创业成就梦想

创业成就梦想创业成就梦想冯治库冯治库 博士博士2013年年10月月一、一、n企业家总是将资源从生产力较低的领域转移到生企业家总是将资源从生产力较低的领域转移到生产力较高或产出较多的领域。产力较高或产出较多的领域。法国经济学家赛伊法国经济学家赛伊 （Jean-Baptiste Say）n企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。的人。彼得彼得 德鲁克德鲁克 (Peter F.Drucker)1、什么是事业？、什么是事业？2、什么是创业？、什么是创业？3、为什么要创业、为什么要创业社会提供不了足够的就业岗位社会提供不了足够的就业岗位n经济增长模式y=AF(R,K,L)以往的经济模式以往的经济模式新经济时代新经济时代金融的作用金融的作用 人的四种类型人的四种类型 知识就是力量知识就是力量Knowledge is Power知识的两种形式知识的两种形式 形式知识 暗默知识 人的能力人的能力 综合能力，三角形的面积综合能力，三角形的面积合作沟通能力合作沟通能力专业技术能力专业技术能力表达能力表达能力事业成功的方式事业成功的方式 稻盛和夫稻盛和夫 日本经营四圣之一日本经营四圣之一事业成功事业成功=能力能力努力努力态度态度二、如何开始创业二、如何开始创业n创业路线图：创业路线图：一个想法一个想法初创期企业初创期企业较好的生存较好的生存发展期企业发展期企业成熟期企业成熟期企业成长期企业成长期企业融资融资运作运作再融资再融资产业投资产业投资上市融资上市融资商业计划书商业计划书创业的五个要素创业的五个要素产品产品/服务服务营商技能营商技能车库团队车库团队文化文化/环境环境l 出众、非买不可的产品出众、非买不可的产品/服务服务l 不熟不做产品不熟不做产品/服务服务l 身兼多职的团队身兼多职的团队l 自我激励的成员自我激励的成员l 被遗忘的销售技能被遗忘的销售技能l 创业的核心就是设计创业的核心就是设计l 节俭吝啬乃生存之道节俭吝啬乃生存之道l 部落和部落首领部落和部落首领创业者的个人创业者的个人操作系统操作系统(POS)l 不可缺少的根器不可缺少的根器l 品格病毒破坏信用品格病毒破坏信用创业的三个关键创业的三个关键n创业的创意（创业的创意（idea）从何而来）从何而来n靠商业计划书融资靠商业计划书融资（每一个融资的桥梁都是商业计划书）n企业如何生存成长企业如何生存成长1、idea从何而来从何而来 n奥地利经济学家熊波特认为创新共有五种形式：新产品新产品新工艺新工艺新的供应商新的供应商新用户新用户 新的组织形式新的组织形式德鲁克：创新机遇的七个来源德鲁克：创新机遇的七个来源 n出乎意料的情况出乎意料的情况n不一致不一致n以程序需要为基础的创新；以程序需要为基础的创新；n产业机构和市场结构的改变；产业机构和市场结构的改变；n人口的变化；人口的变化；n认识情绪和意义的改变；认识情绪和意义的改变；n科学的以及非科学的知识。科学的以及非科学的知识。彼得彼得德鲁克德鲁克（1909-2005）现代管理学之父现代管理学之父 2.如何撰写商业计划书如何撰写商业计划书n帮助创业者理清思路，准确定位帮助创业者理清思路，准确定位n帮助创业者获得创业融资帮助创业者获得创业融资2.1 编制商业计划书的意义编制商业计划书的意义如何撰写商业计划书如何撰写商业计划书2.2 一份合格的商业计划应包括以下八个方一份合格的商业计划应包括以下八个方面面：产品和服务产品和服务 团队团队 核心技术核心技术 市场市场/销售销售/营销可行性营销可行性 商业模式商业模式 融资方法及规模融资方法及规模 财务管理财务管理风险管理风险管理 2.3 商业计划书的内容商业计划书的内容创业者最基本的根器创业者最基本的根器n激情、专注并全身心投入n承担风险的能力和“睡眠因素”n直觉和常识n勇气和耐力n智商和情商n运气和健康管理者需要做到的管理者需要做到的n起到模范带头作用n激励大家为共同的目标而努力n用于面对困难和挑战n帮助他人发挥应用的作用n鼓舞大家的士气“将者，智、信、仁、勇、严也”-孙子兵法商业模式：就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特定的赖以商业模式：就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特定的赖以盈利的商务结构和与其对应的业务结构。盈利的商务结构和与其对应的业务结构。就是企业的价值创造系统，通俗的讲就是企业的赚钱方式。就是企业的价值创造系统，通俗的讲就是企业的赚钱方式。商业模式：价值发现商业模式：价值发现-决定利润的来源决定利润的来源 价值匹配价值匹配-决定盈利水平的高低决定盈利水平的高低 价值管理价值管理-决定盈利能力的稳定性决定盈利能力的稳定性商业模式：就是探求企业利润来源，生产过程和产商业模式：就是探求企业利润来源，生产过程和产 业方式的系统方法。业方式的系统方法。一个好的商业模式能够回答德鲁克的企业经营的四个一个好的商业模式能够回答德鲁克的企业经营的四个基本问题基本问题.1、精确描绘的角色（生产企业、顾客、供应商、精确描绘的角色（生产企业、顾客、供应商、分销商）；分销商）；2、合理的动机（各方参与经营的意图和需求）；、合理的动机（各方参与经营的意图和需求）；3、开启内在价值的计划（参与经营各方，特别是、开启内在价值的计划（参与经营各方，特别是 顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适 当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱）。当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱）。1、项目产品的开发生产策略、项目产品的开发生产策略2、项目产品的市场营销策略、项目产品的市场营销策略3、项目获利方式（例如：产品销售、技术转让等等）、项目获利方式（例如：产品销售、技术转让等等）4、企业未来、企业未来1-51-5年的定位及发展计划年的定位及发展计划经济效益预测（产生的经济效益）经济效益预测（产生的经济效益）国家国家风险投资家风险投资家企业企业$金融机构金融机构三、实现目标三、实现目标带领企业成长带领企业成长n诺贝尔经济学奖的获得者萨诺贝尔经济学奖的获得者萨缪尔森说：人类社会都必须缪尔森说：人类社会都必须面对和解决三个基本的经济面对和解决三个基本的经济问题。企业更是这三个经济问题。企业更是这三个经济问题的具体承担者：问题的具体承担者：生产什么？生产什么？为谁生产？为谁生产？如何生产？如何生产？创业企业成长的关键是管理创业企业成长的关键是管理管理造就成功管理造就成功n管理（管理（regulation）：管理是人类20世纪的最伟大发明，使生产率提高了50倍。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。真正的企业真正的企业n一个真正的企业应当具有：一个真正的企业应当具有：健全的组织健全的组织 清晰的管理清晰的管理欠发达地区中小企业技术能力成长分析框架欠发达地区中小企业技术能力成长分析框架设备水平设备水平知识水平知识水平技能获取技能获取 吸收能力吸收能力 知识共享知识共享产品创新产品创新工艺创新工艺创新资金投入资金投入技术合作技术合作资源共享资源共享资金支持资金支持 服务平台服务平台比对优势比对优势企业绩效企业绩效技术资源技术资源技术能力技术能力技术坏境技术坏境技术政策技术政策技术创新技术创新竞争优势竞争优势企业的死亡之谷企业的死亡之谷泰勒：泰勒：“任务分析任务分析”或或“任务管理任务管理”n泰勒是第一个真正研究生产率的人，并是第一个认为知识与劳动有直接关系的人。泰勒理论中的激励原则泰勒理论中的激励原则根据工人工作时间支付报酬根据工人工作时间支付报酬根据工人工作产出支付报酬根据工人工作产出支付报酬 管理主要是靠人而不是靠技术和程序来管理主要是靠人而不是靠技术和程序来实施。人的参与至关重要。有效的决策者实施。人的参与至关重要。有效的决策者实际上只做很少的决策。实际上只做很少的决策。最重要的三个问题最重要的三个问题:n我们的业务是什么？我们的业务是什么？n我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？n顾客认为什么是有价值的？顾客认为什么是有价值的？关于管理关于管理n n产品产品n市场市场n渠道渠道企业成果的三个层面企业成果的三个层面1、谁是我们的顾客？、谁是我们的顾客？2、顾客重视的价值是什么？、顾客重视的价值是什么？3、我们怎么从这项经营中赚钱？、我们怎么从这项经营中赚钱？4、我们以适当的成本向顾客提供价值的内在、我们以适当的成本向顾客提供价值的内在 经济逻辑是什么？经济逻辑是什么？企业经营的四个基本问题企业经营的四个基本问题n核心能力可以使企业进入各种相关市核心能力可以使企业进入各种相关市 场参与竞争；场参与竞争；n核心能力能够使企业具有一定程度竞核心能力能够使企业具有一定程度竞 争优势；争优势；n核心能力应当不会轻易地被竞争对手核心能力应当不会轻易地被竞争对手 所模仿。所模仿。企业的核心能力应具备以下特征企业的核心能力应具备以下特征创业企业的管理应注重以下要点：创业企业的管理应注重以下要点：n1、需要以市场为中心、需要以市场为中心售后服务售后服务策略策略业务开展业务开展计划计划营销策略营销策略制定制定公司发展公司发展方向方向产品改造产品改造创新创新市场市场（需求）（需求）2、需要采取财务预算、需要采取财务预算 n缺少正确的财务中心以及缺少正确的财务中心以及财务政策，则是企业第二财务政策，则是企业第二个发展阶段的最大威胁。个发展阶段的最大威胁。3、组建一个高层管理班子。、组建一个高层管理班子。高层管理团队高层管理团队营销部门营销部门研发部门研发部门财务部门财务部门4、创始人如何贡献自己的才智。企业家最重要的能力是认识自己和认识他人的能力。企业家最重要的能力是认识自己和认识他人的能力。微软新任CEO史蒂夫鲍尔默微软最新产品Windows7认识自己认识自己认识他人认识他人1、挖掘机会、并把有限的资源配置给机会；、挖掘机会、并把有限的资源配置给机会；2、关键性决策，哪些事情只做；、关键性决策，哪些事情只做；3、做正确的事情；、做正确的事情；4、管好当前的经营，形成效益，企业达成共识、管好当前的经营，形成效益，企业达成共识 和理解，构想未来。和理解，构想未来。企业家的中心工作企业家的中心工作n广阔的视野，思考并提出具体措施的能力广阔的视野，思考并提出具体措施的能力。n影响组织特色和个性的能力。影响组织特色和个性的能力。n对个人或团队的影响力。对个人或团队的影响力。CEO应具备的三种素质应具备的三种素质1、资源与绩效存在于企业组织外部，而非内部；、资源与绩效存在于企业组织外部，而非内部；2、绩效来自发掘机会，而非来自解决问题；、绩效来自发掘机会，而非来自解决问题；3、想要争取高绩效，经理人一定要把资源投注于机会，而非、想要争取高绩效，经理人一定要把资源投注于机会，而非 问题；问题；4、“经济绩效经济绩效”是特定市场领导者的专利，没有小厂商的份；是特定市场领导者的专利，没有小厂商的份；5、特定市场的领导地位很难长期维持；、特定市场的领导地位很难长期维持；6、“现在的东西会逐渐老化现在的东西会逐渐老化”过去企业制定的决策、政策和战过去企业制定的决策、政策和战 略，应当不断检讨更新，应付新的挑战；略，应当不断检讨更新，应付新的挑战；7、现存的东西可能摆错了位置，组织最初投入、现存的东西可能摆错了位置，组织最初投入10%的努力，可的努力，可 能就可以为组织贡献能就可以为组织贡献90%的绩效；的绩效；8、集中全力追求经济绩效，企业组织通常仅能够在少数领域获、集中全力追求经济绩效，企业组织通常仅能够在少数领域获 得成就。得成就。企业的现实问题企业的现实问题1、创业者固执的认为自己比市场更了解市场。、创业者固执的认为自己比市场更了解市场。新企业一旦发现产品或服务未在想象的地方成功，而是在完全新企业一旦发现产品或服务未在想象的地方成功，而是在完全不同的市场获得成功（创业者已经成功，但不自知），就必须不同的市场获得成功（创业者已经成功，但不自知），就必须接受现实。接受现实。2、创业者认为在新企业中利润最重要。、创业者认为在新企业中利润最重要。现金流量才是最重要的，利润是第二重要的事情。现金流量才是最重要的，利润是第二重要的事情。3、企业迅速成长后，会带来管理危机。、企业迅速成长后，会带来管理危机。提前建立管理团队。提前建立管理团队。4、在企业取得一定的成功后，创业者错误的思考：、在企业取得一定的成功后，创业者错误的思考：“我想要做什我想要做什么？我的角色是什么？么？我的角色是什么？”这样的问题会毁掉自己，毁掉企业。这样的问题会毁掉自己，毁掉企业。正确的思考：正确的思考：“公司这个阶段需要干什么？我具备这些能力吗？公司这个阶段需要干什么？我具备这些能力吗？”创业陷阱的四个问题创业陷阱的四个问题5、需要局外人士的建议、需要局外人士的建议资金来源于知识。资金不是问题的关键，问题的资金来源于知识。资金不是问题的关键，问题的关键在于领导。关键在于领导。收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素。约因素。我们需要资金的计量标准，而不是资金的数量。我们需要资金的计量标准，而不是资金的数量。关于资金关于资金我们现在都承认学习是一个应对变革的毕生我们现在都承认学习是一个应对变革的毕生过程，因此最富有挑战性的任务是教会人过程，因此最富有挑战性的任务是教会人们如何学习。们如何学习。管理的本质就是使知识转变为生产力。知识管理的本质就是使知识转变为生产力。知识仅仅存在于实际应用中（实用的知识是相仅仅存在于实际应用中（实用的知识是相对于信息而言的。）对于信息而言的。）我们不会被我们所掌握的信息所束缚，但我我们不会被我们所掌握的信息所束缚，但我们会受制于我们处理信息的能力。们会受制于我们处理信息的能力。关于知识关于知识了解自己的强项。了解自己的强项。首先要问什么是必须要做的。首先要问什么是必须要做的。请你每隔请你每隔6个月就扪心自问一下：个月就扪心自问一下：我们希望被人记住的是什么？我们希望被人记住的是什么？关于个人关于个人n我们经营的是什么？我们经营的是什么？（What is our business）n我们经营的应该是什么？我们经营的应该是什么？（what should our business）n我们将要经营的应该是什么？我们将要经营的应该是什么？（what should our business for future be）企业战略的三个基本问题企业战略的三个基本问题企业管理示意图企业管理示意图Swot分析法分析法swot内部内部Threats(挑战挑战)Opportunities(机遇机遇)Strengths（优点）（优点）Weaknesses（缺点（缺点)外部外部 由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。优势(trength)弱点(eakness)机会(pportunity)威胁(hreat)由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。n企业必须确定它想要获得什么样的机会，以及愿企业必须确定它想要获得什么样的机会，以及愿意和能够接受什么样的风险。意和能够接受什么样的风险。n企业必须确定它的经营范围和结构，特别是确定企业必须确定它的经营范围和结构，特别是确定如何恰当地在专业化、多元化和一体化之间实现如何恰当地在专业化、多元化和一体化之间实现均衡发展。均衡发展。n要实现企业的目标，时间与金钱是不可兼得的，要实现企业的目标，时间与金钱是不可兼得的，自力更生与自力更生与“买现成的买现成的”（即采用出售企业、合（即采用出售企业、合并、收购和合资的方式）不可兼得的，企业必须并、收购和合资的方式）不可兼得的，企业必须做出取舍。做出取舍。n企业必须确定与企业的经济实现、机会和绩效方企业必须确定与企业的经济实现、机会和绩效方案相适应的组织结构。案相适应的组织结构。企业战略企业战略 误导的力量误导的力量技艺：一种需要和一种危险技艺：一种需要和一种危险上司的误导上司的误导管理者的目标应该是什么管理者的目标应该是什么靠压力进行管理靠压力进行管理管理者的目标应该如何管理者的目标应该如何确立，由谁确立确立，由谁确立通过测评进行自我控制通过测评进行自我控制正确使用报告和程序正确使用报告和程序管理哲学管理哲学目标管理与自我控制目标管理与自我控制n你想实现的目标是什么？你想实现的目标是什么？n你想推进什么样的变革，以明确决策的目标？你想推进什么样的变革，以明确决策的目标？解决问题的方案必须达到什么样的标准解决问题的方案必须达到什么样的标准n谁是你的客户？谁是你的客户？n什么是客户认可的价值？什么是客户认可的价值？n你从客户那里获得的成果是什么？你从客户那里获得的成果是什么？n你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？德鲁克提出的与客户建立联系的四个问题德鲁克提出的与客户建立联系的四个问题n企业对所处环境的假设。（包括：关于公司组织企业对所处环境的假设。（包括：关于公司组织结构、市场定位的假设以及关于顾客和产品科学结构、市场定位的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。）技术的假设。）n企业对自身目标的假设。企业对自身目标的假设。n企业实现预定目标的优势所在。企业实现预定目标的优势所在。企业经营理论的三个基本假设企业经营理论的三个基本假设经济学中六个重要概念经济学中六个重要概念经济学八大重要原理经济学八大重要原理1.做每一件事都会有成本做每一件事都会有成本2.人们权衡收益成本做出决策人们权衡收益成本做出决策3.激励影响每个人的选择激励影响每个人的选择4.交易促进经济发展交易促进经济发展5.交易成本减少潜在效益交易成本减少潜在效益6.人们通过帮助他人获取收入人们通过帮助他人获取收入7.市场价格引导人们从事促进整体福利的经济活动市场价格引导人们从事促进整体福利的经济活动8.经济行为常常存在次级效应经济行为常常存在次级效应 1、精确描绘的角色（生产企业、顾客、供应商、精确描绘的角色（生产企业、顾客、供应商、分销商）；分销商）；2、合理的动机（各方参与经营的意图和需求）；、合理的动机（各方参与经营的意图和需求）；3、开启内在价值的计划（参与经营各方，特别是、开启内在价值的计划（参与经营各方，特别是 顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适 当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱）。当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱）。商业模式的三要素商业模式的三要素1、成效、营收和资源分析；、成效、营收和资源分析；2、成本中心与成本结构分析；、成本中心与成本结构分析；3、行销分析；、行销分析；4、知识分析。、知识分析。企业诊断企业诊断.基本原则基本原则a.如果我把一个人放到某个岗位上，而他（她）干得很不出如果我把一个人放到某个岗位上，而他（她）干得很不出色，那就是我的失误。色，那就是我的失误。b.管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。“士兵们有权力获得能干的指挥官士兵们有权力获得能干的指挥官”。c.在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。们决定了组织的绩效状况。d.做到一个做到一个“不要不要”：不要给新来的人安排重大的新任务，：不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。，也容易获得帮助。选拔人才的基本原则选拔人才的基本原则.决策的步骤决策的步骤a.对任命进行周详的考虑。对任命进行周详的考虑。b.考虑若干潜在的合格人选。考虑若干潜在的合格人选。c.仔细思考如何考察这些候选人。仔细思考如何考察这些候选人。d.和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。e.保证被任命者了解自己的工作。保证被任命者了解自己的工作。选拔人才的基本原则选拔人才的基本原则.任命失败的重要原因任命失败的重要原因a.导致任命失败的一个最重要的原因在于没有彻底考虑清楚导致任命失败的一个最重要的原因在于没有彻底考虑清楚，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。（这是管，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。（这是管理中最大的浪费）理中最大的浪费）b.我们常常会这样对自己说：我们常常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。因此我最好再多干点让我获得晋升的那不到这份新工作。因此我最好再多干点让我获得晋升的那些事。些事。”这样想很自然。但大多数人并未意识到，一项不这样想很自然。但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。同的新工作要求不同的新行为。选拔人才的基本原则选拔人才的基本原则高风险决策高风险决策a.为专业性组织挑选管理者，就具有很高的风险性。专业人士难以接受一个为专业性组织挑选管理者，就具有很高的风险性。专业人士难以接受一个他们不尊重其业务能力的人做自己的领导。、他们不尊重其业务能力的人做自己的领导。、b.把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。从气质上来说，业务工作家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。从气质上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败和人际关系，反之亦然。者常常不适应人事工作的紧张、挫败和人际关系，反之亦然。c.我们并不能测试或预知一个人的气质是否适应一个新的环境。我们只能通我们并不能测试或预知一个人的气质是否适应一个新的环境。我们只能通过经验来判断这一点。如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果过经验来判断这一点。如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快取消这一消极的效果。把不适很不成功，做出该决策的管理者必须尽快取消这一消极的效果。把不适应的人留在他们没法胜任的岗位上，这不叫友善，而是残忍。应的人留在他们没法胜任的岗位上，这不叫友善，而是残忍。d.人事决策的失败是由于职位本身的问题。在快速成长或发展的公司里，常人事决策的失败是由于职位本身的问题。在快速成长或发展的公司里，常常会出现常会出现“天煞孤星天煞孤星”式的职位式的职位连出色的人也必定会在上面栽跟头的工连出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。发生这种情况时，一位负责人的领导者不应该再去找什么举世无双作。发生这种情况时，一位负责人的领导者不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断得取消这个职位。的天才，而应该果断得取消这个职位。选拔人才的基本原则选拔人才的基本原则1.因对自我以及所从事职业的认识而产生的毫不动摇的勇气。因对自我以及所从事职业的认识而产生的毫不动摇的勇气。2.自制力。自制力。3.强烈的正义感。强烈的正义感。4.果断的决策。果断的决策。5.明确的计划。明确的计划。6.不计报酬的工作习惯。不计报酬的工作习惯。7.愉悦随和的个性。愉悦随和的个性。8.同情与体谅。同情与体谅。9.掌握细节。掌握细节。10.愿负全责。愿负全责。11.合作。合作。领导者的主要素质领导者的主要素质1.无力驾驭细节。无力驾驭细节。2.不愿从事卑微工作。不愿从事卑微工作。3.期待靠期待靠“知识知识”而非靠运用知识的而非靠运用知识的“行动行动”有所收获。有所收获。4.害怕下属超过自己。害怕下属超过自己。5.缺乏想象力。缺乏想象力。6.自私。自私。7.放纵无度。放纵无度。8.不忠。不忠。9.强调领导强调领导“权威权威”。10.看重头衔。看重头衔。领导失败的领导失败的10大原因大原因决定产业竞争的决定产业竞争的5种竞争力量种竞争力量替代产品（服务）替代产品（服务）的威胁的威胁供应商的供应商的谈判力量谈判力量与现有竞争与现有竞争对手竞争对手竞争客户的客户的谈判能力谈判能力新加入者的威胁新加入者的威胁这这5种竞争因素之所以能决定产业的获利能力，种竞争因素之所以能决定产业的获利能力，是因为它们关系到企业的产品如何标价（定价）是因为它们关系到企业的产品如何标价（定价）n企业所涉及的产业结构。不同产业在竞争上的企业所涉及的产业结构。不同产业在竞争上的差异可能就很大，也不是所有的产业都能提供差异可能就很大，也不是所有的产业都能提供同样的持续获利机会。同样的持续获利机会。n决策考察是企业在某一产业中的定位。一个产决策考察是企业在某一产业中的定位。一个产业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其它环节更赚钱。它环节更赚钱。企业选择竞争战略的考察标准有二企业选择竞争战略的考察标准有二国家的财富主要取决于本国的生产率国家的财富主要取决于本国的生产率和一国所能利用的单位物质资源和一国所能利用的单位物质资源国家（地区）竞争环境国家（地区）竞争环境生产率生产率企业战略企业战略企业结构企业结构同业竞争同业竞争生产要素生产要素需求要素需求要素相关产业与相关产业与支持性产业支持性产业国家优势的关键要素国家优势的关键要素国家优势的核心是国家优势的核心是“发明发明”和和“企业家企业家”边边际际利利润润企业的基础设施（如财务、企划）企业的基础设施（如财务、企划）人力资源管理人力资源管理技术发展技术发展采购采购支持性活动支持性活动内部的内部的后勤补给后勤补给运作运作（制造）（制造）外部的外部的后勤补给后勤补给营销营销（销售）（销售）售后售后服务服务基本活动基本活动价值链中的活动都有利于企业强化客户价值价值链中的活动都有利于企业强化客户价值n战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。织完整的价值链。n企业的价值链附属于一个更庞大的企业的价值链附属于一个更庞大的“价值链体系价值链体系”供应商的供应商的价值链价值链企业的企业的价值链价值链营销渠道营销渠道的价值链的价值链客户的客户的价值链价值链n比较优势理论一般认为一国的竞争力主要来源于比较优势理论一般认为一国的竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入。n思想的力量：思想是结果的真正决定者，有什么思想的力量：思想是结果的真正决定者，有什么样的思想，就会有什么样的结果。样的思想，就会有什么样的结果。n集群：即指在某一特定区域下的一个特别领域，存在着一集群：即指在某一特定区域下的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司，供应商、关联产业和专业化的制度和群相互关联的公司，供应商、关联产业和专业化的制度和协会。协会。n集群不仅仅降低交易成本、提高效率、而且改进激励方式集群不仅仅降低交易成本、提高效率、而且改进激励方式、创造出信息、专业化制度、名望等集体财富。更重要的、创造出信息、专业化制度、名望等集体财富。更重要的是，集群能够改善创新条件，加速生产率的成长，也更有是，集群能够改善创新条件，加速生产率的成长，也更有利于新企业的形成。利于新企业的形成。n产业集群就像一个紧密联系的系统，可以促进企业在纵向产业集群就像一个紧密联系的系统，可以促进企业在纵向和横向之间通过积极的互动和交流来推动和鼓励对方进行和横向之间通过积极的互动和交流来推动和鼓励对方进行持续的产业升级和创新。特别是在文化相似、地理位置接持续的产业升级和创新。特别是在文化相似、地理位置接近的时候，企业之间经常性的接触和交流会帮助他们抓住近的时候，企业之间经常性的接触和交流会帮助他们抓住机遇，发现和应用新的技术方法，实现显著的集群效应。机遇，发现和应用新的技术方法，实现显著的集群效应。谢谢 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