激励的理论与概念

激励的理论和实践1l激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件l激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为目标需要满足紧张解除l激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久231)天生讨厌工作、尽可能避免2)必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标3)员工逃避责任，尽可能寻求正式指导4)无进取心，安全感第一41)工作可以象休息或游戏一样自然2)如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制3)能学会负责甚至寻求责任4)普遍具有创造性决策能力5自我实现需要高尊重需要社交需要安全需要低生理需要1)每人内部都有五种需要层次61)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足71)行为原因：为交换某种财富2)财富种类：物质、社会、精神3)基本假设：人是理性的、也是感性的8激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意1)传统观点：满意不满意赫兹伯格观点：2)保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升91)三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth）2)多种需要可同时并存3)可以跳跃或倒退101)三种重要需要：成就、权力、亲和2)成就：追求卓越、实现目标、争取成功权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解113)高成就需要者所喜欢的工作能提供：个人责任反馈适度的冒险4)高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要121)普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响2)认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平3)实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低4)解释：l此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。l外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释5)意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变化而变化13报酬内部的外部的参与决策直接报酬间接报酬非金钱性报酬更大的工作自由和权限更多的责任更有趣的 工作个人成长的机会活动的多 样化基本工资或薪水加班费和假期津贴绩效奖金利润分红保险赠股满意的 午餐时间满意的 办公设备满意的 工作分工培训有魅力的头衔参观考察141)Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。目标指引行为2)目标必须具体3)目标越困难，绩效水平越高4)获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力5)自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心151)强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性2)强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论161)相对剥夺与绝对剥夺绝对剥夺：甲 2000元1500元相对剥夺：甲 2000元2200元 乙 1500元2000元172)O 产出：工资、职位、荣誉I投入：时间、精力、教育程度a比较者本人b被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）Oa/Ia=Ob/Ib公平Oa/Ia Ob/Ib不公平（报酬高）183)参照者：自我内部自我外部他人内部他人外部4)感觉不公平后，有何选择增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大5)分配公平：满意度程序公平：组织承诺、信任上司、流动191)个人努力（a）个人绩效(b)组织奖励(c)个人目标a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）c：否？得非所欲2)M=VEM：激励力量、努力意愿E：努力后获得结果的期望、概率估计V：努力后所获得结果的价值20绩效=f（能力x激励x机会）21(图）22l目标管理l行为矫正（见下图）231识别与绩效有关的行为事件2测量：行为发生的最低频率3识别行为的权变因素4a开发干预策略4b实施适的干预策略4c测量：干预反应的频率5评估绩效改善程度4d维持符合要求的行为问题解决了吗？否24l员工参与：参与管理、代表参与、质量圈、员工持股制度l浮动工资：计件、利润分成、收入分成l技能工资l灵活福利25l让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来l定期讨论工作表现，给予相应奖惩l如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划26l尽快处理员工的不满，避免所有人波及l信赖员工，赢得其忠诚l了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣l聆听下级的建议l管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意27l利用每个机会表明以员工为骄傲l批评前先表扬，以此表明你想帮他l批评要重事实，并提出改进方法28