施工企业项目部财务管理制度555670095

其中项目工程技术管理制度简介如下：1、制度内容及适用范围 本制度主要内容为：1、图纸自审制度；2、图纸会审制度；3、施工组织设计（方案）的编 制与管理；4、施 工作业指导书的编制与管理；5、技术交底制度；6、技术核定制度；7、单位工程施工记录制度；8、技术复核制度；9、隐蔽工程验收制度；10、科技开发和推广应用 管理制度；11、 施工技术总结；12、技术标准管理制度；13、工程技术档案制度。本制度适用各项目工程的技术管理。2、图纸自审制度2.1图纸自审由项目经理部主任工程师负责组织。2.2接到图纸后，项目经理部主任工程师应及时安排或组织技术部门有关人员及有经验的老 工人进行自审，并提出各专业自审记录。2.3及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清 设计意图和工程 的特点及要求。2. 4图纸自审的主要内容：各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。2.4.2 施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。2.4.3 平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。2.4.4 图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。245 建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图 的轴线、位置 （坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。246 图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。 2.5图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。3、图纸会审制度3.1 图纸会审目的了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等， 尽最大可能解决在工程开工之前。3.2 会审参加人员项目经理、项目技术负责人、专业技术人员、内业技术人员、质检员及其它相关人员。3.3 会审时间一般应在工程项目开工前进行， 特殊情况也可边开工边组织会审 （如图纸不能及时供应时）3.4 会审组织 一般由建设单位组织，项目部应根据施工进度要求，督促业主尽快组织会审。3.5 会审内容3.5.1 审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。3.5.2 审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。3.5.3 审查建设项目坐标、 标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、 设备安装等图 纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。3.5.5 审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏， 建筑图本身平面尺寸是否 有差错，各种标高是否符合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。3.5.6 审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。3.5.7 审查结构图本身是否有差错及矛盾， 结构图中是否有钢筋明细表， 若无钢筋明细表，钢 筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。3.5.8 审查施工图中有哪些施工特别困难的部位， 采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何 组织。3.5.9 对设计采用的新技术、 新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施 进行商讨。设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要 求设计单位予以 改变部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。3.6 会审程序3.6.1 会审由建设单位召集进行。 并由建设单位分别通知设计、 监理、分包协作施工单位 （施 工单位分包的由施工单位通知）参加。3.6.2 会审分专业会审”和综合会审”解决专业自身和专业与专业之间存在的各种矛盾及施工配合问题。无论 专业”或 综合”会审，在会审之前，应先由设计单位交底，交待设计新材料、新设备等的作法、要求、并作记录。会审后整理好图纸会主体工程、装修工程、水电暖等:意图、重要及关键部位，采用的新技术、新结构、新工艺、 达到的 质量标准，而后再由各单位提出问题。363 会审时，由项目内业技术人员提出自审时的统一意见 审记录 由各参加会审单位盖章后生效。364 根据实际情况，图纸也可分阶段会审， 如地下室工程、 当图纸 问题较多较大时，施工中间可重新会审，以解决施工中发现的设计 问题。3.7 会审记录内容3.7.1 工程项目名称（分阶段会审时要标明分项工程阶段）O参加会审的单位（要全称）及其人员名字（禁止用职称代替） 会审地点（地点要具体），会审 时间（年、月、日）。3.7.4 会审记录内容:1）建设单位和施工单位对设计图纸提出的存在矛盾、问题、由设计予以答复修改的。（要注明图别、图号，必要时要附图说明） 2）施工单位为便于施工，施工安全或建筑材料等问题要求设计单位修 改部分设计的会商结 果与解决方法。（要注明图别、图号，必要时附图说明） 3）会审中尚未得到解决或需 要进一步商讨的冋题。4）列出参加会审单位名称，并盖章后生效。3.8 会审记录的发送 3.8.1 盖章生效的图纸会审记录由业内技术人员移交给项目资料员，由资料员发送。3.8.2 会审记录发送单位1） 建设单位（业主）2） 设计单位3） 监理单位4） 项目部：技术、质安、经营预算、工程等部门。专业技术人员、有关队（班组）、预算员,资料员自存三份作交工资料用。4、施工组织设计（方案）的编制与管理4.1 施工组织设计的作用 本施工组织设计是单位工程具体指导施工的文件, 也是工程编制月、周作业计划的基础，分 部分项工程施工作业设计的依据。4.2 编制原则 4.2.1 严格遵守国家现行和合同规定的工程竣工及交付使用期限。按照国家现行有关技术政策、技术标准、施工及验收规范、工程质量检验评定标准及操 作规程，采用 施工技术的先进性、针对性、适用性和经济合理性相结合，体现技术先进、组 织严密、管理科学和经济合 理，同时内容简要、层次分明、结构严谨、图文并茂和醒目易懂。合理安排施工顺序，做好技术、物资资源、劳动力、施工机械设备和施工现场的施工准 备工作。4.2.4 必须采用网络计划技术、计划协调技术和系统分析方法安排施工进度。 积极开发计算机 的推广和应用。合理安排季节性施工的工程项目，保证施工活动的连续性和均衡性。结合现场及项目部实际情况，开展方案对比，选择拟定合理的施工方案，确定施工顺序、 施工流向、 施工方法，劳动组织，技术组织措施等。科学地不4.2.6 尽量减少临时设施， 采用动态管理等方法，合理储存物资，减少物资运输量, 止施工平面图，减少施工用地，做到文明施工。427 执行计量管理手册和程序文件，加强计量器具、数据管理，使用法定的计量符号、单位。4.3 编制施工组织设计的部门和责任4.3.1 单位工程施工组织设计由项目技术负责人主持， 组织项目部内业技术人员、 专业技术人 员及公司的技术部门参加编制，生产、设备、材料、预算等部门需要提供有关资料时，必须 密切配合。4.3.2 由项目内业技术员或技术负责人自行确定施工组织设计的编制目录, 经项目技术负责人 审定后，由项目技术负责人对参加编制人员进行分工，规定完成时间。4.3.3 各编制人员完成各自的编写任务后，由内业技术人员汇总初稿，交项目技术负责人。4.3.4 项目技术负责人接到初稿后， 组织编制人员、项目经理及有关人员对初稿进行讨论， 提 出修改建议和需要增加的内容等。其中工程项目管理制度简介如下:二、工程项目管理制度1 .项目法人责任制1996年 1月，原国家计委颁布了关于实行建设项目法人责任制的暂行规定。按照规定要求,为了建立投资责任约束机制，规范建设单位的行为，建设工程应当按照政企分开的原则组建项目法人，施行法人责任制，即由项目法人负责对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产 经营、债务偿还和资产保值增值，实现项目全过程管理的责任制度。规定要求，国有单位经营性大中型建设工程必须在建设阶段组建项目法人。 施行项目法人责任制，贯彻执行谁投资， 谁决策，谁承担风险的市场经济下的基本原则，是 转换项目建设与经营机制、改善建设项目管理、提高投资效益的一项重要举措。2. 投资项目资本金制度1996年 8月国务院决定试行固定资产投资项目资本金制度,要求各种经营性投资项目, 包括国有单位的基本建设、技术改造、房地产开发项目和集体投资项目，试行资本金制度。 公益 性投资项目不实行资本金制度。个体和私营企业的经营性项目参照执行。投资项目资本金，是指在项目总投资中， 由投资者认缴的出资额， 对投资项目来说是非债务 性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务； 投资者可按其出资的比例依法享有 所有者权益，也可转让其出资， 但不得以任何方式抽回。 在项目的总投资中，必须拥有一定 比例的资 本金。3. 建设项目招标投标制度4. 工程建设监理制度5. 建设工程合同制度6. 项目经理责任制7 .代建制2004年7月国务院颁布的国务院关于投资体制改革的决定 明确指出：对非经营性政府投资项目加快推进代建制”代建制是政府通过招标的方式， 选择社会专业化的项目管理单位,负责项 目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。三、工程项目管理模式1建设单位自行组织工程项目管理机构进行管理由业主或建设单位组建专门的机构负责项目管理工作,如基建办公室、工程指挥部等。在这种临时组建的管理班子中，专业管理人员往往不配套,或缺乏足够的项目管理经验， 待项目完成后即行解散，不利于经验积累，并为新建项目所借鉴。2. 委托咨询公司协助业主进行项目管理也称传统模式，是国际上最通行的项目管理模式。由业主聘请咨询工程师完成项目决策阶段的各项工作；项目立项后，业主选择勘察设计单位进行工程设计，然后选择承包商进行工程施工；与此同时，业主聘请咨询工程师或监理工程师对工程进行监理。3. 设计采购建造(EPC)交钥匙模式由业主经过招标，委托一家工程公司对设计、采购、施工进行总承包。EPC 是英文 Engineering,Procurement, Cons true tion的缩写，即设计、采购、建造，也称交钥匙工程。在这种模式下，通常采用总 价合同方式。4. 代理管理模式 代理管理(Projeet Management, PM )模式，是项目管理公司代表业主对项目施行全过程管 理。负责为业主编制可行性研究报告，提供招标代理，设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收和试生产等咨 询服务，使项目达到预定的功能和目标。5. 管理承包模式管理承包(Projeet Ma nageme nt Con traet, PMC)模式，是业主将项目委托给一家工程管 理公司进行管理。在项目决策阶段，编制可行性研究报告，协助业主进行项目融资，并完成初步设计，在 此基础上进行招标，确定(总)承包商；在项目实施阶段，由承包商完成施工图设计,并负责工程物资的采购和工程施工。 管理公司代表业主对承包商进行监督管理和必要的协调工作，直 至工程竣工验收并达到设计要求。6. B0T模式B0T是英文Bu订d-Operate-Transfer的缩写，即建造一运营一移交，主要用于投资规模较大的基础设施建设。这种方式是指一国财团或投资人作为项目的发起人从一个国家的政府获得某项基础设施的建设特许权， 然后由其独立或联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、在特许设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营来偿还债务并获得回报。期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。四、工程项目代建制（一）代建制的概念代建制”指政府投资项目按照规定的程序， 通过招标等方式，选择具有相应资质的专业化的 项目管理 单位（代建单位），代理投资人或建设单位负责项目的投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位的制度。 代建制”的核 心是代建单位按照合同约定代理项目建设的法人责职。 实行 代建制”的关键是通过公开竞争 方式选择具有专业素质的代建单位、用经济和法律手段来约束代建单位严格按照代建合同实施代建任务。政府投资主要用于关系国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域, 包括加强公益 性和公共基础设施建设， 保护和改善生态环境， 促进欠发达地区的经济和社会发展， 推进科 技进步和高新技术产业化。如：政府部门的办公用房、环境保护、市政工程、水利设施、科 教文卫体、民政 与社会福利及其他公用事业等项目。工程项目部属工程总监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能, 确保各项工作高 效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。一、工程项目部工作内容:1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系;2、组织实施招投标，协助签定施工合同;3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现 项目合同目标;4、制定并实施工程部管理制度。二、工程项目部日常工作制度1、工程部组织制度 工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制; 工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名土建专业工程师两名、安装 工程师两名、资料管理员一名。2、工程部会议制度组织工程部与监理方定期现场办公例会制度（暂定星 工程部实行定期现场办公室制度 （怡和？星国际项目定在星期五 上午& 30）与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议;期五上午9: 00），班前会制度（星期至星期五早& 00）不定期专题会议制度 理例会。积极参加监理例会制度（星期一下午3: 00）及不定期监3、检查制度 要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、 施工员于上午、下午对施工作业 点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到元（特殊 100%，漏点处罚：每日每点50 情 况或有其它工作除外）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人 及 各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9： 00），组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收; 针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认; 工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制; 写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工 质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。三、工程部岗位责任制1、工程部经理岗位责任制 工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导; 按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系； 组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款; 组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查； 主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会; 组织参与施工组织设计、施工方案审查。 将工程师报上的与施工单位来往的信函、 文件等在 24 小 时内报总经理，并在48 小时内 完成。2、专业工程师岗位责任制 工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导; 起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在 24 小时内上报经理; 组织项目施工审批所需资料; 起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款; 进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核; 组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作; 组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整; 工程点的巡查工作应在 48 小时之内完成; 组织起草变更、签证文件; 审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在 24 小时之内完成；批复质量整 改措施及各 方工程联系单，在 24 小时完成。3、工程部文件资料管理制度:公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件 内容传达到相关单位;合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审 批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专 业工程师保留一套，妥善保 管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要; 设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师; 专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖 技术专用 章，统一发放到相关单位;工程项目部考核制度、奖励制度:（一）嘉奖（a类）：奖励个人 50元至 200元，与当月个人薪金一并发放;1. 对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的;2工作中表现突出，创造优良成绩的；3工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的；（二）记功（b类）：记功类奖励奖个人200元至 500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰;（以下三项节约成本均在 500010000 元以内者）1 提出合理化建议，节约建设成本成效显著者;2杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的；3提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的；（三）记大功（c类）：（节约成本均在10000元以上者）记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工 大会表彰。、处罚制度：（一）警告类（a类）：情节较轻者给予警告处罚， 不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除 当月薪金 50 元至100 元罚款，本部门内通报；1 不服从部门经理的领导，以各种理由推脱领导安排的工作，推诿应承担的责任；2. 消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的；3. 不按本部门规定参加例会及其他会议的；4. 对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量 的;5. 不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的;（二）记过类（b类）：记过类处罚每次扣除当月薪金 200元至 800元，全公司通报批评;1. 不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的;2. 超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的;3. 未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的;4在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的；5. 个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通过部门经理或其他人发 现的;6. 对于上级领导工作的整改内容未按时完成， 或确实不能按规定时间完成但不及时上报的；7. 半年内受到警告类处罚三次以的；（三）留岗查看（c类）：留岗查看处罚：情节较轻者扣除当月个人薪金 1000 元到 XX 元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间停发个人薪金，且对全部损失进行赔偿。 全公司通报批评。1不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的（特殊情况除外）2. 工程整改两次以上仍不能验收通过的（特殊情况除外）3. 未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的；4工作过程中，过失泄露公司机密的;5工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施工材料浪费严重，或发现施工人员的浪 费现象不制止的;6. 半年内受到记过类处罚两次以上的;（四）开除（d类）：开除类处罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并承担全部损失。1. 未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重大损失或人员伤亡的;2. 接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的;3. 故意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的;4. 留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研究决定不予留用的。工程项目部管理制度工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。工程项目部工作内容:1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系;2、组织实施招投标，协助签定施工合同;3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目 合同目标；4、制定并实施工程部管理制度。工程项目部日常工作制度1、工程部组织制度 工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制; 工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。2、工程部会议制度 工程部实行定期现场办公室制度（怡和？星国际项目定在星期五上午& 30）与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议； 组织工程部与监理方定期现场办公例会制度（暂定星期五上午期一00），班前会制度（星至星期五早8:00）不定期专题会议制度。 积极参加监理例会制度（星期一下午3： 00）及不定期监理例会。3、检查制度要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元（特殊情况或有其它工作除外）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9：00），组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收； 针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认; 工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制; 写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、 施工质量、 进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。工程部岗位责任制1、工程部经理岗位责任制 工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导; 按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系; 组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款; 组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查; 主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会; 组织参与施工组织设计、施工方案审查。 将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在 成。 24 小时内报总经理，并在 48 小时内完2、专业工程师岗位责任制 工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导; 起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在 24 小时内上报经理; 组织项目施工审批所需资料; 起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款; 进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核; 组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作; 组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整; 工程点的巡查工作应在 48 小时之内完成; 组织起草变更、签证文件; 审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在 措施及 24 小时之内完成；批复质量整改 各方工程联系单，在 24 小时完成。3、工程部文件资料管理制度: 公司文件资料（含公司主管部门文件资料） ，必须在四小时内传达到部门岗位人员, 根据相应文件内容传达到相关单位； 合同文件，凡由工程部负责签订的合同， 必须确认合同方法律资格， 经相关部门审查,报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要； 设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师; 专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖 技术专用章，统一发放到相关单位；工程项目部考核制度、奖励制度:嘉奖（A类）奖励个人 50 元至 200 元,与当月个人薪金一并发放;对改善部门管理,提高业务水平提出合理化建议的;工作中表现突出,创造优良成绩的;3 .工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的;记功（B类）：以下三项记功类奖励奖个人 200 元至 500 元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰; 节约成本均 在 5000 10000 元以内者）提出合理化建议，节约建设成本成效显著者;杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的;提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的;记大功（C类）：（节约成本均在10000元以上者）记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工 大会表彰 处罚制度:（一）警告类（A类）：情节较轻者给予警告处罚， 不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金 50 元至 100 元罚款，本部门内通报；不服从部门经理的领导，以各种理由推脱领导安排的工作，推诿应承担的责任;消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的; 不按本部门规定参加例会及其他会议的;4. 对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的;2.工程整改两次以上仍不能验收通过的（特殊情况除外）（二）记过类（B类）：记过类处罚每次扣除当月薪金 200元至 800元，全公司通报批评;不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的;超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的;未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的;在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的;5. 个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通过部门经理或其他人发6.报的;现的;对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规定时间完成但不及时上半年内受到警告类处罚三次以的;（三）留岗查看（C类）：留岗查看处罚：情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间停发个人薪金，且对全部损失进行赔偿。全公司通报批评。不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的（特殊情况除外）未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的;工作过程中，过失泄露公司机密的;5.现施工人员的浪费现象不制止的;工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施工材料浪 费严重，或发半年内受到记过类处罚两次以上的;（四）开除（D类）：开除类处罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并承担全部损失。未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重大损失或人员伤亡的;接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的;故意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的;留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研究决定不予留用的。施工企业项目部财务管理制度XXX 项目部财务管理办法为了加强、规范经理部财务日常管理工作，强化项目成本管理，发挥 财务在经理部经营管理和提高经济效益中的作用，根据新会计法、企业会计制度和总公司财务管理制度细则的规定，结合经理 部实 际情况，制定本财务管理办法。第一条 会计和出纳的职责1、会计的职责:(1) 按照国家会计制度、总公司财务管理办法的规定，依法组织会 计日常核 算、记帐、复帐、报帐，做到手续完备，帐目清楚。按期报 帐，登记会计账 簿，编制会计报表，及时上报总公司。(2) 收集、整理和分析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行 事前控制 与事中监督。(3) 紧密联系工程计量部，准确核算联合施工单位应分摊的各项税 费、应拔工 程款、以及各施工队的计价工作。(4) 与设备部、材料部保持紧密联系，协助设备部和材料部搞好机 料管理，严 把成本控制关。(5) 按照经济稽核原则，定期检查资金使用情况，挖掘增收节支的 潜力，考核 资金使用效果，及时提出合理化建议。(6) 遵守职业道德规范，不得泄露经理部机密。(7) 每月编制资金使用情况表，交项目经理审核。(8) 完成经理部领导交给的其他任务。2、出纳的工作职责(1)认真执行现金管理制度，根据财务会计审核签字的收付款凭证办理款项收付，收付款凭证及原始凭证附件上加盖“收讫” “付讫” 并在登记后将收付款凭证返回会计。(2)建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。严格支票管理制度，编制支票使用档案。积极配合银行做好对帐、报帐工作。配合会计做好各种帐务处理。遵守职业道德规范，不得泄露经理部机密完成经理部领导交给的其他任务第二条、财务部门的职责与权利1、财务部门的职责：依法组织与实行经理部的日常会计核算，收集、 整理和分 析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制与事 中监督。2、财务部门的权利：审核各种原始凭证的真实性、合法性与有效性, 对于不真 实、不合法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报项目 经理。3、财务部直接对项目经理负责。 第三条、财务日常工作办法1、项目经理部财务采取印鉴分管制度，出纳一枚，会计一枚，其中 一人外出 时，交由项目经理监管。2、财务人员审核各种原始凭证的真实性、合法性与有效性，对于不 真实、不合 法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报项目经理。3、对于发生的业务，应开具对口行业的正规发票，不能取得正规发票 的，应由 业务经办人到税务局开具税务发票，特殊情况的经项目经理 同意后，由财务办 理。4、发票正面必须注明：日期、单位、货物名称、数量、单价、金额、 收款人 并盖有销货单位发票专用章或财务专用章。5、发标反面必须注明：事项、经办人、证明人、验收人或在发票粘 贴薄反面注 明事由，并根据有关规定办理报帐手续。6、大额购买材料、办公用品等，须填写申购单，经项目经理批准 后方可购 买。7、职工医疗费用原则上不能报销，工伤除外，具体参照总公司总 公司管理办 法执行。8 发票张数多的需用发票粘贴薄，由财务会计审核后，项目经理签字 报销。9、材料部购买固定资产、大型周转材料，必须向总公司设备物资部 打正式的申 请报告，经总公司审批同意后，材料部才能购买，材料设 备发票必须由项目经理 签字报帐。10、一切罚款，应该写明具体情况，并有人证明，经项目经理签字后, 可报销 50%，列为间接费用。11、出租车车票，视具体情况报销。12、汽车司机的每日出车补贴为 5元。每月按 30天计。无重大交通 事故，年终 按每月 60元标准发奖励，由行办造册。13、费用报销的程序是：报销人收集原始单据T会计初步审核同意T项目经理 签字同意T会计制凭证T出纳付款或会计制凭证冲帐。14、不按有关规定执行报销程序的，一律不给予报销。15、报销金额，不能有任何人为涂改，涂改后的报销凭证，不能报销。16、考虑到职工野外施工的艰苦，职工应承担的所得税从福利费中支 出。17、总公司列转的技术装备费，进入待摊费用中进行核算，分期进入 成本。18、职工生活补贴每人每天 10元，由食堂统一用于生活费开支，不 再造册发 放，此费用列入间接费用，抵扣总公司管理费。第四条 备用金及借款程序管理1、采购人员、驾驶员、对外联系业务人员等可借支备用金；每人借支累计总额具体规定为：项目经理、项目副经理2万元，总工 10000元，办公室主任10000元，驾驶员3000元，部门负责人3000-4000 元，其他人 员视具体情况而定。2、备用金借支程序：借款人申请T会计审核签署意见T项目经理签 字同意7 会计出凭证 7 出纳付款。3、民工个人，不能直接向财务部借支，必须通过所属施工工区负责 人向财务借 支。4、借款人必须在每年年底、或离职、工程竣工前报销冲帐，对借款 人未及时偿 还的借支，财务部门有权扣工资偿还。5、超过借支总额累计金额的，不能再次借支。6、备用金使用过程中，1000元以内的经济活动可由项目部部门负责 人签字负责，1000元以上的必须由项目经理同意，否则不给予报帐。7、施工队借款必须由工程计划部、质检部、分管领导开具工程量情 况说明，交 财务扣除借支款后报项目经理审批， 预防不良超支现象发 生。上述相关规定，若遇到特殊情况，可视具体情况，经项目经理签字同 意后，灵活 变通处理。第五条支票领用管理1、为严格控制现金使用量，超过现金结算金额和范围的必须使用支 票；特殊情 况下，使用大金额现金结算，应事先征得财务部门的同意, 并经项目经理同意 后，方可进行现金支付。财务部将拒绝支付一切，未经项目经理审批的，超过结算起点的大额 现金。2、各部门应在每月月底，将下月的用款计划送交财务部门，支票领 用人凭借有 效的用款计划填写支票领用单，经领导审批后领用，并同 时登记支票领用登记 簿。支票领用单上应注明所需金额上限，超 出上限应通知财务部，否则财务部 将通知银行，作废该份支票，由此 所引起的一切后果，由支票领用人完全承担。3、支票存根应由收款人签字，并加盖印章，支票存根因故遗失，支 票领用人应 立即通知财务部，并以书面形式上报项目经理，由此而造 成的一切后果，由支票 领用人承担。4、已用的支票在 3 天内必须办理有关冲帐手续，对无故拖延冲帐的 按支票金额 的 5%0 处以罚金，在当月工资中扣缴；特殊情况应向财务 部说明。5、未用的支票应在当日（最迟次日）退回财务部门，否则罚款500元；如果丢失支票，领用人必须立即报财务部门采取补救措施，并向 项目经理写 出书面报告，由此造成的一切损失由支票领用人承担。6、出纳开具支票，应填写收款人栏目。7、支票领用人对所领用的支票的大小写金额、收款人名称等全部内 容可能发生 的差错负全责。第六条、业务招待费和误餐费1、业务招待费仅限于招待与本项目有关的单位及个人。2、因办理经理部相关业务事项，发生的误餐费，可以报销。3、业务招待费和误餐费必须取得正式发票，并在发票后注明时间、 经办人及证 明人。4、业务招待费原则上由部门负责人以上报销，但发生业务招待费前 应告知项目经 理。其他人员一般情况不得报销业务招待费， 若特殊情 况需由部门负责向项目经 理反映审批后方可发生， 报销程序按财务日 常工作办法执行。5、业务招待过程中发生的无票支出，由项目经理同意后，财务统 办理。6、项目部各部门的业务招待费，应本着节约的原则合理开支。第七条差旅费的报销1、因为总公司开会、培训等，需出公差，项目部主要领导和主要负 责人，由项 目经理根据事由缓急，可自行安排乘坐飞机、火车或汽车, 票务费用，按实报 销；其余人员按火车（硬卧）标准报销，紧急情况下, 项目经理特批者除外。未经同意的飞机票，只能按照火车（硬卧）票报销，差价由经办人自 行承担。2、项目部职工每季度享受 7天探亲假（含往返时间），假期不能累计, 项目部根 据具体情况，适当安排轮休，探亲假为带薪休假，休假期间 的工资按照项目部基 本工资同期发放，不再享受效益工资和各种补 贴。探亲差旅费可以报销，车船费可包括往返飞机票和汽车票、火车票, 省内不允许 报销飞机票。3、住宿费标准，执行总公司管理办法的相关规定。4、差旅费报销只能包括车船费和住宿费，出差期间发生的其他费用, 要单独报 销。5、所有休假、请假出公差者，均需填报请假条交行办存档，作 为发放工资 福利的依据；差旅费报销必须填写差旅费报销单 。第八条计价单的开具1、经理部发生的相关工程成本费用支出，收款单位（或个人）凭工 程部门开具 的工程计价领款书到财务部结帐。2、工程计价领款书由计价者根据工程部门相关业务的原始单据, 核实计算后 开出。财务部审核只对金额正确与否负责， 不对原始单据 的正确性负责。3、工程计价领款书由相关部门签字以明确责任后。交项目经理签 字同意 后，方可作为记帐凭据。4、工程计价领款书应每月开一次，手续完善后交财务列帐，做好 每月成本 核算工作。5、工程计价领款书采用总公司统一印制的。第九条工资核算1、职工工资分为标准工资、加班费、效益工资及其他津贴。2、标准工资按照总公司项目经理部工资改革方案执行。特别说明，根据总公司项目经理部工资改革方案的精神，岗位工 资由项目部 岗位负责人享有，重要岗位知识分子补贴是指在岗的而且 具有职称的补助，不在 岗而具有职称的不在此列。3、加班费计算方法:(1)法定节假日加班，按下列公式计发加班费:(本人月工资 X300% - 20.92 天 x 加班天数(2)法定节假日以外的加班，按下列公式计发加班费：(本人月工资 X200% - 20.92 天 X 加班天数 X 一定基数 每月按 8 天计算加班费，法定节假日按国家相关规定执行。4、效益工资的评定由各部门负责人根据职工的能力、工作表现、工 作态度来评 定，各部门负责人由项目经理评定。5、每月发放工资，由会计根据行办提供的职工考勤表，会同行办起制定工资发放单，经项目经理签字审批后，由出纳发放。6、职工因私事中途请假回家不超过 7 天（含往返时间），假期超过 15 天者， 只发放基本工资，在此期间的所有工资奖金劳保福利均不 再发放。职工一次请假 时间超过 30天者，或一年内有 3次请假时间 超过15天者，项目部只发放基本 生活费 500元/月，其余所有工资奖 金劳保福利均不再发放；一年内请假时间累 计超过 183天（半年）者, 取消年终奖、通车奖等的发放。7、业主奖金的分配办法：业主奖金x总公司管理费X40%的余额在经 理部进行 分配。分配原则采用职工所存担的风险比例进行。&项目部职工各种补贴遵照国家劳动法和总公司管理办法执行。第十条材料、固定资产核算1、钢材、水泥、砂石料、商品混凝土等主要材料，购进时，材料部 应向财务部 提供规定的材料结算表，并附过磅磅单，经材料部两 人签字，主管项目副经 理审核，项目经理审批。2、其他零星材料的采购，由项目部与固定的供应商签订长期供货合 同，定点采 购，分月结算。零星材料，必须附有详细清单和单价，由 主管项目副经理审核。以上包括五金材料、电器材料、油料、氧气乙炔、外加剂等。3、项目部存货（库存商品）的核算采用“实际成本”法，存货发出 时，一律采 用“加权平均法”计价。4、月末已经入库，未取得发票的材料，按暂估价入帐，采用“抽单 法”核算。5、低值易耗品的摊销，采用“五五摊销法”进行核算，建立低值易 耗品领用台 帐，定期盘点，每月一次，达到报废的予以注销。6、周转材料的摊销，采用“分期摊销法”进行核算。7、固定资产的核算与管理，按照总公司财务管理制度细则、固定资产管理办法执行。对于固定资产的增减变动，设备部应及时报 财务部进行 相关的账务处理（否则后果自负），并上报总公司相应部 门。固定资产行政办公部份，应经行办签认。8 所有材料，全部由材料部编制验收单，财务部以此为依据，登 记材料帐。9、每月 25日为材料结帐日，同时材料部向财务部上报材料领用汇 总表，并 附材料领用的详细清单。上述单据，最后经材料部部长签 字并加盖公章生效，财 务部以此为依据，进行材料成本核算，并核销 材料帐。10、每月材料部必需与财务部进行帐帐核对，做到帐帐相合，帐实相 合。对于产 生的差异，材料部填报材料盘点表，说明情况，并报 主管项目副经理审批。低值易耗品、周转材料的摊销、固定资产的折旧，由财务部进行核算 并报材料 部，材料部依据财务部提供的数据进行账务处理。第十一条车辆使用费和办公用品管理1、经理部的车辆，每月报销一次车辆使用费，跨月费用，不再报销, 修车费用， 金额使用权限参照备用金管理的相关规定执行。同时必须 附有加盖公章的“修理 清单”作为附件。车辆使用费需先由行办主任审核签字。2、办公用品，只能由行办（或指定的专门人员）定点采购，每月结 帐报销一 次，并附采购清单，说明结帐时的折扣情况。3、贵重商品的米购，必须附有详细的“米购清单”，并由行办负责领 取登记工 作，定期与财务核对实物帐。第十二条实施1、本财务管理办法为试行办法，其未尽事项，由项目部制定相关条 款的实施 细则予以补充说明；最终解释权属于经理部财务部。2、本财务管理办法上报总公司审核、备案。自 2008 年 7 月 8 日 起3、本财务管理办法经项目经理签字同意后生效 实行。