培训需求的量化管理

精心整理培训需求的量化管理原达能集团全国培训经理 许盛华好不简洁做完需求调查，培训经理收回一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，还是回到原来的老路上，遵照自己的想法去做培训了，需求调查成了彻底的“档案文件”。目前绝大多数书籍，或是询问公司的培训师或专家们都只会告知你，培训要做培训需求调查，培训需求调查要从哪几个方面入手，都是些理论性的东西，很少有真正谈到培训需求做出来以后该怎么管理的，有哪些技巧协助进展管理。我们其实最关怀的就是培训需求调查出来之后该怎么办。有没有一种较好的方法，可以协助将培训需求做到位，操作起来也很便利，并且最终能进展量化管理呢？笔者依据自己十多年的培训管理经历，总结出一套系统的“培训需求调查及量化管理的方法”，在假设干大公司运用后证明，这是一套行之有效的系统的解决方法！静态培训需求和动态培训需求我们都知道，培训需求要从三方面着手，第一是组织层面，其次是岗位层面，第三是个人层面。实际操作中，我们也应当从这三个角度考虑员工的培训需求。为了便利操作，同时为了将培训需求做到位，我将员工的培训需求遵照我自己的理解分成了“静态需求”和“动态需求”两块。静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的；而动态需求是指某位详细员工到了指定岗位后，该员工现有实力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求，但往往大家在操作中将它与静态需求搞混。遵照静态和动态需求的分类法，组织层面积岗位层面的培训需求可以归纳为静态需求，个人层面的可以归纳为动态需求。为了更清晰地说明静态需求和动态需求，我这里借助胜任实力模型图对这两个概念进展更进一步的说明。图一是一个例子，黄色区域就是这位员工的动态需求见图一图一：“某大客户经理”实力胜任图及“动态需求”举例我们做培训经理的责任，就是通过适当的方法，将员工的动态需求找出来。培训需求处理流程当你的公司较小时比方几十个人，你可以干脆找出员工的动态需求并进展管理。但是当你的公司到达几百、数千甚至上万人时，干脆找出每个员工的个人动态需求明显是个特别困难且繁琐的工作。为了让你的培训需求管理做到系统，高效，这时，培训需求必需分两步完成。即，先找出各个岗位的静态需求，然后找出详细员工的动态需求。图二：培训需求处理流程分两步走的好处在于，当一位员工调职或升职，或是有新员工进来时，可以立刻将员工的培训需求与岗位的静态需求连接起来。同时也将困难的需求管理简洁化。如何得到静态需求？培训经理在做培训需求调查时，必须要多站在各职能部门经理的位置上考虑问题，不要强行要求他们做他们工作外的太多事情，尽可能将一些表格简化，少花他们的时间，但是同时也必需到达我们自己工作的要求。如何做到呢？有方法吗？答案是确定的。我在工作中总结出了一整套较系统的方法。这一套方法可以用如下表格反映出来。静态需求调查举例：总裁办静态培训需求鉴定表表一：静态需求调查举例：总裁办各岗位静态培训需求鉴定表每个部门依据其岗位由培训经理打算一张上面的表格，然后发放给各部门经理进展确认。在这张表格中，公司的课程体系列在左边，各部门的职位列在顶部第一行的标题行。在发给各部门负责人之前，培训经理应当依据自己对各岗位的理解进展初步的静态需求判定。判定时可以用“X”表示，也可以用“1”表示。这种菜单式需求调查的最大好处是：既可以协助各部门经理省去大量时间各职能部门经理睬特别支持这种作法，又可以让需求调查限制在一个适当的范围，便利培训经理自己收集后的统计及分析。在实际操作中，假如不采纳这种方法，你可能会在20个部门中调查出800种课程需求，同时每个部门对同一门课有不同的称呼，导致你最终无法进展统计！特殊要指出的是，作为培训经理，首先要建立好课程体系，对每个课程的目标很清晰，这样当各部门经理向你询问的时候，你不会不知道。还须要指出的是，课程体系是培训经理最熟识，但是各职位的职能那么是部门经理最熟识，所以培训经理做出来的这份表格仅仅是初稿，要允许部门经理依据实际状况作适当的修改，同时，为了更好地表达各部门的需求，还应当允许各部门适当增加个别课程需求。最好的方法是培训经理拿着这份表格跟各部门负责人进展面对面的沟通。最终，别遗忘在他们交给你之前让他们签上大名，以便得到他们的后续支持！培训需求的量化管理在从各部门经理或负责人处收集回表一的结果之后，培训经理必需对这些结果进展统计和分析处理。因为课程体系是菜单式的，大大便利了统计及计算工作。最有效的方法是将这些数据输入到特地的培训管理软件进展处理，假如你没有这套软件，也可以进展如下的简洁计算。表二：静态培训需求计算举例依据人事部门的人事信息，借助上述表格的统计方法，可以计算出：班长的人均需求课时=1440/45=32小时协理的人均需求课时：1200/30=40小时经理的人均需求课时：840/15=56小时从上面的统计分析中我们看到，这家公司的人均需求课时为：3480/90=38小时。看来这家公司很留意经理的培训，经理的人均需求小时56小时远高于公司的人均需求小时38小时。以上仅是举例，在实际工作中，你不仅可以按职位来进展分析，还可以将职位进展分类，遵照职位类型来分析，还可以遵照课程或课程类别来分析，这些方法都可以协助你从不同的角度分析和对待培训需求。动态培训需求及管理表二的计算是基于职位做出的计算，是静态需求。而我们真正关怀的是动态需求，这是真正的培训需求。最干脆的方法是，通过一套专业的培训管理软件( 读者可以访问 网站，找到相关的专业培训管理软件，其中一套叫“摆渡人”的培训管理软件是目前市面上功能最强大的专业培训管理软件)，或是MS Access数据库进展处理。遵照图二的培训需求处理流程，将员工个人套入详细的职位的时候，该职位的静态需求就干脆等于该员工的培训需求，我们须要在这个根底上对这个结果进展“特性化处理”，详细的处理流程如下：1. 将各部门、各员工的静态需求生成出来；2. 将这个结果通过电子邮件发放到各部门经理中，征询各经理对各员工的详细需求的修改。这一步骤可以跟员工的绩效评估及开展等结合起来做；我建议最好还是跟绩效评估分开做，以便造成一些负面的感觉，因为假如你说你下属有这些那些培训需求，他会很简洁想到你是对他工作不满足。我们应当协助员工树立起“开展”的观念，让他知道，定出这些需求是为了他更好地开展。3. 修改的结果可能会是：一局部资质较老的员工须要免除一局部需求课程，同时可能要给局部员工增加局部特殊的需求课程；4. 在和各部门经理进展沟通后确认这些修改，这样便生成了员工特性化的需求，即员工的“动态需求”5. 将这些修改的资料输入软件系统中，这样便建立了初步的培训需求及管理数据库有两点须要留意的：1. 在建立数据库时，假如不是运用特地的培训管理软件，输入培训记录时应留意动态需求的刚好更新，这样始终保持最新的需求信息。在专业的培训软件中，这一功能已经有了。2. 不要追求完备，世界上很难找到完备的东西！员工的动态需求也是这样，你要是追求准确的动态需求会花去你太多的时间， 企业不是科研机构，企业内最大的特点是你不仅要有想法，更重要的是你要把你的想法实现出来。至于准确度，65%跟68%没有太大区分，假如你要为了这微小的差异花去你大量时间，公司老板确定不允许，对你自己也不利！这就是我建议大家运用菜单是课程体系的缘由，部门经理或员工只能在菜单里面选。就像是去餐馆吃饭，餐馆不会说你想吃什么就供应什么，必须是给你一份菜单进展选择，因为他们面对的是五花八门的客户，同样，当你面对不同的部门、不同的员工、不同的需求的时候，菜单式需求管理是最有效的方法。当对“动态培训需求”进展管理后，可以生成许多有用的培训信息。以下是通过专业培训软件生成的培训需求分析报告举例：表三：需求分析报告举例表三中，需求覆盖率又称需求满足率可以协助部门经理，大区总监以及培训经理刚好驾驭相关部门的培训进展状况。表中几个部门总的需求覆盖率只有20%，是个相当低的数，作为培训经理，这时应刚好去了解状况，以便采纳相应的培训行动。按课程查询“未培训人员名单”举例表四：单个课程“入职培训，未培训人员名单”表四分别列出了单个培训课程入职培训的“未培训人员名单”，可以协助培训部门确定何时、何地为哪些人支配培训，有效解决了盲目做培训打算，最终没人来参与的问题。要特殊指出的是，表四中出现了“等效课程”的概念，它是指当一个培训课程，在不同的地方有不同的名称时，为了标准培训需求而设立的。比方，“客户效劳技巧”培训，可能公司内部举办培训时称为“卓越客户效劳”，派人出去参与培训时，人家用的名称是“专业客户效劳技巧”，虽然名称有差异，但是内容都是一样的，在系统中，你可以将它们都等效为一个课程，即“客户效劳”。这样就有效地解决了“名称混乱”的问题。