要以下两个问题的答案是肯定的：1，如果成功，对戈尔是否有价值；2，如果遭受了最惨痛的失败，戈尔是否还能存在。如果是的话，那你就干吧，不需要任何人批准。第七章 转型期的领导一个领导者如何转变自己的组织：1， 彻底重组。敢于变革并且改变传统标准做法的领导，会发现自己是在逼迫世界适应自己，而不是被动的适应世界。2， 把当前的COP转变为ACE模式。COP，是指，控制（control）、命令（order）和预测（predict）。ACE，是联合（align）、创造（create）和授权（empowder）。组织的转型必须速战速决。前期可做一些引人注目的能在组织中引起共鸣的事情，彰显出前进的方向。三个过程是：1， 融冰阶段，把大家唤醒；2，急剧变化阶段；3，再结冰阶段，让变化稳定并持久下来。align，让员工感到自己真正被人理解。奖励机制能够始终恰如其分的配合组织愿景的环境。Create，首创性，自主性，以及在不需征求许可的情况下做正确的事情。忘却-曾经带给我们成功的经验。这是一个转型期的优秀领导者必须做到的。一个高绩效机制和优秀的组织都具有5F模式：Fast,focused（专注）,flexible,friendly,fun只要在逆境中始终保持幽默感，就能经受住流言蜚语的考验，形成整个组织的性格。有时候，领导者最好的交流方式是无需言语的，只需要对自己的常规做法做一个小小的变动。第八章 跨越危机如何成功的处理危机，并利用危机促进变革：1， 真正成功的公司，真正能够超越危机，利用危机，以高效的方式转变自身的公司，是能广听博采的。2， 主人翁的意识对授权十分重要在危机中如何当好一个领导者1， 每一级领导都必须大大发展认知的复杂性（思维要像万花筒一样）2， 努力发展各种伙伴关系（公司的内部与外部）3， 成功的领导者能够针对复杂型的问题，展开建设性的思考，这样才能在利益相关者之间取得平衡4， 简单与复杂之间往复（要想使事情简化，就先得了解它的复杂性）5， 陈述，必须是简单，真切，诚实的。6， 领导者必须能够通观全局-专业化的管理会阻碍良好的管理的形成-过于专业，只会只见树木不见森林-又专又博第九章 错误是宝藏从失败中汲取教训，对过去经验进行反省，意义十分重大。1，领导者必须容许员工犯错误，并从错误中学习。2，要保持组织的创造性，我们必须说一些做一些我们还没有完全考虑清楚的事情。健康组织的核心任务是迅速承认错误，修正错误，继续学习的过程。3， 容许犯错时授权的一部分，要说服自己与追随者去敢于犯错（正视错误）-创新能够引发本质区别，尝试能够带来竞争优势如何对待错误1， 承认错误体现的是本身的勇气2， 事后对问题的重新审视很是重要3， 组织的高层领导者在处理错误时，不宜越俎代庖。而把真正了解问题，能够出色解决问题的人赶走，自己取而代之，是很危险的。4， 也不要公开指摘任何直接或是间接下级，适度的发泄需要理智5， 公开的承担责任不要忘记IBM1000万美元的学费的教训。第十章 新工作范式下的战略变化的环境对领导者产生哪些影响1， 对各种歧视的处理2， 对于跳槽（在最糟糕的公司也可以学的更多，工作的最开心）-一方面要顺应你的天性和性格-另一方面，能给公司带来利润，要与公司的目标一致怎样选择新的最高领导者 -不要局限在核心圈子中，要看他们与工作的匹配程度，不要单纯认定自己的翻版或是克隆。 -关键是选出的人可以顺心的应付未来面对的形势与挑战。 -一个重要标准是：他是对自己事业的热爱，而非对自己专业或是爱好的热爱。领导者的充电 -周期性的休假，以利于思考。目的是从当前环境中跳出来，有助于你全面深刻的思考。-领导者应保持记日记的习惯，以便今后的反省。对领导者 不能把对自己的认知完全建立在自己的职位上，一个人在工作之外还应有些能够带给他快乐的东西。第十一章 打造领导者领导者应当帮助追随者学会领导自己 -最好是成为导师型领导者选择正确的导师，并发展起“赞助人”体系，尽可能地促进学习，这在任何环境中都是一门艺术。领导者怎么培养其他领导者1， 尽可能在他们的职业生涯早期多给他们分配一些富有挑战性的工作2， 尽可能让这个人接触多种角色类型（一个人越是能够有机会观察和揣摩不同类型的领导者，对他们的成长越有利）3， 指定这个人带领一个小组，不要是那些无聊的小组4， 一直领导力发展的情形（1） 使人长期从事工作面窄，着眼点低的工作（2） 只做纵向的调整。而应该是横向，多部门的锻炼5， 太急于提拔和调动会抑制领导力的发展6， 大忌-完全依据短期的绩效进行评估与奖励如何鼓励人们培养领导者1， 找出具有潜力的人们，观察，找出对待他们的最佳方式2， 主动地前瞻性的选择最佳导师，而不是简单地等待领导者的挑选如戈尔公司的模式：你、我能够加入这家公司的唯一途径是找到一个合伙人作为推荐。如果你在这里工作，有个人会连续90天关注你的进展，这个人就是你的举荐人。在90天期限结束后，居间人与其他你打过交道的人共同决定，你是否可以成为新的合伙人，还是请你另谋高就。一旦你成为了这家公司的合伙人，你就可以在征得对方同意的前提下选择新的举荐人。你在公司可以有两三各举荐人，你可以向他们请教问题，或者一起讨论一些机会与想法。在戈尔公司的体系中，领导者被定义为“在你需要的时候可以想起寻求帮助的人”。第十二章 如何选择领导者如何选择领导者1， 技术能力，人际能力，概念能力，决断力，人格2， 正直，以及某种形式的高度3， 伦理标准，是把什么放在中心位置上4， 善于反思。（你确实希望学到关于什么东西的知识，那么你就要去试着改变这个东西）5， 这个人必须一向尊重他的下属和同僚。领导艺术的要点1， 人是组织结构中最关键而且唯一重要的因素2， 人是不能管得3， 坚持不懈的将原则落实为行动一些值得领导者思考的问题：我们在什么地方做错了？我们本应该怎样做？我们对5年后的设想是怎么样的？咱们这个组织目前的状况有哪里不对？我们是否找到了需要的人才？给他们的报酬是否合适？他们有什么样的借口来放任自己不达到行业或其特定领域的顶尖水平?我们希望发展成什么样？我们需要怎么做才能达到这个目的?值得你一生去思索的两个问题：我是谁？我在这儿干什么？