管理的基本问题

如何做一名杰出的部门经理管理的基本问题一、 什么是管理集中她人的努力来实现组织的目的1. 管理工作的中心：管理她人别人的绩效你的绩效。由于你是管理者。的工作，即通过她人的活动达到目的2. 管理工作：协调她人的活动3. 管理必须考虑：人；工作；人与工作 脑 体手工 1 ： 9机械化 4 ： 6信息 9 : 1的互相适应二、 为什么要管理1. 希腊十字游戏2. 讨论3. 总结（1） 资源的有限性；目的的可选择性；社会的竞争性。（2） 措施目的关系管理的艺术性运用知识、技能、经验和判断力一种好的教师不一定是个好的管理者；一种好的画家不一定是个好教师。因此：（1） 运用有限的资源获得最佳效益；（2） 协调分工而形成集体力，有效达到组织目的三、 管理的五个难题1. 个人利益与组织利益的结合由于个人利益与组织利益存在着矛盾性没有万全的解决措施，只有明智的选择而使两者平衡英语中只有两个大写的字母：“我”（I）和“上帝”2. 既要积极又要控制3. 既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求原则性与灵活性问题规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求4. 平衡个人需求应当是功能互补，而不是“优化组合”（气味相投）。个人必须服从集体准则。“我”和“我们”即个人与集体两者意思在互相变换与集体准则之间的矛盾组织需求与个人愿望的矛盾产生于：（组织需要完美地体现功能的互补；而个人乐意与自己合得来的人）5. 既要执行规范，又要变化规范四、 管理者的工作：其她人工作因此：1. 人事方面的活动（1） 鼓励和沟通在民主评议中，人们觉得比较好的人不一定是业绩最佳的人。（2） 培养属下。是为自己的升迁发明条件。人才2. 工作方面的活动（1） 拟定目的（2） 组织协调下属的活动管理督导监督、指引（3） 评估工作绩效管理的基本职能一、 筹划职能1. 为什么要筹划制定目的和拟定达到目的的行动方案一种好的筹划等于成功了一半，由于：机会与风险并存，通过筹划可以减少风险，提高机会效益2. 筹划的基本原则（1） 目的原则由公司性质所决定的（赚钱）实现目的依赖员工努力协调努力依赖筹划目的排序问题（2） 领先原则其她职能的先导筹划拟定目的和如何达到目的筹划总结周筹划周总结月筹划月总结年筹划年总结因此必须有：A 采用何种组织构造B 配备何种人员C 如何进行有效的督导D 采用何种控制原则（3） 普遍性原则任何一级都要做筹划（4） 效率原则投入产出比例如：一种亏损公司，筹划通过扩大批发业务和裁人来减少成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，成果减少员工的工作效率，使扭亏目的失败。因此，筹划的效率在于：A 筹划对实现目的的奉献B 制定、执行筹划的费用C 不能预见的后果的影响（5） 层次性原则A 长期中期短期B 目的（进入全国500强）战略（多产业渗入）大小政策（做局）程序和规划方案和支持筹划（技术、人员、设备）预算（数值化筹划）（6） 程序化原则按一定的程序进行（7） 承诺原则承诺任务、时间期限（8） 灵活性原则在制定筹划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失（9） 变换航道原则定期复核筹划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。犹如航海家不断进行方位调节，以期达到目的。二、 组织职能1. 分权（组织行为）2. 授权（领导行为）1. 基本职能建立有效的分工协作体系具体体现为：（1） 通过组织把任务和目的细分，以便执行（2） 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责（3） 有助于阐明职责职权关系（4） 增进合伙与协调人为地补偿任务分割后的联系（5） 避免反复劳动，提高工作效率（6） 有效地连接筹划和执行保证管理过程的持续性和有机性（7） 作为指引和控制的基本（8） 发挥群体效力2. 基本原则（1） 职责与权利原理官僚社会的特点：权租理论。一次次把自己的权利租给别人，自己一次次收取租金。A 阶层制原则维护管理的权威性，保证组织运营的有效性B 指令一元化原则C 责权对等原则D 限定原则（2） 分工原理A 目的原则B 任务专门化原则C 集中分散原则D 控制跨度原则把金字塔变成扁平型E 授权原则把权力放下去，但把责任担在自己身上。F 例外原则偶尔性的，非常规性的文献G 直线参谋参谋系统不能参与直线系统，否则只能导致管理的混乱。原则（3） 协调与交流原理A 正规级别构造原则B 政策与程序原则C 非正式交流原则太多则不好，会导致威胁三、 控制职能1. 基本职能将组织的活动维持在容许的限度内，其限度是由筹划拟定的，体现了人们的盼望。控制的三个基本思想：（1） 克制或限制（2） 指引或命令（3） 校对或检查墨菲定律：（1） 在没有控制时，一种问题能出多大就会出多大（2） 在有控制条件下，定律转化为：A 如果要出问题，肯定有一种问题严重得不堪设想；B 历来没有不偏不倚，矫枉必过正；C 事情一旦搞糟，此前所作的努力会使事情变得更糟；D 听之任之，事情只会更糟必须处置在萌芽状态之中。2. 控制要素（1） 可衡量性或可控制性原则问题（2） 度量特性的手段尺度问题（3） 比较评价的手段成果与原则的比较（4） 调节特性的手段增长与减少3. 控制的必要条件（1） 非个人的措施A 必须有明确的原则B 必须可以得到偏差的信息C 必须有困难采用措施纠正偏差（2） 取决管理者能力的A 具有控制能力的管理者B 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制语言体现流畅，代表了她思维的流畅C 使用奖惩既要予以奖惩，又要给人机会制度4. 控制措施（1） 预先控制如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。（2） 指引控制属于同步控制，虽然纠正偏差。（3） 是否控制判断与否可以继续进行的控制，如成本否决控制（4） 事后控制重要为下一轮控制打基本，奖励员工，指引下属，如修订定额等。鼓励的基本理论一、 动机、行为与鼓励人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自鼓励或动机个人需求产生心理紧张挫折动机未满足需求成果行为紧张消除满足需求二、 几种鼓励理论1. 马斯洛的需求层次论尊重与自尊自我实 现归属与社会交往安全与保障基本生理需要2. 赫兹伯格的双因素论保健因素鼓励因素不满因素满意因素工作外延工作内涵外因内因例子：公司的政策和管理成就监督者的素质对成就的承认同上司的关系成长同事的关系工作自身报酬成长机会工作条件地位3. 盼望理论鼓励效价盼望值效价一种人盼望得到某事务的强烈限度盼望值某一行动实现其欲望的概率4. 目的管理理论基于工作成果的参与式鼓励理论目的导向的心理特性与集中努力于工作目的鼓励员工的基本技巧规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨1. 如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：批评就像家鸽，它们会叫着回来的你如何对她，她会反过来如何对你。如果你我明天要导致一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。责怪别人，是愚蠢的行为。我们极但愿获得别人的赞扬，同样的，我们也极为胆怯别人的指责。上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。不批评，在于解决问题，而不在于解决问题的形式2. 不要逼人认错承认错误虽然是件好事，但乐意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，因此争论就很不必要。世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“如何如何”的，她们的本领多半出于“使别人自愿听从她”。规则之二：真诚地赞扬和欣赏一种强力的文化，必须要借助一定强大的形式一种人发挥最大能力的措施赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和讥笑却会把事弄糟。弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：性的渴望和做伟人的渴望。渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”成人的需求：（1） 健康的身体和生命的延续；（2） 食物；（3） 睡眠；（4） 金钱和那些能买到的东西；（5） 此后的生命；（6） 性的满足；（7） 我们子女的幸福；（8） 一种重要人物的感觉。我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一种可以真诚地满足她人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当她死亡的时候，殡仪馆的人都会为她惋惜。例如：华盛顿喜欢人家称呼她“”美国总统阁下；凯萨琳女皇回绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件；雨果但愿巴黎改为她的名字；莎士比亚想弄一种贵族的纹章以荣耀她的名声。就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。史考特（卡耐基聘任的钢铁公司总裁。19年薪100万美元）说：“我觉得，我那可以使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而是一种人发挥最大能力的措施，是赞美和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一种人的雄心。我历来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。由于我急于夸奖，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”故事：一种乡村妇女，在人们辛苦了一天之后，居然放一堆干草在餐桌上。人们勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去来，我始终为你们做饭，而在这里，我没有听到任何一种人告诉我，你们吃的是饭不是草。”有人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。规则第三条：引起别人内表扬使人高贵起来，而批评会使人越变越差心迫切渴望的需要想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有理解对方的观点，并且从她的角度和你的角度来看事情的那种才干。你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？竞争就是激起超越她人的欲望。金钱是重要的，但仅此是留不住优秀员工的。工作的竞争以及自我体现的机会，才是每个成功者所爱慕的。规则第四条：不要当警察，而要当教练警察抓人的错，而教练教人做好。风跟阳光的故事：风用力去撕，成果使人把大衣越裹越紧，主线脱不下来。而温暖的阳光会使人自动解除防卫。培养人才是农业而非工业，你跟本没有措施培养出完全相似的人才。是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在乎你的领导身份，就应当常以优良的德行来示范。不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做她想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。职业能力爱好管理难缠的下属一、 管理者的信念1. 只有不合适的管理方式，而主线没有难缠的人2. 管理方式取决于下属的处世方式和人格特性二、 与她们交往的方式1. 自己的行为要具有模范作用2. 对事不对人3. 不报复她人4. 有自知之明5. 有耐心，态度必须是正面的三、 下属处世方式与人格特性1. 指挥型 （1） 体现特性：A. 喜欢自我中心，可以承当责任，对管理她人感爱好，但不是个人主义者；B. 重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；C. 注重成果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 （2） 管理方式：A. 支持她们的目的，赞扬她们的效率；B. 自己一定要在能力上压过她们，使她们服气；C. 自己协助她们通融人际关系；D. 让她们在工作中弥补自己的局限性，而不要指责她们；E. 别让效率低和优柔寡断的人去拖她们的后腿；F. 容忍她们不请自来地、自负地来帮忙；G. 巧妙地安排她们的工作，使她们觉得自己安排自己的工作；H. 别试图告诉她们怎么做；I. 当她们抱怨别人不能干的时候，给她们支持。2. 关系型 （1） 体现特性：A. 重事不重人，善于解决人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；B. 优柔寡断，但愿别人关注她们，没有观众，她们是不能努力工作的。 （2） 管理方式：A. 对她们的私生活表达爱好，让她们感到尊重；B. 与她们谈话时，要注意沟通技巧，使她们感到受尊重；C. 给她们安全感；D. 给她们机会充足地和她人分享感受；E. 别让她们感觉受到了回绝，她们会因此而不安；F. 把关系视为团队的利益来建设，将受到她们的欢迎；G. 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完毕工作对她人的影响，她们会因此为关系而努力和拼搏。3. 智力型 （1） 体现特性：A. 偏好思考，富有摸索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；B. 工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而导致全局被动，她们是完美主义者；C. 她们懂得诸多，但是也发现不懂的更多。 （2） 管理方式：A. 肯定她们的思考能力，对她们的分析表达爱好；B. 提示她们完毕工作目的，别过高追求完美；C. 别直接批评她们，而是给她们一种思路，让她们觉得是自己发现了错误；D. 不要用突袭的措施打扰她们，她们不喜欢惊奇；E. 多体现诚意比运用沟通技巧更重要，她们可以立即分析出别人诚意的水平；F. 她们喜欢事实，你必须懂得和她们同样多；G. 别指望说服她们，除非她们想法与你同样；H. 赞美她们的某些发现，由于她们想来想去才得出的结论可不但愿别人泼冷水。4. 工兵型 （1） 体现特性：A. 她们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺少创意，她们乐于从事单调反复的工作，由于这样她们感到心里踏实；B. 她们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；C. 她们只做份内的事，不肯指挥她人，并且也只要自己应得的那份报酬。 （2） 管理方式：A. 支持她们的工作，由于她们谨慎小心，一定不会出大错；B. 给她们相称的报酬，奖励她们的勤勉。领导能力的9项自然法则一、 一种领导者要有心甘情愿的追随者1. 权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致）2. 认清谁的支持是必须的，然后争取她们的支持二、 领导能力是与追随者之间的互相关系1. 建立密切的工作关系是始终不渝的活动2. 互相关系的质量是领导能力的重要体现三、 领导能力随着事件发生而发生1. 集中精力于领导事件，赢得支持2. 与员工共享成功的喜悦四、 领导者们不是依仗职权施加影响1. 指引者2. 支持者3. 培训者五、 领导者们在组织体制所规定的程序之外工作1. 注意被规章制度遗忘的角落2. 注意不能完全规范的项目和任务3. 注意那些看起来行不通的事六、 领导能力随着着风险和不拟定性1. 应付风险是对领导能力的挑战2. 采用行动比寄但愿于行动的成果更为可贵七、 积极的追随者是领导者成功的本源1. 重要的追随者是你的支持者2. 你获得成功的限度是受你追随者能力、观念的制约八、 意识信息解决能力产生领导能力1. 发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动2. 理性的自我意识来源于对信息的解决能力3. 持续不断地更新你的信息库九、 领导行为是一种自我安排的过程1. 弄清你盼望的内容，使下属理解你的盼望2. 变化你的思维模式：把“我看到我就相信”变化为“我相信我就会看到”让员工热爱你的公司（五项基本原则）一、 赢得人心1. 呈现美好远景2. 兼顾工作和家庭3. 使员工感到快乐二、 坦诚对话1. 把听取内部意见放在首位2. 运用多种渠道保持内部联系3. 鼓励双向交流4. 及时反馈三、 建立互相信任关系1. 消除职位上的隔阂2. 公开公司记录3. 根据工作体现而不是职位付报酬4. 有福同享，有难同当5. 一方面为一线的人服务四、 鼓励学习1. 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣2. 倡导明显的、有实际行动的学习3. 鼓励持续的、终身的学习五、 解放员工行动1. 予以失败和再尝试的自由2. 从官僚主义中获得自由3. 鼓励对现状进行挑战4. 让每个员工有合理地回绝顾客的权力人员甄选基本程序进一步确认资格根据考察成果根据考察内容和原则根据工作阐明书根据考察内容根据工作阐明书根据人力规划核对人员增补筹划确认任职资格拟定考察内容和原则选择甄别技术面试和心里测验录取决策试用和培训签订劳动合同传记甄选技术一、 加权申请技术原理：将申请表中的每项内容与工作绩效建立数量关系，以便初次筛选程序：按申请表内容逐项求出绩效权重；建立加权评价表；进行加权评价进行初次筛选举例：项目内容绩效比例权重1.年龄20如下6062125656.52630656.53135737.33640787.84145828.246以上959.52.性别男性787.8女性828.23.婚姻已婚有子女878.7已婚无子女848.4未婚787.8离婚565.6丧偶616.1面试技术一、 面试基本程序1. 根据面试重点内容制定问话提纲2. 面试的自然导入3. 证明需要证明的问题4. 理解其她资格问题5. 自由发挥6. 结束二、 面试中应避免的陷阱1. 挣脱【定型】的影响，根据职务规定，而不是2. 挣脱【定势】的影响，克服不利信息的影响3. 挣脱【情景】的影响，克服候选人的先后对比效应4. 挣脱【主观】的影响，克服以己度人三、 面试技巧1. 如何评价【自信心】2. 如何评价【应变能力】3. 如何评价【求职动机】4. 如何评价【分析判断能力】5. 如何证明【工作经验】阅读申请表和个人简历技术1. 找出与工作规定相符的核心词例如：现任职务；曾任职务；具体工作内容等频繁跳槽者不是好事。凡浮现类似状况者要谨慎考察2. 找出反映工作者与否满足工作规定的形容词和数量词例如：任职时间长短；技术职称级别；获奖级别和次数3. 掌握以往工作经历与所应聘工作之间转化的难易限度例如：知识；经验；技能；个性等4. 估计背景材料的可信限度例如：可证明的材料：文凭；外语级别等需要证明的材料：求职动机需要对公司背景和前景进行全面理解；能力等不可证明的材料：责任心；积极性等5. 忽视个人自己的个性，爱好等无法证明的主观内容例如：领导能力；原则性；合伙性；爱好；自我评价等6. 记录下有待证明的问题和细节（为面试作准备）面试提纲职务代号考察要素问题或观测项目评价原则自信心1.语言体现语言体现时词意清晰，不模棱两可较少使用“也许”、“也许”、“大概”等词语言不具有袭击性等声音清晰，音量适中、稳定2.形体语言行走、坐立端庄，不紧张，没有神经质的小动作：如耸肩、揉手，以及手指或指尖的持续性小动作，不拘谨等目光保持直视前方或主考官，不回避主考官的目光手势适量且坚定3.引导：主考官就其观点暗示或委婉体现不批准见与否仍然坚持自己本来的观点，或是稍加纠正以至完全屈从主考官的观点影响力1.外表从第一眼中与否感到值得信任，值得尊敬2.风度举止行为与否使人感到有修养，有吸引人的地方3.语言与否风趣，有感召力等思维深度1.思维深度对问题的见解与否有自己的独到之处，或一针见血地指出问题的本质2.思维广度能否全面系统地论述事务或问题，善于从不同立场和角度考虑问题3.思维逻辑性问题的表述与否层次清晰，主次分明，前呼后应且无矛盾4.思维灵活性反映敏捷，思想活跃等体现能力1.流畅性语言体现自然流畅，顿挫有落，没有明显的口头禅或拖腔等不良语言习惯2.完整性起、承、转、结顺理成章，不前后左右跳跃，一层概念向另一层概念能否平滑过渡3.通俗性没有口音，用词通俗易懂，不玩弄文字游戏和空洞的概念等倾听能力持续提出几种问题，其中有一两个重要的问题。注意小问题夹杂在不明显的位置。例如：你为什么要通过这种方式来发展自己？这是不是最佳的方式？你对得失有什么见解？你周边的人会如何看待你？你对这次应聘有多大的把握？如果这次失败了来年与否还会再来？与否在回答问题前，将问题复述一遍，以便拟定自己倾听无误回答问题时与否漏掉工作经验1.你觉得你以往的工作经历中哪些经验可以支持你的应聘资格？重要判断应聘者以往的工作经历、经验、知识、能力2.你觉得要胜任所聘职务你最欠缺的资格是什么？还需要提高和增长哪些方面的知识、经验和技能？A与否适应新职务的资格规定B原有的知识经验和技能向新职务所规定的知识经验和技能的转换与否困难3.你觉得要胜任所应聘职务应具有哪些知识经验和技能？做好该职务你觉得最大的难点和困难是什么？C所欠缺的知识经验和技能与否重要或需要较长时间的学习和积累等4.请谈一谈你现任职务和所应聘职务之间的相似之处与不同之处？如果你被聘承当该职务，你将如何尽快进入角色？5.你对你应聘的职务都做过哪些理解和研究？如果你被聘从事该职务，你觉得应当如何做好它？6.你为什么要应聘该职务？你觉得胜任该职务应当具体做好哪几方面的事，为什么？筹划能力1.你觉得要使公司的经营筹划切实可行，应考虑哪几方面的问题，为什么？考察项目：A 与否有从事筹划工作的经验；B 能否把握制定筹划的核心因素，全面系统地考虑问题2.你觉得以往有哪些经营筹划不能贯彻贯彻的重要因素是什么？你觉得应如何克服筹划自身的缺陷？C能否解决好短期筹划与长期筹划，市场竞争与公司发展，资源短缺与目的优先排序等关系3.你觉得在做公司经营筹划时最容易忽视的问题是什么？应当如何制定一种切实可行的经营筹划？4.在市场经济条件下，你觉得应当如何考虑短期筹划、中期筹划和长期筹划之间的关联性，以保证筹划间的起承性和持续性？5.在市场竞争剧烈、资源短缺和目的多重的状况下，如何制定公司的经营筹划，以保证资源的最大投入产出效益？6. 在市场经济条件下，公司经营筹划的基本特点是什么？它应优先考虑哪几种方面的问题？经营能力1.有一种公司，重要从事农业初级产品加工，设备简朴，技术含量低，劳动力素质水平低。因此，在剧烈的市场竞争中亏损连年增长，你作为一种上级主管，在资源短缺的状况下，如何协助该公司走出困境？考察项目：A.经营能力：能否就案例提出合理且可行的方案；能否在瞬间对案例作出反映；能否迅速把握案例的本质；2.一种公司集团，几年前从一种小手工作坊发展到有多种公司30余家，产品百余种，员工一千多人的规模。近年来，由于市场竞争剧烈，发展停滞，利润锐减。你作为一种上级主管，如何考虑该公司的生存发展问题？B.应变能力：能否在没有心理准备的状况下作出正常的反映3.某贫困地区用扶贫基金建立了一种药厂。当药厂建立起来后来，国家颁布了新的新药物审批规定。目前她们有两个国家级新药，但按正常程序需要半年以上的时间才干批下来，并且能否批下来也没有把握。你是主管该项目的直接领导，应如何解决该公司的出路？4.在一种国际管理睬议的分组讨论中，美国、日本、中国的公司管理者就管理特色展开了讨论。美国人说，我们的管理特色就是竞争，在剧烈的竞争环境中，人与人互相碰撞，就像原子弹同样，释放出巨大的能量；日本人说，你们的原子弹但是采用的是裂变技术，而我们采用的是氢弹的聚变技术，发挥群体凝聚的巨大力量。中国的公司家们沉思了一下，说了一句话你觉得中国公司家说了一句什么话？为什么这样说？4.管理观念能否有理有据，有条理地体现对中国特色的管理思想、政策等的见解，同步可以从另一角度证明工作经验和思考问题的深度和广度。问题解决力1.说服力：说出自己对某一事务的观点，规定对方变化它。例如：能否有理有据地体现自己的思想和意图，使人有认同感或在一定限度上变化自己对该问题的见解2.运用上述案例进行判断能否把握问题的本质能否迅速找到解决问题的措施督导能力运用案例监督与否有效指引与否得当指挥能力运用案例能否保证权利路线的畅通能否维护级别观念的严肃性可以恰当授权鼓励能力运用案例例如：你的下属这一年度的考绩不很抱负，你准备就考核成果与她进行面谈。你如何既能使其接受考核成果，又能对下一年度的绩效改善布满积极的态度和信心。能否解决问题又调动积极性不断改善工作绩效是考核的主线目的人员管理绩效管理一、 考核的目的不是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段二、 考核的目的不是为了调节待遇，调节待遇是对员工价值不断开发的再确认三、 考核的主线目的是改善工作绩效，提高工作执行的积极性和有效性因此考核要：改善筹划考核考核1. 确认以往工作为什么是有效的或无效的2. 确认如何对以往的工作措施加以改善3. 确认工作执行人员的能力和行为与否存在局限性平常督导4. 确认如何改善人的能力和行为5. 确认管理者和管理措施的有效性6. 确认和选择更为有效的措施等四、 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者自身的1. 考核是直线管理者不可推卸的职责2. 认真组织考核是对员工、自身和公司负责如何全面理解被考核者的工作全面理解被考核者的工作，是对的进行考核的基本它涉及:一、 应读做什么1. 应当完毕什么任务和履行什么职责2. 精确把握被考核工作的重要方面3. 把工作的重要万面拟定为考核的重点二、 应当如何做1. 应当遵循哪些规章制度2. 应当遵循哪些工作程序和操作规程三、 应当达到什么工作成果1. 工作的质量A 工作过程的对的性B 工作成果的有效性C 工作结票的时限性D 工作措施选择的对的性2. 工作的数量A 工作效率B 工作总量四、 应当具有哪些知识，经验和技能1. 工作规定执行人员具有什么知识A 管理知识B 专业知识2. 工作需要执行人员具有什么经验和技能A 组织协调：工作分派，执行监督，内外关系协调B 人际交往：有效沟通，冲突解决，友善合伙C 培训指引：培训开发，工作指引，协助下属解决问颠D 解决问题：发现及对，判断对的，措施得当E 鼓励下属：公正公平，有效授权，团队意识建立F 筹划决策：决策对的，筹划周密，执行有效G 创新开拓：善于思考，措施独到，改善合理五、 应当以什么祥的态度和行为从事工作1. 工作态度A 敬业精神B 积极精神C 刻苦勤奋D 忠于职守E 敢于负责2. 工作行为A 率先垂范，以身作则B 实事求是，夯实稳健如何进行对的的评价一、 抓住重点、辨别主次西方：黑字倒闭周转不灵而倒国际惯例：赤字倒闭资不抵债而倒二、 拟定评价原则和限度事例三、 为自己的主观感觉寻找事实和客观根据四、 判断基准1. 工作过程的对的性优秀的原则：一贯遵循即定的方针、政策、程序和措施注意有否如下状况:A 未经上级批准而擅自违背既定的方针政策B 破环正常的组织权利构造，发生越权，侵权行为C 未经批准擅自变化规定的程序和措施2. 工作成果的有效性优秀的原则：工作的成果总是与预期的成果一致注意有否如下状况:A 达不到预期的成果B 返工、投诉与有关部门的抱怨C 需要常常地指引、监督和控制3. 工作措施选择的对的性优秀的原则：总能选择对的的工作措施注意有否如下状况:A 在工作措施选择上常常需要上级的指引B 因工作措施选择不当而导致工作失误4. 工作效率优秀的原则：总能在规定的时限内完毕工作注意有否如下状况:A 常常需要上级的催促才干准时完毕工作B 即便在上级的催促下也不能准时完毕工作C 迟延工作期限具有一贯性5. 工作的数量优秀的原则：承当的职责和完毕的工作总是超过平均水平，且能同步履行多项工作注意有否如下状况:A 承当的职责和完毕的工作量与大多数人相仿B 低于平均水平，且需要她人帮忙C 不能同步推动多项工作6. 工作的改善与改善优秀的原则：积极改善工作措施，不断提高管理水平注意有否如下状况：A 墨守成规、维持现状、缺少创新意识B 少有改善的建议和热情C 固执己见，反对改革7. 统筹安排优秀的原则：合理地分派工作，有效地运用多种资源注意有否如下状况:A 工作分派中有否职责重叠，时间冲突状况B 员工的工作负荷有明显的不均衡C 有否人浮于事状况8. 知识优秀的原则：拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识注意有否如下状况：A 因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指引B 因知识欠缺而产生对上级意图理解困难和执行不利9. 经验优秀的原则：在履行工作职责和解决工作中的问题时总是得心应手，不必指引注意有否如下状况：A 在履行工作职责时常常就某些具体问题请教或谋求协助B 在解决工作中浮现的问题时时常拿不定主意C 在事务解决过程中一贯缺少主见D 难以独立承当完整的工作任务10. 沟通能力优秀的原则：善于选择合适的沟通方式，对对方的意图理解精确，体现流畅注有否如下状况：A 不能根据客观状况、沟通对象选择合适的沟通方式B 文字、语言体现时常逻辑不清、混乱、难以理解C 不能对的把握对方的意图11. 解决问颠能力优秀的原则：总是善于发现问题，解决问题注意有否如下状况:A 不能把问题解决在萌芽状态B 不能把握问题产生的因素和本质C 不能选择合适的方式解决问颧D 常常因问题解决不当产生抱怨12. 督导能力优秀的原则：常常检察下属工作的进度，指引和协助下属解决工作中的问题，并为下属有效开展工作提供良好的条件，注重哺育下属的工作能力注意有否如下状况：A 常常抱怨下属工作开展不利B 常常抱怨下属工作能力局限性C 不能精确把握各项工作的进展状况13. 责任感优秀的原则：忠于职守，尽职尽责，积极积极，实事求是，工作夯实注意有否如下状况：A 强调客现理由，推卸应付责任B 好大喜功，言过其实C 畏惧困难，不敢承当富有挑战性的工作D 牢骚满腹，抱怨重重E 把问题简朴上交F 在改善工作方面提不出什么有价值的建议14. 个人品格优秀的原则：自信友善，公正无私，乐于助人注意有否如下状况：A 没有主见，人云亦云B 语言粗鲁，怪话连篇，常常使用挖苦性语言C 缺少同情心，在力所能及的范畴里坐视她人的困难考核中应注意的问题一、 考核是为了明天的工作更有效，而不是追究既往二、 要有事实根据，因此注意积累原始资料三、 考核时应避免主观效应1. 过去记录的影响，涉及有利和不利的方面2. 对与自己见解、性格相似的人体现出宽容3. 近期效应4. 一叶障目，不见南山5. 盲点效应6. 无牢骚偏差7. 完美主义8. 友朋效应9. 人格特性效应10. 自我比较效应四、 以第三者的角度进行评价1. 抛弃个人的感情，遵循公众统一的标淮2. 设身处境地从被考核者的角度考虑3. 把被考核者目前的体现与管理者对其将来的盼望分开考虑五、 认真做好评价记录，以便面谈和后来指引非主管人员行为考绩姓名：聘任时间： 年 月 日部门及职务：考绩期间：壹：目前体现考绩考察职工的工作体现同职工的工作职责、义务及工作规定有密切关系。如下每一项的判断都显示出职工在该方面的行为体现。类别行为考绩阐明1.该职工完毕工作的纯熟和精确。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差2.该职工完毕工作的数量和速度。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差3.该职工在本部门积极执行公司政策方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差4.该职工在适应公司需要和工作程序执行方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差5.该职工在适应公司需要和工作安排方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差6.该职工履行工作职责所必须具有的专业知识和特有技能。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差7.该职工对其履行工作职责有关的公司体制、政策、办事措施等方面的理解。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差8.该职工在工作中呈现的知识和技能。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差9.该职工在描述事件、传达信息、体现意见等方面的语言能力。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差10.该职工在描述事件、传达信息、体现意见时所采用的方式。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差11.该职工在公司内部职工面前代表公司所展示的形象。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差12.该职工在公众涉及供货商和客户面前代表公司所展示的形象。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差13.该职工在有效提高自己的信心和团队精神方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差14.该职工在以积极的态度鼓励自己所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差15.该职工在与同级管理人员积极合伙方面所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差16.该职工在与上级管理人员积极合伙方面所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差17.该职工参与会议和报告工作方面的守时性。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差18.该职工在其主管范畴内保持和维护公司资产和利益方面所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差19.该职工在完毕工作方面的可信任限度合伙责任感。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差20.该职工工作环境的清洁、办公桌和文献柜的整洁等。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差行为总评估（从第1项到第20项）极优_优秀_良好_尚可_差_评语：_贰：特别考绩在考察过程中因特殊需要而设计和应用的考绩方案。方案1考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差方案2考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差方案3考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差方案4考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差行为总评估（综合壹和贰两大部分）极优_优秀_良好_尚可_差_评语：_叁：重要特点根据以上部分所进行的评估来谈一下该职工的重要特长：_肆：工作改善描述一下工作中需加以改善的地方，并指出将采用何种行动予以改善：_伍：总结：_我已经同该职工本人探讨过这份考绩资料的内容。职工主管：_日期：_我已经知晓并同我的主管探讨过这份考绩资料的内容。职工签名：_日期：_部门主管：_日期：_考绩领导小组：_（该职工应当保存有该文的副本）存.主管人员管理行为考绩姓名：聘任时间： 年 月 日部门及职务：考绩期间：壹：目前体现考绩考察职工的工作体现同职工的工作职责、权限、义务及工作规定有密切关系。如下每一项的判断都显示出职工在该方面的行为体现。第一项管理技巧类别行为考绩阐明1.该职工在有效地将权力授予其下属和划分下属职责范畴方面的体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差2.该职工在有效地发挥其下属潜能方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差3.该职工在决策的科学性和合理性方面所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差4.该职工在为完毕工作目的而制定有效的工作筹划方面所展示的工作体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差5.该职工在本部门积极执行公司人事政策方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差6.该职工在适应公司需要和工作程序执行方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差7. 该职工在适应公司需要和工作安排方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差第二项 业务素质1.该职工履行工作职责所必须具有的专业知识和特有技能。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差2.该职工对与其履行工作职责有关的公司体制、政策、办事措施等方面的理解。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差第三项 传达技巧1该职工在描述事件、传达信息、体现意见等方面的语言能力。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差2.职工在描述事件、传达信息、体现意见时所采用的方式。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差3.该职工在公司内部职工面前代表公司所展示的形象。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差4.该职工在公众涉及供货商和客户面前代表公司所展示的形象。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差第四项 解决人际关系技巧1.该职工在有效提高自己的信心和团队精神方面的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差2.该职工在以积极的态度鼓励自己所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差3.该职工在与同级管理人员积极合伙方面所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差4.该职工在与上级管理人员积极合伙方面所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差第五项 理财能力1.该职工在其部门或主管范畴内执行财务预算并进行有效财务控制所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差2. 该职工在其主管范畴内保持和维护公司资产和利益方面所展示的行为体现。【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差行为总评估（从第1项到第5项）极优_优秀_良好_尚可_差_评语：_贰：特别考绩在考察过程中因特殊需要而设计和应用的考绩方案。方案1考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差方案2考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差方案3考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差方案4考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良好【 】尚可【 】差方案5考绩目的方案内容考绩成果阐明【 】极优【 】优秀【 】良