可复制的领导力-重点总结读书笔记

可复制的领导力 重点总结读书笔记 读书笔记第一章 80%的管理者能达到80分过去公司管理员工，靠的是严格约束；目前公司管理员工，靠的是互相吸引。一种有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合伙者。 人人都能学会领导力在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更也许会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致公司一蹶不振。但是某些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，弥补空缺职位，让公司在短时间内恢复正常运营。 西方质量管理领域出名的“六西格玛”，重要流程是四步：第一步，发现问题。第二步，分析问题。第三步，解决问题。第四步，反馈。 西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：1. 具体性和原则性西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且原则化，因此具有讨论是非的基本；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和原则化。2. 思维方式西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基本上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推动一种体系的整体进步.显示全文读书笔记第一章 80%的管理者能达到80分过去公司管理员工，靠的是严格约束；目前公司管理员工，靠的是互相吸引。一种有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合伙者。 人人都能学会领导力在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更也许会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致公司一蹶不振。但是某些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，弥补空缺职位，让公司在短时间内恢复正常运营。 西方质量管理领域出名的“六西格玛”，重要流程是四步：第一步，发现问题。第二步，分析问题。第三步，解决问题。第四步，反馈。 西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：1. 具体性和原则性西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且原则化，因此具有讨论是非的基本；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和原则化。2. 思维方式西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基本上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推动一种体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。3. 受众群体一般人可以在西方的逻辑思维体系里稳步迈进，但很难在综合思维里“悟道得道”。 不是由于西方人普遍比中国人聪颖，真正的因素是她们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完毕任务，西方人注重原则化，觉得只要按照原则操作，一切任务都可以完毕。主张管理能力由一种个工具构成，可以进行原则化，一般人通过训练也可以轻松拥有。 提高领导力的四重修炼领导力的提高成长至少需要四重修炼：1. 建立信任2. 建立团队3. 建立体系 1）制定原则 2）引进技术4. 建立文化 第二章 明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一种管理者能力的高下，就是看她能培养多少能干的人才。 管理的定义就是通过别人完毕任务两个要点：1. 完毕任务 2. 通过别人一种人只要符合这两点，她的角色就是一种管理者。 西方人常常用一艘船来比方一种团队，一种团队逐渐壮大的过程，就仿佛是一种人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场也许会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差别，往往也需要更多人手，由于仅仅靠船长一种人无法同步完毕大副，二副等其她人所有的活。这个时候光有激情远远不够，大船想要迅速，平稳前行，必须依托分工和组织体系。此时，船长的重要任务就不再是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。 学会授权，别怕员工出错团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去出错，并且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让她感觉这件事跟她自己是有关系的，是需要她自己想措施解决的。要充足调动员工解决具体问题的积极性，就应当让员工去搭建属于自己的工作体系。 管理者的三大角色由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。1. 下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么状况，都要保证最后的成果。2. 中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一种优秀的中层管理者需要具有面面俱到的管理才干，以及认真负责的工作态度。想要成为一种优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。3. 高层领导：营造氛围某些规模较大的公司领导属于公司的高档管理者。她们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生如何的影响。 执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分派也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完毕任务，获得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高档管理者就要多营造氛围，借助其她人来达到目的。 优秀管理者都是营造氛围的高手我们身为管理者，就要时刻注意自己的言行，由于在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发她们的工作热情，只有这样，才干为公司留住人才，吸引人才，是公司获得持续健康的发展。与此同步，更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让她们真正融入团队。 第三章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣随着着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引她们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一种不错的方式。 设定明确的团队愿景要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的公司愿景。这个愿景必须清晰而具体，足够宏大，决不能仅仅局限于公司团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范畴中，与人类生活，世界进步等概念相结合。 制定清晰的游戏规则游戏的前提是规则清晰，人人遵守，游戏才有继续的也许。公司的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦拟定，履行海星模式的公司就可以实现飞速扩张。这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，涉及团队的鼓励机制，财务结算方式和授权方式等都需要不断提高。 建立及时的反馈系统团队领导者需要理解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的承认。在团队中工作的成员，她们需要来自老板，同事和顾客的反馈。这是工作流程中非常重要的一种方面。既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工自身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。 自愿参与的游戏机制员工和公司的相处建立在自愿平等的基本上，管理者不应当采用任何逼迫姿态。要建立公司和员工的联盟体系，在招聘环节就应当着手。1）找到自愿参与的人2）为员工设立盼望值需要人事部门接下来问员工两个问题： A.你打算在公司工作多久？ B.你打算在这段时间内做到什么职位？接下来就可以和她一同展望将来三年的发展道路，并作出较为具体的规划，例如第一年必须学习哪些内容，次年要如何发展，第三年要达到如何的原则才干做到。对于需要掌握的技能，需要参与的会议和需要工作的时长都可以进行预设，越具体越好。这种做法能让员工清晰结识到；设立一种目的很简朴，但是想要达到目的，要付出诸多努力，做出诸多牺牲。这样做也可以让员工对后来的工作内容和工作场景有所碰见，后期遇到问题时就不会慌乱无措。管理者在招聘时不妨减少员工对于公司的盼望值。3）用合同时刻提示员工联盟体系的招聘过程中尚有一种重要的环节：签订合同书。这份合同书不是一份胁迫文献，只是起到提示的作用。 第四章 理清关系，打造团队一致性团队就是“球队”，目的就是“赢球”对于团队来说，应当倡导“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清晰，人们聚在一起是为了进步，为了赢得最后胜利，让团队变得更加优秀。这个目的才是人们共同的利益，为了实现这个目的，每个成员必须进步，有某些调节是完全正常的。 一致性在团队内部始终是一种非常重要的话题。在团队的平常管理中，可以随时随处向员工传达团队的目的，这样有助于打造一致性。最佳的时机是在任何一种员工需要反馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。 许多公司管理者会忽视如下两种场合，这两个场合如果解决巧妙，会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释，考验着管理人员的功力。1. 员工离职时是向员工传递一致性理念的绝佳时机，优秀的管理者会说：“虽然该离职工工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目的跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个原则将离职工工与整个团队划清了界线，不会对既有员工的工作状态导致负面影响。2. 发奖金时我们为员工发奖金，是由于员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会，可以用发奖金的方式表达肯定。可以光明正大的表达出来，让员工产生一种荣誉感。同样的状况更好的说法是：“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。” “天下没有不散的宴席。”管理者应当明白员工进入公司并不意味着她可以永远在这里工作。我们彼此爱惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提高员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打导致一支优秀的球队，虽然某个员工将来离开了团队，人们也还是朋友，也会祝愿彼此获得更好的发展。 对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力，只是在日复一日反复，那么所谓的工作经验是非常便宜的，不会对个人职业前程有任何协助。想要提高个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。 团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力。时间是管理者的朋友，员工也许当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，时间会给她们答案。 把你要员工做的事，变成她自己要做的事诸多员工始终觉得自己是在为老板工作，为公司工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成她们自己想要做的事，她们就会迸发出更大的热情和动力。 三级火箭管理体系火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭与否飞起来，第二级决定火箭能否达到顺行轨道，第三级决定火箭最后飞得有多高。团队管理也是如此。1. 强化员工为自己工作的观念2. 用共同的目的管理3. 适度有效授权 前员工是熟人，而非路人任何人之间的相聚本来就是非常短暂的，员工虽然离职去了别的公司，但她并不是背叛了公司，只是从团队的成员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。我们要承认和坚信：前员工不是陌生的路人，是非常珍贵的资源。 善待前员工的好处：1. 给既有员工的示范作用2. 维护公司的口碑3. 为公司带来新的发展机遇 善待前员工应当怎么做呢？1. 建立前员工联盟2. 投资创业员工 第五章 用目的管人，而不是人管人目的是一切管理的基本和开始。对于个人来说，目的是内心坚不可摧的精神支柱；对于公司来说，目的是推动公司发展的最大驱动力。 公司管理，说究竟就是目的管理什么是目的？那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，并且一想起来就会热血沸腾的，才干叫目的。这样的目的必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目的不断努力，甚至浴血奋战。 公司管理说究竟就是目的管理，目的管理贯穿整个公司内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目的管理就是要从个目的层面调动团队各成员的工作积极性，完毕共同的使命。 团队目的涉及如下三大类型：1. 方向型目的方向型目的是团队奋斗的大方向。它像灯塔同样，指引着团队各成员奋斗的最后方向。这个类型的目的一般比较模糊，但又很能鼓舞人心。此类目的一般由公司高层直接制定。 2. 过程型目的过程型目的是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目的一般都具有一定逻辑性，构造性也比较强。作为过程型目的的制定者，中层管理者需要充足收集方方面面的资料作为参照，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型有明确的划分，有目的的考核的可行性要有具体的方案。这些都是过程型目的制定中需要注意的细节。 3. 理性清晰的具体目的具体目的是指某些具体的数据指标。这样的目的一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指引成员的平常工作。对于基层管理者而言，由于管理区域有限，人员有限，对执行力的规定就比较高。制定的目的要根据员工的实际能力而定，并竭力协助员工解决工作中遇到困难，保证最后可以完毕任务。 管理者不仅是方向型目的的践行者和推动者，保证公司每一种员工的行为都环绕方向型目的展开，还是团队具体目的的制定者和维护者，必须保证团队具体目的和公司目的是一致的。保证团队制定的具体目的活动可以得到有效开展和贯彻，通过促成过程型目的的实现。最后实现公司的方向型目的。 目的管理的四大难题1. 成员参与度不够，执行积极性不高解决这一问题的最佳的措施，就是让每个成员都参与进来。这样一来，成员对目的体系的认知就会更加清晰，从而更加充足地结识自身目的的重要性，执行起来也更加顺利。共同参与的几种要点：1）整个目的管理的过程必须以团队成员为主导。2）在目的管理的过程中必须进行充足的目的对话。3）管理者和员工在目的管理的过程中地位平等。4）必须确认这个目的是双方都承认的。 2. 资源匮乏资源是限制目的设立的一种因素，但它绝对不是最重要的。在一般状况下，公司的整体目的一定是一种超过当下公司和员工实力的目的，具有一定的挑战性，若能容易达到也不能称之为目的。运用“找亮点”的措施，在发现实现目的的匹配资源局限性时，用突破性思维方式去寻找解决问题的措施。从某种限度上来说，资源匮乏的状况在当下基本不存在。我们身边到处均有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。 3. 目的拆分不合理管理者从上层领导者那里领到方向型目的之后，需要拆分以获得具体目的，在布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目的与方向型目的是一致的。拆分目的一旦浮现问题，就会浮现分目的实现了但整体目的没有实现的状况，其实就是由于分目的远离了方向性目的。设立目的是一种系统工程，管理者需要根据实际状况进行具体评估，在作出合理的规划。 4. 目的总在变化公司经营有诸多不拟定因素，并且外部环境和内部环境都在迅速变化。公司迫于经营压力，只能调节自己的方向和目的。在这样的状况下，团队管理者应当：1）理解公司决定2）提前准备预案 明确量化的目的才是好目的目的管理领域有一种非常出名的SMART法则，通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学，合理，可实现的目的。1. S Specific （明确具体）目的必须是明确具体的，这样团队成员才干对的地理解，才干懂得如何操作。 2. M Measurable （可量化）目的必须是可量化的，过于空泛的目的没有实际指引意义。必须制定一种可衡量的数据目的。 3. A Attainable （可接受，可实现）如果制定的目的不被团队成员所接受，那么管理者制定出来的目的就是一种摆设。想要团队成员都能接受这个目的，必须保证两点：1）这个目的必须是可接受，可实现的。2）在传达的过程中必须做好沟通工作。 4. R- Realistic （有关性，符合实际）任何事物都不会孤立存在，目的也是如此，在制定团队目的时，管理者还必须综合考虑市场，竞争对手，产品竞争力，消费者消费习惯等因素，全面客观地看待问题，以保证制定的目的符合实际状况。 5. T- Time-limited （有时间限制）具有了可量化的因此，想要真正实现目的管理，还必须给出具体达到目的的时间，这样的目的才真正具有指引和管理作用。如果没有具体的时间限制，目的形同虚设。 套用公式制定团队目的用“目的书写公式”来更好地为团队成员制定目的。即目的书写=动词 任务 指标 目的。1. 运用目的书写公式写出目的。2. 列出阻碍目的实现的因素。3. 列出可以协助目的实现的条件。4. 写下个人特性，便于做到知人善用。个人特性是指个人突出的品质，例如聪颖，善于交际，善于思考等。5. 按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自要做的事情。目的管理模型的合用范畴很广，不仅合用于团队各成员，也合用于各部门，甚至可以作为公司整体发展布局的重要参照根据。可以运用这个工具对自身状况，所需要发展新业务的整体状况做出对的的调查和评估，以便指引后来的行动，完毕最初的目的。 第六章 运用沟通视窗，改善人际关系人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种有关沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限，潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者平常沟通的所有内容。一. 隐私象限: 正面沟通，避免误解隐私象限就是自己懂得而别人不懂得的事。在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩，在英语中“privacy”更注重隐私的客观性。 隐私象限的三个层次：1. DDS最底层的叫做DDS（deep dark secret, 又黑又深的秘密）。每个人都可以有自己的DDS，这是人与生俱来的权利。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间，不要随便打听别人的DDS。在平常生活中，不要制造太多的DDS， 否则会让人整日都生活在焦急和压力之中。 2. 不好意思说更浅一层的叫做“不好意思说”。一种最常用的例子就是上学时的暗恋。在团队管理中，也存在众多“不好意思说”的状况，如果管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。诸多已经浮现的问题应当纠正的没有及时纠正，下回就也许浮现更为严重的失误。 3. 忘了说“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应当懂得，无需多说，一切应当尽在不言中。然而，这些员工“应当懂得的事情”，往往只是管理者的一厢情愿。 “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。 A. 知识的诅咒这是团队沟通中最应当被注重的部分，被称为“知识的诅咒”：当我们对某件事情非常理解，闹钟存有诸多专业知识时，就会转变体现方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却觉得已经说得很明确了。此时，我们便被自己的专业知识诅咒了。佛家理论中的“我执”- 每个人都觉得自己过去学到的东西是对的的。但事实上，过去的知识成就了目前的你，也限制了目前的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不乐意挑战哪些让自己不太舒服的领域，真正成功的人往往是非常开放的。她们看待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。 B. 爱的诅咒诸多妈妈在唠叨和嫌弃的同步，其实心里有一种巨大的前提：无论孩子成绩怎么差，妈妈都是不会抛弃她，会始终支持她；别人家的孩子虽然再优秀，也不及自己孩子好。但是在孩子的心理主线没有这样的前提，她自始至终得到的都与否认自己的负面信息，因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。诸多孩子觉得妈妈讨厌她，嫌弃她，甚至产生厌世自杀的心理倾向。妈妈之因此完全忽视孩子这种刻骨的感受，就是由于在亲子关系中，妈妈辈自己的爱“诅咒”了。给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心，还需要不断学习爱的能力。 营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”。有时由于对于整个流程太过熟悉，觉得一切都是理所固然的，反而看不到自己产品的卖点，营销部门陷入思维的怪圈中，想不出创意，觉得一切都没什么稀奇，但其实从消费者角度来说，她们的关注点才是公司要努力营销的方向。公司必须对客户做某些进一步的调查，才干打破“知识”的诅咒，找到产品的卖点。 理解知识的“诅咒”，我们就会发现，对于同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向她们传达我们的认知和理念。在公司平常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景。 二. 盲点象限：运用反馈看到自身局限盲点象限是沟通视窗的第二个区域，自己不懂得，但是别人懂得。盲点象限类似于车的盲区，盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险。如果一种人有性格缺陷，那么她的盲点象限就会非常大。 在公司的平常运营中，也常常会浮现盲点象限。管理者在制定公司的一系列重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。这种状况下，如果没有其她人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。作为管理者，如果但愿团队成员之间能做到“有则改之，无则加勉”就要做到这两条。那么再被团队成员指出某些工作缺陷时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。 管理者在团队的平常运营中，能揭示自己盲点象限的，不能是工作伙伴，由于她们和你们有同样的盲点。竞争对手是一种渠道，她们也许会在顾客和投资人面前揭发你公司的短处。如果竞争对手所言非虚，我们尚有机会进行补救。除此之外，尚有一种重要的渠道-投诉和反馈。 然而，你严重的缺陷在别人眼里看来，也有也许是有点。盲点象限也有也许是长处，不能一概而论，也不能盲目改正。 三. 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能沟通视窗的第三个部分是自己和她人都不懂得的区域，被陈祚“潜能象限”。潜能象限是四个象限中信息最多的，由于它属于将来，是未知的也许。 在公司中，管理者受到自身局限性的制约，常常会对员工的工作能力做出某些主观的判断。虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工均有巨大的潜能，管理者并不也许完全清晰每一种员工的实际能力。 在团队管理中，有一种非常重要的原则，叫“赛马不相马，人人是人才”。当一种团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者发明一种公平竞争，积极向上的氛围，注重赛马机制的建立。 作为管理者，需要客服自己主观意志导致的偏见，以原则化的流程公平看待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样，才干激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人可以脱颖而出。 管理者需要进一步思考两大问题：1. 你与否充足调动了员工的积极性？2. 你与否为员工的能力提高提供了较好的规划和培训？ 一种好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。 四. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你沟通视窗的最有一种象限，就是那些我们懂得并且别人也懂得的信息，例如名字，性别等，即团队管理中个最重要的公开象限。 公开象限比较大的是公众人物，大众的熟悉限度极高。公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。最大的害处在于没有隐私，明星需要时时刻可避免偷拍，避免爆出负面新闻。 个人工作的进程，其实就是公开象限不断发达的过程：大学刚毕业独身进入职场，结识的人不多，公开象限的内容也很少。随着工作经验的增长，有了自己的团妒，承当了诸多公司的业务，结识了诸多人，这时候公开象限开始变大，别人对你的态度也会发生主线的转变，跟家尊敬和信任你。从这个角度来讲，公开象限的扩大其实就是一种人不断成长的过程。UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。 靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一种人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。 要增大自己的公开象限，答案是从别的象限里切割中一种部分来，补充到公开象限中去。1. 将隐私象限转化为公开象限将某些不好意思说或者忘掉说的内容向员工做自我揭示。 团队内部的沟通，最重要的是呈现一种生动立体的形象。如果员工理解管理者的过去，无形之中就会拉近彼此之间的距离。建议管理者平时在跟员工沟通的时候，不要仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题，扩大公开象限。这样才可以赢得成员的尊重和信任，打造真正的铁军。 2. 将盲点象限转化为公开象限最常用的措施叫做恳请反馈。当公司的部门和业务种类越来越多的时候，管理者极易陷入疲于应对多种考核指标的困局，难以发现团队管理中存在的问题，这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此，管理者才干及时发现自己的问题，提高团队的战斗力和凝聚力。 第七章 学会倾听，创立良性的交流通道用心倾听，建立员工的情感账户倾听是沟通的基本，善于倾听的人才干当个好领导，倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并且给出积极的回应。倾听是沟通的基本，善于倾听的人才干当个好领导。兼听则明，在现代公司中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。 “骂人的资本”是与员工建立情感账户。建立起了情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会容易气愤，反而感觉管理者是真心为她好，这种批评可以接受。如果员工与管理者有感情基本，有基本的尊重和信任，那么虽然是批评员工，员工也会乐意往好的方向想。成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。 倾听的要点是吸取对方的信息事实上倾听不是被动地等着,倾听更是一种接受对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方体现出来的以及未体现出来的信息尽量接受,提高双方的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作的顺利进行打下坚实的基本。 倾听的三个环节1. 深呼吸深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对方说话这件事上。这做可以让我们的心沉静下来,专注于目前的事实而非情绪。特别当对方说的话你并不爱听的时候,这种深呼吸就会起到较好的平稳情绪的作用。只有将心沉下来，才干看清这个世界，才干有效倾听她人内心的声音。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下安静的心为接下来的倾听做好准备。 2. 提问在倾听的时候,适时提出某些问题,对方才会故意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听,同步传递的尚有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容易赢得信任,而这正是领导力产生最重要的基本,这些都是通过倾听可以达到的。在沟通时只是礼貌性地回应远远不够,适时提问才是对的的回应方式,可以给谈话者隐形的鼓励,促使谈话继续进行下去。提问分为两种,一种是封闭性问题,另一种是开放性回题。1) 封闭性问题封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要回答“是”或“不是”就好,导致一种心理催眠效果。“7 YES成交法”是其典型代表。2）开放性问题开放性问题是指那些不能容易用“是”“不是”或者其她一种简朴的词、数字来回答的问题。开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述,并把她们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。开放性问题没有原则答案,以“怎么样”开始的开放性问题比那些以“为什么”开始的开放性问题,更容易得到有价值的信息。 一种善于倾听的管理者,必然善于提出多种开放式问题，通过设立某些问题，就可以把对方肚子里的话都问出来。 3）复述我们需要对倾听的成果有一种确认的过程,这个过程叫作复述。在沟通中我们常常会遇到一种问题沟通漏斗:管理者心里想的是100%,在众人面前用语言体现时,已经漏掉了20%,只剩余0%。而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%。事实上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵循领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。 要避免这样的状况发生就一定需要一种信息确认环节复述。 在公司的平常沟通中，信息确认环节必不可少。管理者需要养成一种习惯：向员工布置任务或商定期间地点时，将对方的信息复述一遍，以保证信息的绝对对的，避免浮现严重的工作疏漏。 肢体动作比语言更重要倾听的范畴涉及说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中,肢体动作是非常重要的成分。一种优秀的管理者,不只在倾听语言,也在观测行为。解读肢体动作的重要性在某种限度上甚至已经超越了语言自身。 人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。用肢体动作交流是我们原始祖先最早使用的交流方式,随后浮现了体现特定意思的口头语言,最后才浮现了记录取的书面语言。这三者浮现的时间不同,体现的特点也各有千秋。1.书面语言从这三种语言的特性上看,书面语言浮现得最晚。它的体现方式冷静客观,体现的内容通过人们反复核算确认,最容易掩饰人的真实情感。由于文字的客观性，它常常被用于严肃的合同文献，法律文献，书面语言必须是经得起推敲的，是最精确的。 2.口头语言口头语言的体现方式更加直接,带有强烈的主观色彩和即时性,故而不会做太多修饰,比书面语言更加可信,但仍存在某些务虚的因素。例如某些客套话,明明心里不是这样想,为了表面和睦说某些虚假或吹捧的话。口头语言是有煽动性、有目的性的。 3.肢体动作肢体动作是下意识的,除非通过刻意训练,否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。员工谈话时,肢体语言和口头语言相辅相成,向管理者全面展示员工的工作状态和背后因素。肢体语言的稳定性为管理者提供了全面进一步理解员工的新途径。通过对肢体动作的解读,管理者对员工的真实想法就会有一种更加精确的结识,更有助于管理者倾听。 如下是管理者在倾听员工谈话时需要格外注重的四种肢体动作。1）目光接触2）手势3）腿部动作4）空间距离 通过肢体动作，管理者可以有效判断出员工在谈话时的真实心理，并且给出最合适的反馈。管理者也需要学会控制自己的肢体动作。避免在沟通时犯一下9种常用的错误。1. 无精打采2. 夸张的手势或点头3. 谈话时看手表，坐立不安或拨弄头发4. 交叉双臂或紧握拳头5. 言语和面部表情不一致6. 避开对方目光7. 过于强烈的眼神接触8. 转动眼珠9. 皱眉或其她不开心的表情 用认同化解对方失控的情绪管理者在倾听时，常常会遇到对方情绪失控的状况，有效的解决措施是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪浮现波动的时候，通过一系列的询问当对方结识到自身的情绪状态。一方面要解决的是情绪，而不是手头上所谓的“正经事”。 管理者在面对情绪失控的人时,最佳的措施就是千方百计让她说“是”。只要她说了“是”,情绪会立即缓和,由于她从这个回答中找到了认同。这是人的情绪反映机制中的一种“导入效应”的现象。指的是，一般状况下我们觉得情绪会影响我们的行为，而我们的行为其实也会反过来影响我们的情绪。 这里我们需要分清一种概念,认同观点和认同情绪是有区别的。一切最艰难的谈话，最伤心的往往是第一关，认同对方的情绪。核心就是解决好情绪问题。 第八章 及时反馈，让员工尊重你，信任你别用绩效考核替代反馈管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎么跟员工说话。一种优秀的管理者应当将及时反馈视为目常管理工作中的重要内容,它可以确认员工过去的工作成果,指引将来的工作方向,使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈。但在平常运营中,大多数公司均有一种很不好的倾向,那就是用考核来替代指引和沟通,对于直接的沟通和反馈的注重限度远远不够。 作为管理者,我们的任务是协助员工去完毕任务,做好平日里的辅导,而不是在她不达标的时候惩罚她,让她无所适从。绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的成果可以分为两方面解读:一方面是员工的工作体现,另一方面是管理者的工作成果。员工的工作体现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能简朴地将绩效考核差归结为员工的问题,同步也要反思自己的 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害在平常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观结识而非事实,这会产生许多误会。在公司的平常运转中,管理者看待员工也犯某些主观性的错误,这就是前文提到的推理。作为管理者,一定不要容易对员工做推理,某些错误的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的成果都是对的的。我们不能不通过理解,就为某一种成果定性,我们能说的只是我们的想法,只有通过具体理解我们才干拟定究竟是要批评还是表扬。 一般而言，推理有三个环节，我们称之为“推理阶梯”。1. 收集数据基本。每个人每天都会接受来自各界的大量信息,这些是产生推理的基本。2. 选择性接受数据尽管我们不乐意承认,但“选择性接受”才是大脑解决信息的固有方式。我们主线不是理性的人,诸多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定,崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。每个人信息的接受都是不完整的，我们很难客观全面地看待一种问题。3. 赋予意义，得出结论，采用行动我们选择性地接受数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种种假设并得出相应的结论,然后采用行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。 理解推理阶梯对我们的平常管理有什么作用呢?我们做决定之前,一定要问一下自己:这有无也许只是一种推理,实际状况并非如此。这个问题对于管理者非常重要,由于人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一种眼神、一种动作,就有也许让我们在大脑中产生不客观的推理。要结识到每一种人看待事情的角度不同个，所处的情境和情绪不同个，都容易在认知上浮现偏差。 如果将批评改称为反馈,就意味着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论,只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来,员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式,不仅是谈话内容的变化,也会对员工的心理导致微妙的影响。通过这样的谈话,管理者与员工都进一步理解到对方的想法,管理者可以更加放心地让员工去自我发挥,员工也更能明白管理者的规定,她得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提高。 通过正面反馈，引爆你的团队反馈分为正面反馈和负面反馈两种。其中个对于员工的工作进行正面反馈，就是我们所说的表扬。在平常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。 在员工业绩突出时，管理者的正面反馈一般可以分为三个层次。1.零级反馈:无动于衷在一般公司中,管理者最常用的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声。这种反映就会给员工一种模棱两可的感觉,让其怀疑自己与否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到后来的工作中,很有也许带来这样的成果:曾经做对的地方又浮现了错误。这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”。之因此不是一级而是零级,是由于这是完全无效的管理方式,对员工的工作不仅不会产生任何增进作用,反而容易让其悲观怠工。 2.二级反馈:予以赞扬与零级反馈相比,公开的、正面的口头表扬会让员工明确后来的工作方向,深刻结识到工作的意义。因此,管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”,就会让员工感到被团队承认，如果是新员工,她将会更快地融入团队,与其她成员共同进步。一种好的管理者会通过二级反馈让员工感觉到工作的意义,激发她的工作热情,成就公司的将来。 3.三级反馈:表扬她并告诉她因素管理者的终极任务是通过多种手段塑造调节员工的行为,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加强正面反馈的时候。 在平常工作中,对员工的工作体现及时予以正面积极的反馈,可以营造和谐的团队氛围,让各成员感受到尊重和信任,让员工找到工作的意义。 负面反馈时，对事莫对人与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。一般状况为了避免引起员工的情绪反弹，管理者会对员工进行三明治反馈模式。第一层,表场员工平时工作做得不错。第二层,指出员工在现阶段工作中存在的问题。第三层,告诉员工改善之后会达到的成就。这种沟通方式的缺陷在于,员工会有选择地接受那些表扬性的词汇,而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者,由于管理者批评的语言婉转晦涩,员工甚至都不懂得这是负面反馈。 负面反馈四大流程：1.准备事实有句话叫“事实胜于雄辩”。相比臆测,人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一种环节就是准备事实,同步也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。 2.谈话有了事实,就可以开始谈话了。在谈话过程中,有几种细节需要管理者注意。 (1)设定情景设定情景就是但愿员工在第一时寸间内明白本次谈话的主题,避免谈话的效率低下。例如,“我今天找你来是要理解一下这个月的销售状况”,“让我们谈一下近期工作量的问题”,“我想和你聊一下客户满意度的问题,等等。 (2)予以反馈予以反馈的过程有很强的个人色彩,每个管理者均有自己的谈话风格,有金刚怒目,也有和风细雨。风格无所谓对错,但内容有其原则。 向各位管理者推荐一种予以反馈的原则化工具BIC。BIC是英文Behavior Impact Consequence”的缩写,意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国公司中被普遍使用,是管理者向员工予以反馈的原则模式。通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以及也许导致的后果一次性说给员工听,中间不断顿。 谈话内容可以分为如下三部分第一部分:Behavior (事实)事实是指那些已经发生的行为,例如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在,很容易被验证,因此在管理者说出事实时,人们一一般不会产生抵触情绪。在事实部分里,管理者需要辨别事实和观点,只讲事实,不提观点。 第二部分:Impact (影响)影响是指已发生的事实对周边的人和事产生的作用。例如,小王在会议开始后进入会场,会议主持人和其她与会人员的思路会被打断,这是对她人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的诸多内容,这是对其自身的影响。 第三部分:Consequence (后果)后果是指在影响的基本上,强调长期持续会引起的负面效果。例如如果与会者的思路总是被打断,管理者和其她同事对小王的印象会变差:开会总是迟到,不尊重她人,也许会在工作中落后,等等。这些后果事关小王的切身利益,理应引起小王的注重。 管理者在予以员工反馈时将BIC一鼓作气说完,可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果,进而产生改善的愿望。员工就会明白,管理者并不是在针对她个人,而是想要对工作负责。在工作优先的前提下,员工更乐意心平气和地与管理者讨论问题。 (3)鼓励和倾听如果员工由于无法完毕任务,在谈话中体现得情绪较为剧烈,我们应当按照上文中讲过的倾听原则,先安抚员工的情绪,等情绪稳定之后再进行对话。对于这样的员工,管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励,可以使用表扬等积极反馈手段,对她以往工作表达承认,再展望改善之后的工作。 (4)商讨变化在这一环节,应当让员工更多地刊登意见。唯有如此,在后来的作中她才会故意愿去执行自已承诺的变化。此外,一种优秀的管理者在结说话之后,会把谈话的成就感归功于员工,而非自己。 一般的负面反馈在这个环节就可以结束,如果波及团队整体利益,还需在此基本上增长两个环节。 3.行动总结所谓行动,是指实现目的的具体环节。只有把目的贯彻到具体行动上,目的才有实现的也许,负面反馈也是如此。只有将反馈结论贯彻在具体行动上,谈话内容才干落地而不是仅仅停留在口头上。反馈是为了塑造员工行为,管理者需要总结以往的行动经验,为新筹划的推出做好铺垫。 4.跟进筹划一次优质的反馈,有较大也许产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。我们需要常常跟员工交流沟通,监督方案的实行过程,就目前的工作给出合理的意见。 团队建设是一种循序渐进的过程。在团队谈话中,我们很难同步用到学习过的诸多工具,例如 SMART、BIC等,但是只要我们已经开始在工作中用到这些工具,例如开始扩大自己的公开象限、注意倾听等,就应当得到赞美。只有不断予以正面反馈,才干更快掌握管理技巧,后来才会越做越好。 第九章 有效运用时间，回绝无效努力 把时间用在核心要务上作为团队管理者,我们需要跳出“瞎忙”的怪圈,我们的时间要用在全局规划、解决主线问题上,“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来。这样才干站在更高的地方,发现更好的机遇,指挥公司迈进的方向。只有从具体工作中脱离出来,让员工承当她应承当的那部分责任,公司领导者才干算是真正成功了。领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字:找准核心要务。 管理工作诸多，但是总共只有两类：一类是管人，一类是理事。诸多工作都是属于理事的范畴，我们常常忽视管人这个部分，其实这是管理工作中的重要内容。 我们需要用到原则化的工具。我们可以运用某些类似目程表的小工具,记录下某个时间段要去做的事。例如,晚上7点到9点要开会,下午4点到6点要准备会议资料,等等。到了这两个时间段,管理者就放下手头其她事情,专注解决好这两件事,除了两个时间段之外,不再多花时间。如此一来,便会有效提高效率。这种措施是美国非常流行的一种高效工作措施GTD( GettingThings Done,把事情做完)。 GTD的核心理念是必须记录下来要做的事,然后整顿安排并让自己一一执行,大体分为收集、整顿、组织、回忆和执行五大环节。1.收集将可以想到的所有应当去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文献夹、资料夹和纸张等,也可以是以数字形式存在的目程表。这一步的核心在于,将所有将来也许面临的任务所有记录下来。 2.整顿将进入“待办事宜”的事项进行分类解决,定期清空。一般来讲, 类型分为“可以立即完毕”与“不可立即完毕”两类。对于可以立即完毕的事项立即解决,清空任务。对于不能立即完毕的事项则进入下一步组织环节。对些参照资料类的信息,可以对其进行标记后分类寄存 3.组织组织是GTD中最核心的规划环节,需要管理者综合考虑各方面因素,制定出相应的筹划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和将来清单三部分。 行动清单,是指下一步具体的行动。如果下一步涉及多种环节,则需要细化成更为具体的工作,例如地点和时间等。这样管理者就会理解应当做的工作。 等待清单,是指委派别人去做的工作 将来清单,是指延迟解决未设立具体完毕时间的筹划。 4.回忆回忆是指每周都进行清单回忆、检查和更新的环节,保证GTD系统的正常运作,并保证下周筹划正常进行。 5.执行按照清单开始行动。GTD的做法事实上是通过工具来避免“瞎忙”状况的浮现。由于事先安排好了每段时间的任务并设立提示，我们不会错过任何事情，也不会由于紧张没有时间做一件事而影响其她事情的正常推动。 辞别氛围沉闷，效率低下的会议相信大多数管理者都会遇到会议氛围沉闷、效率低下的问题。究其本源,其实是管理者并没有注重或者充足激发团队各成员的创意思维,也没有充足鼓励她体现自己的想法。要想解决这个问题,头脑风暴是比较推崇的方式,也是比较有效的方式。人类思维有其自身固有的局限,很难人为克服,而头脑风暴恰能对此进行弥补。 一种优质的头脑风暴会议应当遵守的原则1对于意见不批评,不进一步讨论如果每个人的意见都可以在一种平和的氛围中体现,并得到团队其她成员的尊重和赞许,那么其她与会者也会乐于参与其中,奉献自己的智慧和创意。管理者在组织头脑风暴时,应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法,尊重所有成员的意见。诸多表面看起来会被嗤之以鼻的想法,只要留给人们足够的时间去陈述会发现这些意见中的价值和意义。 2.不要急着否认当有人在头脑风暴中提出某个具体想法时,也许会有其她人也表太说这种措施之前尝试过,但由于某种因素收效甚微,这个建议一定不可行。即便其她人的确尝试过该想法,成果也的确不太成功,也非常不倡导当场否认的做法。当场否认其她人的意见,对会议氛围的破坏力显而易见,头脑风暴就起不到应有的作用。头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感,以便收集更多更好的想法,任何阻碍参与感的行为都不值得倡导。 头脑风暴的流程梳理。第一,要明确本次会议讨论的具体问题,问题越具体越具体越好。第二,先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。第三,各自陈述。将自己的观点陈述出来,其她人只能表达定否认意见临时保存。在别人陈述的过程中,其她人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。 这样才算是一次成功的头脑风暴。而管理者需要做的,便是维护好会场秩序,让每个与会者均有参与的机会。需要注意的是,进行头脑风暴的人数不适宜太多,一般不超过15个人。此外,最佳请一种局外人参与进来,这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。 如何对的又高效地做决策收集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节。这也是老式会议流程中最容易浮现矛盾的环节。在这个环节,团队成员一般分为两类:一类人批准,另一类人反对。这两类人都没有绝对的对与错,她们都是团队中不可忽视的人才,意见均有其价值。但是如果任由双方始终争执下去,团队工作就无法正常进行。管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后的成果,这个工具就是“六顶思考帽”。 1.白色思考帽白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时,人们需要冷静地分析实际状况,对的评估事情的可行性。人们只说事实的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分不久就会完毕。 2.绿色思考帽绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意发明力和想象力。它具有发明性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都戴上绿色思专帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为也许的风险因子和困难状况想出某些新的点子。 3.黄色思考帽黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题,体现乐观的、满怀但愿的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时,应当用乐观积极性思维方式说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的人。这种做法,有助于管理者广泛收集有关事件好处的信息。这样做尚有个好处，万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得自己跟人们同样,看到了这个项目的好处。由于虽然强烈反对,她也在赞成者的角度参与