职业经理十项管理技能

职业经理十项管理技能1、 角色认知：作为下属的职业经理；作为同事的职业经理；作为上司的职业经理。2、 时间管理：对时间的分析；第二象限工作法；养成习惯。3、 有效沟通：沟通对象和渠道；沟通是倾听的艺术；反馈的技巧；如何向上司报告；水平沟通；如何向下属推销建议。4、 目的管理：好目的特性；设定目的的七个环节；如何为下属制定目的。5、 鼓励：承认与赞美；据人格内型进行鼓励。6、 绩效管理：中层经理在绩效考核中角色，作用；如何下属设定绩效原则；不恰当的平分及消除措施；绩效面谈。7、 领导：权利分析；领导风格。8、 教练：教练式经理。9、 授权：授权四种内型；适度授权。10、 建设团队：团队发展；如何解决团队冲突；团队角色组织角色与团队角色；经理人如何学习。第一讲、经理人如何学习1、 特点：提高能力解决公司眼前的特定问题；提高管理技能将内容贯彻下去，去鼓励别人，给别人设定目的，评估别人绩效，授权教导别人；注意细节每天的时间进行有效的管理；（上班后拿出15分钟，列出今天待办单，时间安排完毕）。2、 方式：（五步法）发现问题-找出措施-做筹划-应用于行动-评估。3、 挑战：学习最有协助的知识和技能；工作中发现问题，及时纠错；坚持不断地学习，应用到实践中去。4、 准则：要有针对性，不要素质性环绕工作目的实现而学习，牢记眉毛胡子一把抓，目的小而具体。 要管理技能，不要管理知识管理技能是慢工夫，没有捷径可言（知识，态度，技能，）。 要变化，不要只听和看核心在于改掉不良习惯和沟通方式。 要团队学习，不要个体学习80%管理问题是与她人有关联的。管理技能之一角色认知第二讲、作为下属的职业经理职业经理是经营者的替身。作为经营者替身的“四项准则”代表公司，对所负责的部门实行管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题，四是在为公司发明价值时，也要体现个人的价值。常用误区：之一：内部人控制上司不清晰本部们状况，觉得上司决定是错误或实际状况不符。产生抵触心理，使之符合个人想法，这种状况称。 之二：充当同情者的角色解决员工抱怨时。第三讲、作为同事的职业经理同事是我的内部客户-内部客户满意，内部供应链上，下游应是上游的内部客户。（内部供应链涉及三个方面：信息流，服务流，物流）。常用误区：之一、其她部门为我提供服务是应当的。 之二、各司其职，公司组织构造有“金字塔式，扁平式”，既有分工，更要协作。如何让内部客户满意1、 让顾客定货：共同制定公司目的（STATE分析和SWOT分析）和目的对话（与其她部门）。2、 让内部客户满意作到两个方面：管理上让上司满意；服务上让其她部门满意。3、 内部客户与否满意的两种评估方式：平常工作按内部供应链，用“好”与“不好”评价。第四讲、作为上司的职业经理角色定位：管理者（通过她人达到目的的人）1、 平常工作：制定年度工作目的和筹划；部门工作目的，政策；绩效原则，评估，反馈；下属提高和改善；审查日，周，月生产，销售工作报告；选择和面试员工（人力资源部）。2、 管理对象：人员，固定资产，无形资产，财务，信息，客户，时间。3、 四大职能：筹划（目的，行动，核心点，预算人员）；组织（组织图，工作流程，授权）；控制（工作跟踪，诊断，检查，纠错）；协调（上下协调，同级协调）。领导者小公司做事，大公司做人。教练员工工作能力70%在直接上司训练中得到。游戏规则制定者和维护者规章制度是种规定，核心在于执行。绩效伙伴共同体，双方平等；从下属角度考虑问题。误区：（1）业务员：以业务为主，不懂管理；对下属的业务或技术规定过严。（2）顾主：忽视自己角色多维性，将下属当作自己人；过重自己对下属作用。（3）官僚思想：看重级别，待遇，作风。实现 上司角色的重要性要领：做管理者该做的事；对的解决业务和管理的关系；管理者和领导者关系解决好。技能之二时间管理第五讲、对时间的分析- 了你的时间，抵押了你的将来。分析时间重要性：无筹划或筹划不周；工作无主次；不对下属授权；沟通不善（70%因无效沟通导致）；不良习惯，职业经理忙乱因素。时间分析措施：1、 工作紧急性分析：分四档 非常紧急，立即做； 紧急，短时间内做，不很紧急（从长计议）； 不紧急，无时间规定。2、 干扰因素分析：缺少自律，迟延，职责混淆，条理不清，无效会议，电话干扰，列出干扰因素表，列出干扰带 ，谋求对策。第六讲、第二象限工作法 工作分为两原则：重要性，紧急性第二象限工作法要领：（1） 将自己的工作划分不同象限中（按紧急和重要）；（2） 先做II象限的工作，据此制定工作筹划；（3） I象限工作，因没按II象限工作产生，应纠正；（4） 80%时间做第象限的工作；（5） 运用四象限分析法，对一天工作进行排序。工作划分四种类型，重点第二象限的工作。1、 四象限工作分类：I紧急、重要（紧急状况，迫切问题，限期工作）。II不紧急，重要（准备工作，避免措施，筹划，人际关系协调，能力提高）。III紧急，不重要（访问，电话，信件，报告，某些会议，某些不重要但急的会议）。IV不紧急，不重要（琐碎的事，解决不重要文献，私人电话）。养成好习惯四个阶段：不良习惯无意识阶段；不良习惯故意识阶段；良好习惯故意识阶段；良好习惯无意识阶段。2、 养成好习惯：时间管理是可变化的习惯，无形中形成的不良习惯，应在故意中变化。 每天早上15分钟日筹划：工作优先 -集中完毕重要工作学会授权如何对付干扰办公场合整洁固定期间解决来函每件工作善始善终万不得已才开会养成效率 的习惯。管理技能之三有效沟通第七讲、为什么沟而不通沟通障碍：高高在上（身份，地位不平等，产生距离，感情影响，沟通忙）；自觉得是；偏见（沟而不通，两种因素）；不善于倾听，缺少反馈（沟通中重要两个环节）；缺少技巧。组织沟通与人际沟通：组织沟通指公司按组织程序进行的沟通，应避免把人际沟通 态度带进组织沟通中；人际沟通比前者更广泛（公司内外）。沟通对象：当事人；指挥链上、下级沟通渠道：一对一；会议沟通 据实际状况，避免发生混淆倾听是沟通行为中比例最大（倾听40%，书写9%，阅读16%，交谈35%）。好处：获得信息，发现问题，建立信任；避免主观偏见。倾听障碍：观点不同，偏见；时间局限性，急于体现自己观点；环境干扰。反馈：是沟通过程中的一部分。不做反馈后果体现方，接受方均误事。反馈技巧：针对对方规定；具体，明确；正面，有建设性，对事不对人；将问题集中在对方可以变化的方面。接受反馈技巧：倾听不打断；避免自卫；提出问题，澄清事实；理解对方，并表白观点和行动。*如何向上司报告？与上司沟通障碍：盼望不同。上司盼望中层经理盼望出发点不同部门，中层工作进度，成果向上级描述自己工作成果评价差别听取报告，予以批示通过报告得到上级指引，建议，体现差别原设定工作目的审视工作进度，成果，获得阐明自己和部门工作机会信息差别进行工作评价得到上司工作评价报告要点：精简，针对性；从上司角度看问题；上司评价不争论；补充事实。水平沟通：职业经理之间的沟通，最为困难沟通一种形式。障碍：过重看本部门；失去权利强制性；人性弱点把责任推给别人；利益冲突怕别的部门比自己强。方式：退缩；不能维护自己的权益，无法体现自己的需要，意见，感受；侵略：懂得维护自己的利益，但以侵犯别人利益。如何向下属推销建议？误区：特性不明确，只重建议，不重建议给下属带来的利益；针对下属对你的建议持有四种态度：A、认同。你应注意：激发承诺，明确授权，让下属补充和完善。B、不关怀。下属体现两种情形：真不关怀，假装不关怀。C、怀疑。隐蔽的怀疑，真的怀疑。D、反对。误解，真的反对。 四种态度分析，并采用相应的解决措施。管理技能之四、目的管理好处：目的统一，劲往一处使；（公司中30%的工作与公司目的无关）；在各自的层面上工作；激发积极性；（目的自己认同，无抵触，）；抓住重点，用20/80法则分清重要和不重要；明确的考核根据，实现事先引导人的行为。特性：共同参与制定；与高层一致；可衡量；关注成果；及时的反馈与辅导；以事先设定的目的评估绩效。难点：目的变来变去；讨价还价（与下属共商目的，不是讨价还价）；不能达到共识；目的难以量化；下属不积极（应督促检查，培训下属自觉工作，自我管理）。好目的的特性 为什么没有好目的因素：（1） 目的和目的的混淆；（2） 定量目的和定性目的的问题（定量目的销售额增长-%；费用减少-%；市场分额的增长-%；人员增长-%产品合格率达到-%。定量目的年内新报销制度，财务）；年内建新考核制度（人力资源），年内公司管理规模化（办公室）。年内改善文档管理的状况（行政部）。（3） 多重目的的问题（分清主目的和次目的，目的不超过3个）；（4） 目的间的冲突。好目的的特性：（1） 公司目的，部门目的一致；（2） 符合SMART原则（S明确具体，M可衡量的，A-可接受的，R-现实可行的，T有时间限制的）；（3） 具有挑战性。设定目的的七个环节：1、 对的理解公司的整体目的，并向下属传达；2、 符合SMART原则的目的；3、 检查目的与否与上司的目的一致；4、 列出也许遇到的问题和阻碍，找出相应的解决措施；5、 列出实现实际所需技能和知识；6、 列出达到目的所需的合伙对象和外部资源；7、 拟定目的完毕的日期，并对目的书面化。如何为下属制定目的？尽量压低工作目的，讨价还价；对工作目的无所谓；习惯于接受命令和批示；个人目的与公司目的，部门目的发生冲突。如何化解来自下属的阻力？ 解释目的带来的好处；鼓励下属自己设定自己的工作目的；循序渐进，目的与绩效原则统一。管理技能之五、鼓励一、 鼓励的分析：常用误区：鼓励是公司的事情；重业务，不重鼓励；鼓励就是钱的问题。如何理解下属的需要？ 需要的层次抱负（五个层次）由低到高：生活需要避免伤害的需要社会需要尊重需要自我实现需要。二、 中层经理的鼓励菜谱 中层经理不能动用的鼓励菜谱：奖励制度；职业发展；晋升；员工持股；加薪；福利；显示身份（配车，秘书，宽办公室）。 中层经理可以直接动用的鼓励菜谱：体现细微之处，并且更为人性化表扬，道贺，发明和谐环境；通过某些手段间接运用高层掌握的鼓励资源。三、 承认与赞美：职业经理可以动用的鼓励资源一般体目前细微之处，需要职业经理进一步挖掘，并常加以运用。承认和赞美是常常使用的鼓励方略之一。 学会PMP，要点：及时，具体，针对满意的部分，真诚，改善批评（对事不对人）；更多采用建议的方式；采用三明治式的批评方式：先承认与赞美指出不是之处鼓励。四、 根据人格类型进行鼓励 管理要点：权利但是于付于她，摆事实，重成果，不放任。 人格类型分四类：1、 指挥型：自我，承当责任，乐于管她人，重事不重人，公事公办，讲效率，重成果，轻人际关系。2、 关系型：重人不重事， 处人际，随和，优柔寡断。管理要点：多表扬，但是于密切，否则公私不分，影响工作。3、 智力型：偏好思考，摸索，刨根，收集信息，不讲究信息实用，工作条理，过度注重细节，完善注意，懂得=不懂得。管理要点：用事实说话，避免空谈，不让其影响你的思路。4、 工兵型：忠诚可靠，缺少创意，乐于从事重要 工作。尊记，不越线，分内事，不肯指挥她人。管理要点：关怀，哺育 ，培养自信心和鼓励技巧：（1） 指挥型下属：让她们按自己方式行事，承当高效率的任务，鼓励竞争。（2） 关系型下属：关怀她个人生活，及时沟通，安排工时强调工作重要性，指明该工作对其个人影响，表扬。（3） 智力型下属：与她们探讨问题，让她们制定方案，不要试图说服她们。（4） 工兵型下属：为她们作出决定，常常鼓励她们，不要勉强她们。管理技能之六、绩效管理绩效考核：目的：用于人事决策和绩效改善，增进员工改善。频率：一年多次，根据需要，随时进行。主导者：高层，人力资源部，职业经理，员工，全员参与，注重绩效的改善与提高。上下关系：是伙伴关系，上司对下属绩效负有责任，下属需通过评估和辅导提高自己。绩效循环：员工和职业经理是绩效考核两个核心=建立绩效原则=评估=绩效面谈=绩效辅导=职业经理绩效考核中角色和作用：制定绩效原则=绩效辅导=宣传绩效考核政策。如何为下属设定绩效原则？ 绩效原则的两个层面：公司层面；考核者层面； 绩效原则的设定：需求分析，事先沟通，共同确认。如何消除不恰当的评分？ 事先沟通，评估与绩效有关的方面，公平，做好绩效观测。绩效面谈：自我评价。 环节要点：绩效评估表中缺陷和局限性；体现和业绩好坏；对下属的绩效评估；异议处沟通，改善。管理技能之七 、领导对权力的分析：权力的三个特点 强制性迫使别人按照自己所说 ；潜在性让别人自觉去做，权力才会发挥她的价值；与职位有关系权力行使与职位有关，越过职位的权力是没有的。权力戒律（权力是一把双刃剑）：权力不能用来鼓励世上没有人甘愿当别人的下属，她不能激发下属去做某些事情。权力不能让人自觉。权力不能带来认同。权力于下属的影响有限。权力不能滥用损害是本人，万不得已，而不为之。领导的风格：下属发展的四个阶段：下属工作能力有高有低，不断发展；下属的工作意愿不断变化。员工各阶段的能力与愿望： 第一阶段、低工作能力，高工作意见； 第二阶段、一定工作能力，变动的工作意愿； 第三阶段、高工作能力，变动的工作意愿； 第四阶段、高工作能力，高工作意愿。提示：处在第二阶段的员工，公司不能放心使用，员工个人来说，工作体现忽高忽低，长此以往被裁减，第四阶段公司所但愿的。四种领导风格：支持型低指挥，高支持；教练型高指挥，高支持；授权型低指挥，低支持；指挥型高指挥，低支持。 四种领导风格没有好坏之分，适合具体状况就是好的。注：每一位下属70%的工作能力事实上是上司在工作当中以教练的方式教给她的。员工发展的不同阶段合用的领导风格：阶段员工特性合用领导风格不合用的领导风格第一阶段低能力，高意愿指挥型练教型，支持型，授权型第二阶段有些能力，低意愿教练型指挥，支持，授权第三阶段能力教高，变动意愿支持型指挥，教练，授权第四阶段能力高，意愿高授权型指挥，教练，支持不同的员工：高学历，实际能力稍差的人=指挥领导风格。能力强，工作意愿不高的人=授权型。如猎头公司挖进的业内高手。管理技能之八、教练教练式经理的六个要点：言传身教；协助下属解决特定问题；直接运用到工作上；理解下属需求；不要一视同仁。注意的问题：精心甄选人员，理解下属的意愿。管理技能之九、授权授权是什么？通过她人来达到工作目的。 授权只是授予权力-部门经理对自己部门所有工作负全责，即授权不授责。授权要有合适的权限。授权就是要授予决策权。授权不是什么？授权不是参与-授权核心是决策权下放，接受的下属是全程的决策人，不是参与者。授权不是弃权。授权不能是无效的。授权不是代理职务-某项工作授权。授权的障碍：公司层面的制度通过制度框架规定下来的。第二个层面上非制度化的-没有制度规定，依托管理能力和技能随时掌握的一类授权。职业经理授权的误区：归罪于外，推卸责任。授权的四种类型： 中层经理授权的特点：（1） 变动大上级对中层经理授权，中层经理才干有相应的权限。权限中层经理上司聘任建议权决定权解雇否决权 最后否决权薪酬建议权或没有决定权奖惩权限范畴内较大奖惩决定权考核决定权最后决定权培训开发建议权，辅导实行权决定权（2） 常常处在平常性事务中。（3） 对技能规定高。授权的四种类型1、 必须授权的：风险低的工作，常常反复的，下属可以做更好，下属能做更好。2、 应当授权的：下属以具有能力，有挑战性，但风险低，有风险，可控制。3、 可以授权的工作：下属能力做到。4、 不能授权的工作：显示身份的，要制定原则的，签字权不能授权。适度授权：授权过度会有风险；不够影响下属积极性发挥。授权的五个级别：第五级、委托式：关注成果。 第四级、追踪式：在过程中“先斩后奏”（下属需及时报告）。 第三级、把关式：任职人在核心环节请示批准。 第二级、批准式：任职人获得上司批准后工作。 第一级、指挥式：任职人按照命令和批示工作。建立“商定” 事先沟通盼望；平等对话；商定条款，商定硬约束。管理技能之十、建设团队对团队的四种误解：组织等同于团队；雇佣关系；依附关系；狭隘的集体主义。好团队七个特性：目的明确；共享；不同角色，沟通；价值观；行为规范；归属感；有效授权。老化团队五个突破口：做思想工作。更换新人。引进先进的管理措施。使用空降兵。变化团队规则。如何解决团队冲突：人际的两种行为方式：合伙性行为-一方力图满足对方愿望的行为，越努力对方愿望和规定，合伙性越强。 武断性行为-坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。解决团队冲突的五种方式：对五种解决方式的分析：方式竞争回避迁就妥协合伙内容解决事情措施，你对或我对不合伙，也不武断，两不找牺牲一方 满足对方规定双方各让半步双方彼此合伙长处快，立即分出胜负不冲突，回避矛盾，个人得益私下解决 不找上司 维护人际关系双方利益均解决冲突 事先沟通 避免缺陷不能解决问题，凭权力的压力公司受损害，工作没人做，积压问题没解决 岗位职责没维护跟原性问题没解决成本高双方沟通不同的状况下采用的解决方式：重要不急切-采用迁就方式解决。 重要也急切-采用竞争方式解决。不重要、不急切-采用回避方式解决。 不重要、急切-采用妥协或合伙方式解决。第二象限工作法团队角色的分析例：西游记中唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经，她们性格各异，爱好不同，为什么能融洽相处，其实，她们扮演了不同的角色：唐僧-起着凝聚和完善的作用。 孙悟空-起着创新和推动作用。猪八戒-起着信息和监督作用。 沙和尚-起着协调和实干作用。国际性研究表白：公司团对中一般有八种不同的角色；即：实干者；协调者；推动者；创新者；信息者；监督者；凝聚者；完善者。团队成员各角色优缺陷分析：实干者长处组织能力，实践经验，勤恳耐劳，严格规定，自我约束力缺陷缺少灵活性，无把握意见和建议无爱好，缺少激情协调者长处虚心听取有价值意见，看问题立场教工正，客观缺陷智力一般，注重人际关系，容易忽视组织目的推动者长处布满活力，敢于挑战，不满足现状缺陷容易激起争端，爱冲动，易急噪，瞧不起别人创新者长处才华横溢，超凡想象力，知识丰富，聪颖缺陷给人高高在上，不注重细节问题解决，不拘礼节，不好处信息者长处爱交际，善沟通，新事物敏感，求知欲强，敢于挑战缺陷爱好易转移，说话不讲艺术，直来直去监督者长处判断是非能力，辨别力，实事求是的态度缺陷缺少对其她队员鼓动力，缺少活力凝聚者长处适应能力，增进成员之间互相合伙缺陷危急时刻优柔寡断完善者长处持之以恒，勤快，认真，尽善尽美者缺陷过于注重细节，为人处事欠洒脱，没有风度团队角色与组织角色的差别组织角色团队角色描述职位阐明书互相结识产生方式任命、聘任自觉、自信、自然强制性组织强制成员之间自觉约束和规范做的好时表扬，奖，晋级，晋升，加薪团队绩效提高而奖励个人实现方式履行职位职责充当适合角色地位组织链中而定平等经理人如何学习：提高能力，管理技能（此技能的培训占整个培训量的80%以上），注意细节（每天早上班用10分钟列出代办单，可提高工作效率10%）。五步法：发现问题=找出措施=做筹划=应于行动=评估。职业经理面临挑战：变化老式学习模式，学习最有用的知识，技能。善于发现问题，坚持学习。误区：沿用大学那套学习措施。重业务培训，轻管理培训。针对性差。忽视细节。重知识，轻技能。学习准则：四要四不要1、 要有针对性，不要系统性-补最短的那块板；2、 要管理技能，不要管理知识-能力构造由知识，态度，技能三方面构成，管理技能是慢工夫，非一日之功；3、 要变化，不要只听和看-核心在于改；4、 要团队学习，不要个体学习。