企业信息化实施策略

尊敬的领导及专家，大家好金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司集团企业 信息化与第一章第一章 企业信息化概论企业信息化概论第二章第二章 集团企业信息化规划方法介绍集团企业信息化规划方法介绍第三章第三章 信息化实施策略信息化实施策略第一章第一章 企业信息化概论企业信息化概论 企业信息化的概念企业信息化的概念 企业信息化主要内容企业信息化主要内容 企业信息化效益企业信息化效益 通过通过信息技术（信息技术（IT）的广泛应用，网络系统平的广泛应用，网络系统平台、数据库系统等的建设，信息资源的开发与利用台、数据库系统等的建设，信息资源的开发与利用，实现人力、财力等企业，实现人力、财力等企业资源的优化配置资源的优化配置，实现物实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一；通过信息生产与物质生产的结合，提高通过信息生产与物质生产的结合，提高经营效率经营效率，实现传统经济向实现传统经济向知识经济知识经济的转换。的转换。企业信息化的概念企业信息化的概念系统思考、系统变化、系统化系统思考、系统变化、系统化1 产品研发过程信息化在产品研发过程中充分运用信息化手段，采用PDM、虚拟制造等技术，加强研发过程中与销售前端的互动，将非常有利于企业的产品方向确定与产品设计。2 企业管理信息化采用ERP等先进技术，平衡企业内部资源，突出对成本的动态管理及人的绩效管理。3 加工自动化与制造过程信息化在大装配、小制造环境下如何保持高节奏、低成本的运作，将是加工制造过程自动化的重要内容企业信息化的主题内容企业信息化的主题内容4 集团信息的集成利用“软总线”技术，实现集团信息系统集成，避免由信息化带来的信息孤岛问题，也避免接口工作带来的大工作量。5 企业之间的资源优化利用SCM等技术在完成企业内部资源平衡的基础上整合企业之间的资源调配与平衡。企业信息化的主题内容企业信息化的主题内容CIMSCIMS应用工程总体结构应用工程总体结构 成都飞机工业公司成都飞机工业公司 企业信息化核心企业信息化核心管理信息化管理信息化管理信息化管理信息化-业务与管理的信息化业务与管理的信息化如：如：企业ERP管理系统 集团财务控制 CRM客户关系管理系统 BI商业智能系统 CRM等企业信息化的效益（企业）企业信息化的效益（企业）1、生产自动化、生产自动化2、管理现代化、管理现代化3、决策科学化、决策科学化4、提高经济效益和社会效益、提高经济效益和社会效益5、缩短新产品推出周期、缩短新产品推出周期6、降低成本、降低成本7、优化服务、提高客户满意度、优化服务、提高客户满意度8、提高产品与服务质量、提高产品与服务质量9、提升企业综合竞争能力、提升企业综合竞争能力企业信息化的效益（员工）企业信息化的效益（员工）1、公司员工可在多地点获得同一信息、公司员工可在多地点获得同一信息2、普通员工可做某些专家的工作、普通员工可做某些专家的工作3、员工素质提高、员工素质提高4、相互之间交流、沟通机会增多、相互之间交流、沟通机会增多5、培训时间缩短，工作丰富化、培训时间缩短，工作丰富化企业信息化的效益评估企业信息化的效益评估有形效益：有形效益：增加利润增加市场份额减少生产或服务成本降低供应成本无形效益：无形效益：改进客户满意度员工素质提高高品质的公司形象规范化的管理流程与制度支持更好的决策企业信息化水平企业信息化水平信息信息化层化层次次主要应用类别主要应用类别特点特点应用应用IT系统系统L1桌面系统桌面系统个人级、简单个人级、简单OFFICE、EMAILL2独立应用系统独立应用系统部门级、孤立应用部门级、孤立应用财务、财务、CAD、仓库管理、仓库管理、计费系统等、计费系统等L3集成业务应用系集成业务应用系统统以业务线应用为主以业务线应用为主OA、质量管理、客户服、质量管理、客户服务系统等务系统等L4综合业务系统综合业务系统多种业务与管理集成多种业务与管理集成CRM、ERP、SCM、BI等等L5企业集成系统企业集成系统面向企业全过程面向企业全过程E-BUSINESSL6应用与改进、创新应用与改进、创新业务与管理创新业务与管理创新 强化信息管理，实现强化信息管理，实现“速度冲击规模速度冲击规模”战略战略 TCL 公司的营销平台再造公司的营销平台再造 TCL 集团是中国家电行业的领导厂商之一，营销网络覆盖集团是中国家电行业的领导厂商之一，营销网络覆盖全国县级以上主要城市，全国县级以上主要城市，2000年销售总额达年销售总额达200亿。亿。1999年，在年，在“速度冲击规模速度冲击规模”的战略思想指导下，与的战略思想指导下，与IT咨咨询顾问合作，进行了企业的信息化初步规划，确立了建设询顾问合作，进行了企业的信息化初步规划，确立了建设TCL销售网络信息化工程重点项目。该工程以财务管理为核销售网络信息化工程重点项目。该工程以财务管理为核心，物流管理为基础。实现了总部与心，物流管理为基础。实现了总部与40家分公司、家分公司、300多个多个经营部信息流、物流、资金流的集成管理经营部信息流、物流、资金流的集成管理.信息化案例之一信息化案例之一 主要效果：主要效果：1 1、流动资金周转加速、流动资金周转加速30%30%，达到，达到7 7次次/年，在同行业处于领年，在同行业处于领先地位，初步实现了先地位，初步实现了“速度冲击规模速度冲击规模”的企业发展战略的企业发展战略；2 2、彩电销售由、彩电销售由19991999年国内排名第年国内排名第5 5名升为第名升为第2 2名，名，20002000年年全国电子百强的排名也由第全国电子百强的排名也由第1111位上升为第位上升为第5 5位；位；3 3、加快了信息的采集、分析、传递速度，有效地提高了、加快了信息的采集、分析、传递速度，有效地提高了企业的决策质量。企业的决策质量。强化信息管理，实现强化信息管理，实现“速度冲击规模速度冲击规模”战略战略 TCL 公司的营销平台再造公司的营销平台再造信息化案例之一信息化案例之一 以市场链纽带，实现以市场链纽带，实现“企业再造企业再造”海尔海尔全面信息化管理全面信息化管理 海尔集团成立于1984年，经过十几年的发展，已经成为大型国际化企业集团。有69大门类10800多个规格的产品大家族。全球营业额约500亿元，年均80%的增长速度。现有设计中心15个，工业园9个，工厂49个，服务网点11976个，营销网点53000多个。信息化案例之二：海尔集团信息化案例之二：海尔集团快速市场响应的需要。平均每天快速市场响应的需要。平均每天1.3个新产品，工艺等技术个新产品，工艺等技术数据变化快，物流品种多、量大（数据变化快，物流品种多、量大（10800个规格品种），日个规格品种），日均相互结算均相互结算2.76个亿，每天有个亿，每天有1800笔帐，市场涉及笔帐，市场涉及100多个多个国家，上万家的经销商等等，如何使企业有序运作？国家，上万家的经销商等等，如何使企业有序运作？资源整合的需要。海尔的供应链是面向全球的。平均每月有90多万个销售订单，定制化制造有1万多个，采购物料26万余种。如何有效整合市场资源（1000家全球分供方），科技资源（全球15个技术中心），人力资源（3000海外经理人），信息资源（市场、财务、制造等）？信息化案例之二：海尔集团信息化案例之二：海尔集团全面信息化的环境动因：知识经济时代的巨烈变化，全面信息化的环境动因：知识经济时代的巨烈变化，WTOWTO全面信息化的目标动因：零距离、零库存、零营运成本全面信息化的目标动因：零距离、零库存、零营运成本信息化案例之二：海尔集团信息化案例之二：海尔集团多元化战略阶段的海尔模式多元化战略阶段的海尔模式信息化案例之二：海尔集团信息化案例之二：海尔集团企业全面信息化企业全面信息化信息化案例之二：海尔集团信息化案例之二：海尔集团信息化特点：组织的战略调整 ：直线职能制向矩阵式转换。以订单流为中心，实现面向市场与客户业务流程。前台一张网，后台一条链。构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理与结算系统、集团化分销管理系统、客户服务系统。效益：快速响应需求，客户满意度提高。企业协同服务能力提高。加快了企业发展速度。通过信息化打造世界名牌，企业品牌知名度提高。集团各部门对客户的反应速度从36天降低到10天;国内采购周期从10天缩短为3天；对订单的处理时间从7天降低到1天;100的供应商从网上接采购订单，80的货款从网上支付;周转速度加快（达70天）（1999年）。快速响应高层管理工作中，重视信息；将信息化管理，作为企业管理科学化的重要标志;信息化不是简单地上计算机，更重要的是企业组织结构和运转方式的彻底改变；扎实做好基础工作，循序渐进推进信息化。海尔信息化经验主要结论主要结论 坚持坚持“以客户为中心以客户为中心”的理念，清理企业现有管理的理念，清理企业现有管理 流程，规划与改善流程流程，规划与改善流程 信息化与经营发展战略及目标相结合，改善组织信息化与经营发展战略及目标相结合，改善组织 效能，支持企业发展效能，支持企业发展 从基础做起，实施基础管理信息化，逐步集成从基础做起，实施基础管理信息化，逐步集成 应用应用第二章第二章 ITIT系统规划方法系统规划方法 ITIT系统规划的意义系统规划的意义 IT IT系统规划的方法系统规划的方法 案例分析案例分析IT系统规划系统规划 IT系统规划是以组织的目标、战略、目的、过程以及信息需求为基础，识别并选择建立哪种IT系统以及什么时间建立的过程。同时，也是企业观念转变的过程，新的管理思想与方法引入的奠基。IT系统规划的意义系统规划的意义n 管理咨询工作是信息化成功的基础管理咨询工作是信息化成功的基础 n 良好的开端是成功的一半良好的开端是成功的一半ITIT系统规划系统规划IT系统规划的意义系统规划的意义n 是将组织战略目标转化为IT系统的战略目标的过程n 是现代企业的战略规划的重要组成部分 n 是企业商业模式创新的绝佳机会n 是企业管理系统变革的准备和前奏n 是实现管理差异化的有力规划工具组织目标与组织目标与信息技术的整合信息技术的整合方法：方法：信息技术融合信息技术融合竞争力模型竞争力模型竞争情报竞争情报识别具体过程识别具体过程识别具体信息识别具体信息信息结构信息结构关键成功因素关键成功因素业务规划业务规划价值链价值链对对IT系统评价系统评价缺少什么不能生存的规划缺少什么不能生存的规划成本成本-效益分析效益分析风险分析风险分析资本投资分析资本投资分析信息不可获得曲线信息不可获得曲线灾难复原成本曲线灾难复原成本曲线开发什么系统开发什么系统开发的计划开发的计划现行系统变化现行系统变化IT系统管理系统管理IT系统规划的方法与过程系统规划的方法与过程12345变革管理变革管理-评估变革准备评估变革准备,定义系统影响定义系统影响,管理变革沟通管理变革沟通,设计变革计划设计变革计划IT IT 系系 统统 规规 划划企业整体战略分析 项目启动 业务分析与IT能力评估 信息技术规划与设计 IT系统规划报告 IT系统规划验收 6金蝶金蝶IT系统规划方法论系统规划方法论项目的实施步骤（一）项目的实施步骤（一）123456交付件交付件IT系统规划组织确认的工作计划该部分的工作是从规划的目标与范围出发，在咨询项目启动阶段，在咨询组负责人的建议下，组建IT规划的组织，主要包括：信息化领导小组信息化领导小组 总体规划设计组总体规划设计组 组织的职责、策略组织的职责、策略 ITIT系统规划的工作计划系统规划的工作计划金蝶金蝶IT系统规划方法论系统规划方法论企业整体战略分析 项目启动 业务分析与IT能力评估 信息技术规划与设计 IT系统规划报告 IT系统规划验收 项目的实施步骤（一）项目的实施步骤（一）123456该部分的工作是从企业整体战略规划的高度出发，勾画出企业的未来发展蓝图、竞争优势的关键所在（即关键成功因素)和核心业务和关键企业过程。主要包括：企业战略定位企业战略定位 从组织、市场等各种角度进行现状分析，可行性分析从组织、市场等各种角度进行现状分析，可行性分析 理解战略目标和业务发展模式理解战略目标和业务发展模式 分析高层业务视图分析高层业务视图交付件交付件战略理解报告业务策略分析报告金蝶金蝶IT系统规划方法论系统规划方法论企业整体战略分析 项目启动 业务分析与IT能力评估 信息技术规划与设计 IT系统规划报告 IT系统规划验收 项目的实施步骤（一）项目的实施步骤（一）123456交付件交付件系统调研报告研究在研发、制造，销售与服务方面的业务流程和策略。该部分的工作是基于对未来业务环境的理解和评估，为选择企业未来的业务模型做准备，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行各个层面的分析和充分的调研，知彼，就是要弄清企业未来的业务模型是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的。主要包括：系统调查和系统分析系统调查和系统分析 企业现有企业现有IT能力评估能力评估 确认业务模型与业务需求的匹配确认业务模型与业务需求的匹配金蝶金蝶IT系统规划方法论系统规划方法论企业整体战略分析 项目启动 业务分析与IT能力评估 信息技术规划与设计 IT系统规划报告 IT系统规划验收 项目的实施步骤（一）项目的实施步骤（一）123456交付件交付件信息需求分析信息需求分析整体应用架构整体应用架构通过前述的信息需求分析和形成的IT策略，确定支持企业战略目标的信息技术战略目标和架构。规划包括应用系统规划设计、管理改进设计、系统配置规划设计、总体结构设计等工作任务。具体任务如下：定义信息结构和整体应用架构定义信息结构和整体应用架构 确确认认具体业务需求具体业务需求 选择选择企业的业务模型企业的业务模型 定义整体数据集中策略定义整体数据集中策略 管理变化与改进设计管理变化与改进设计金蝶金蝶IT系统规划方法论系统规划方法论企业整体战略分析 项目启动 业务分析与IT能力评估 信息技术规划与设计 IT系统规划报告 IT系统规划验收 项目的实施步骤（一）项目的实施步骤（一）123456根据战略信息需求和IT整体应用架构定义项目轮廓。确定集团IT系统管理组织、经费概算、定义信息技术战略实施计划。撰写并提交TCL IT系统规划报告（建议稿），建议稿讨论，修改提交TCL IT系统规划报告（正式稿）。具体工作内容包括：定义项目轮廓定义项目轮廓 确定确定ITIT系统管理组织系统管理组织 定义信息技术战略实施计划定义信息技术战略实施计划金蝶金蝶IT系统规划方法论系统规划方法论企业整体战略分析 项目启动 业务分析与IT能力评估 信息技术规划与设计 IT系统规划报告 IT系统规划验收 该部分的工作是企业高层管理及总体设计参与的管理专家，以企业的发展战略为基础，结合具体业务需求，在企业资源限制条件下，评估企业的IT项目。这主要包括：ITIT项目支持战略目标实现的能力项目支持战略目标实现的能力 软硬件技术基础平台的先进性和实用性软硬件技术基础平台的先进性和实用性 系统实施计划的可行性系统实施计划的可行性 投资可行性投资可行性 资源获得评估资源获得评估 风险、效益评估风险、效益评估项目的实施步骤（一）项目的实施步骤（一）123456金蝶金蝶IT系统规划方法论系统规划方法论企业整体战略分析 项目启动 业务分析与IT能力评估 信息技术规划与设计 IT系统规划报告 IT系统规划验收 交付件交付件ITIT系统规划书面系统规划书面报告报告企业经营与发展问题企业的管理重点问题需求的宏观分析需求的微观分析新系统的投资效益分析系统需求和可行性分析系统需求和可行性分析3-5年年企业战略企业战略企业经营与发展问题企业经营与发展问题企业的管理重点问题企业的管理重点问题需求的宏观分析需求的宏观分析需求的微观分析需求的微观分析新系统的投资效益分析新系统的投资效益分析l 建立系统的必要性和时机l 制约条件分析能力分析（基础水平，人员、数据、投资）变革的适应性l 建立系统的总体策略按问题的轻重缓急总体目标分段目标IT系统规划系统规划系统需求和可行性分析系统需求和可行性分析企业经营与发展的问题企业经营与发展的问题企业的管理重点问题企业的管理重点问题需求的宏观分析需求的宏观分析需求的微观分析需求的微观分析新系统的投资效益分析新系统的投资效益分析l新系统的具体要求企业现状、发展、组织企业经营生产环境重点是业务和财务关系企业特点对系统的特殊要求注意：不是业务部门需求的简单汇总 不是局部部门的工作量和工作效率提高 不要过分强调琐碎事务的处理软件功能和系统配置软件功能和系统配置系统需求和可行性分析系统需求和可行性分析企业经营与发展问题企业经营与发展问题企业的管理重点问题企业的管理重点问题需求的宏观分析需求的宏观分析需求的微观分析需求的微观分析新系统的投资效益分析新系统的投资效益分析l 可能取得的效益：定量的效益 定性的效益l 资金投入系统费用系统费用（软件、硬件、数据库、网络）实施费用实施费用（前期、实施费、管理咨询等）培训费培训费（显形、隐形）维护费用维护费用（用户化、接口、日常维护、人员等）相关费用相关费用（时间、人力）新系统预期效益评估新系统预期效益评估系统需求和可行性分析系统需求和可行性分析 分析企业系统需求分析企业系统需求 总体与分系统解决方案总体与分系统解决方案 实施与培训方案实施与培训方案 投资概算投资概算 投资预测投资预测 总结总结企业企业ITIT系统规划报告摘要系统规划报告摘要系统需求和可行性分析系统需求和可行性分析IT系统规划系统规划1 1、规划目的、规划目的1.1 IT系统规划总体概要系统规划总体概要1.2 公司现状变动公司现状变动1.3 公司经营战略与计划公司经营战略与计划1.4 公司商业组织情况公司商业组织情况1.5 公司管理战略公司管理战略2 2、企业战略规划、企业战略规划2.1 现状现状2.2 组织情况组织情况 2.3 经营环境分析经营环境分析2.4 公司战略规划目标公司战略规划目标3 3、系统现状、系统现状3.1 支持企业活动的主要系统支持企业活动的主要系统3.2 主要系统设备主要系统设备 硬件硬件 软件软件 数据库数据库 通信设备通信设备 3.3 满足企业业务需要方面存在的困难满足企业业务需要方面存在的困难 3.4 未来业务需求的预测未来业务需求的预测IT系统规划（序）系统规划（序）4 4、系统发展、系统发展4.1 新系统项目新系统项目 项目描述项目描述 需求分析需求分析 信息模型信息模型 功能模型功能模型 企业评价企业评价4.2 需要的新能力需要的新能力 硬件硬件 软件软件 数据库数据库 通信设施通信设施5 5、管理战略、管理战略 5.1 资源获取资源获取 5.2 里程碑及时间里程碑及时间 5.3 组织重组组织重组 5.4 业务重组业务重组 5.5 管理控制管理控制 5.6 主要培训活动主要培训活动 5.7 人力资源战略人力资源战略IT系统规划（序）系统规划（序）6 6、IT IT 系统应急计划系统应急计划 6.1 应急计划应急计划 6.2 系统保护方案系统保护方案7 7、实施计划大纲、实施计划大纲7.1 详细计划详细计划7.2 系统实施阻力分析系统实施阻力分析7.3 实施过程实施过程7.4 进度报告进度报告8 8、预算需求、预算需求 8.1 投资概算投资概算 8.2 效益分析效益分析 8.3 资金筹措资金筹措 其它生产任务信息用 途 A0需求分析作 者余勇日 期1999.1.20初 图读 者日 期附 页审 图金卓君日 期1999.1.25插 图项 目注 释ZY-MIS建 议 图完 成 图父 图图号A2图 样 标 记题 目生产管理子系统功能模型编 号M2:计 算 机 软 硬 件001M1:有关业务部 门物料信息生产计划合金产品BOM,生产工流程合金产品类计划能力需求计划材料,产品,模具库存信息分厂生产订单信息物料质量批次信息物料检验信息计划管理库存管理A23分厂生产订单管理A24产品质量状态管理A25产品设计图A22销售合同销售计划库存调整单生产技术数据管理A21技术部门M1M1M1M1M1M2生产部门库存管理部门分厂部门M2物料管理制度材料标准合技金术产标品准物料成本能力信息（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）产品生产工艺文件订货合同质检中心（）工作中心信息材料,产品,模具物料主文件材料,产品,模具库存报告合金产品主生产计划,物料需求计划库存信息M2库存信息分厂生产订单发料入库信息M2检验规程物料质量批次历史跟踪信息（）（）M2物料管理与分析A26生产任务信息M1M2生产部门物料分析报告（）（）物料信息产品图样文件（）库存信息物料信息分厂生产调度信息 不具备生产条件生产订单表 立 项成立信息化领导机构，确定职责成立信息化领导机构，确定职责动员、高中层培训 需求调查及分析需求调查及分析ITIT系统规划系统规划可行性分析报告编写合作伙伴选择合作伙伴选择评审评审 修改意见修改意见 停止停止Y YN NIT系统规划流程系统规划流程教教育育培培训训启动实施启动实施准准 备备信息化案例之三：某上市公司信息化案例之三：某上市公司 四川某上市公司，属于大型制造企业，早期自行开发应用系统和购买部门级应用系统，在财务、营销、生产、供应等领域，形成了较多的信息孤岛，使数据重复录入，难以实现信息共享；业务信息与财务信息不统一；经营决策所需的信息数据极其缺乏等等。企业为了主动参与市场竞争，提高企业竞争力，决定改造企业信息系统。试图通过IT系统，提高分销和定制化交付能力。管理层对信息化非常感兴趣，但也担心失败。信息化案例之三：某信息化案例之三：某上市公司上市公司 通过历时近半年的IT系统规划，企业将经营战略目标与IT应用相结合，明确了目标和管理变革的必要性，统一了管理层思想，找到了实现的途径。在公司本部和全国近25个分销点成功实施ERP系统及商业智能系统，并实现了与企业CAD系统和生产监控系统集成。2000年，该公司成为行业内ERP最佳用户。库存降低：约14%按订单设计产品交付周期：由40天，缩短为25天 管理层信息资源利用：经营决策能力显著提高 系统变化：管理系统走上持续改进之路 用每一张订单使顾客高兴用每一张订单使顾客高兴 DELLDELL直销在欧洲直销在欧洲 DELL使命：在我们服务的市场上，成为世界上为顾客传递使命：在我们服务的市场上，成为世界上为顾客传递最好的体验的最为成功的公司。最好的体验的最为成功的公司。1995-1999年，DELL销售额以每年51%的速度增长，净收入以77%的速度增长。销售分布（1999）：销售 百分比（%）美国 12405 68欧洲 4743 26亚太和日本 1095 6总计 18243 100信息化案例之四：信息化案例之四：DELLDELL公司公司信息化案例之四：信息化案例之四：DELLDELL公司公司销售市场产品工程客户服务全球公司大公司中型公司公共部门家庭小机构亚马逊在线G订单订单订单订单订单Internet/IntranetInternet/Intranet订单驱动的协同小组供应商供应商信息化案例之四：信息化案例之四：DELLDELL公司公司 DELL信息化特点：信息技术应用与商业模式一体化信息技术应用与商业模式一体化面向客户细分，建立数据库，支持销售代表。面向客户细分，建立数据库，支持销售代表。支持由产品工程、销售、市场和服务部门组成的团队化工作支持由产品工程、销售、市场和服务部门组成的团队化工作小组。小组。与供应商和配送合作伙伴共享订单与库存信息 DELL信息化收益：有效支持有效支持DELL战略优势：以最低的成本、以最快速度、交战略优势：以最低的成本、以最快速度、交付最高质量的产品。付最高质量的产品。实例：信息实例：信息系统系统建设建设蓝图蓝图实例：信息实例：信息系统系统建设建设近近期期工作内容建议工作内容建议预期结果预期结果工作内容工作内容项目准备项目准备-明确各部门和关键人员的职责-确认关键的业务流程-项目动员企业资源计划企业资源计划-深入了解分析现阶段用户需求（重点在于财务管理、生产制造与采购仓储）-按照实际需要进行系统的选型-为新系统进行数据准备，从实际业务角度尽可能的选择所有类型的数据及情景-制定 ERP 实施整体计划办公自动化办公自动化/知识管理知识管理-收集了解各部门现有的办公自动化需求项目准备项目准备-部门及人员职责说明书-关键业务流程及主要控制点-企业范围的项目动员书企业企业资源资源计划计划-经确认的用户需求书-产品选型结果及采购合同准备-初始数据测试环境办公办公自动化自动化/知识知识管理管理-建立办公自动化系统设计框架20012002Q2Q4Q3Q1Q2Q3Q4实例：实例：ERP实施过渡方案建议实施过渡方案建议财务管理财务管理 2001.11.092002.01.311.1.新系统正式运行前，保留新系统正式运行前，保留 原来原来财务做帐方式，原有系统操作财务做帐方式，原有系统操作依旧依旧2.2.列示会计科目和成本列示会计科目和成本 中心的对中心的对照清单照清单3.3.定义成本作业类型和作业价格定义成本作业类型和作业价格 4.4.按新系统数据格式，要求整理按新系统数据格式，要求整理期初数据期初数据5.5.制定整理物料计划价格制定整理物料计划价格1.1.按新系统做帐方式，在旧系统按新系统做帐方式，在旧系统内做帐内做帐2.2.对于除终端产品以外的库存帐对于除终端产品以外的库存帐、应收、应付、生产成本业务、应收、应付、生产成本业务的帐务处理，手工在新系统内的帐务处理，手工在新系统内进行进行3.3.每日完成新旧系统单据输入工每日完成新旧系统单据输入工作，记录新系统的凭证编号作，记录新系统的凭证编号4.4.每日分别从新旧系统中倒出日每日分别从新旧系统中倒出日交易数据，形成交易数据，形成EXCELEXCEL校对文档校对文档，发现新旧系统数据存在差异，发现新旧系统数据存在差异，追溯出错原因并及时纠正，追溯出错原因并及时纠正，做到可知可控做到可知可控5.5.按原有系统为准，出具数据差按原有系统为准，出具数据差异报告异报告1.1.脱离原有系统操作，全部采用脱离原有系统操作，全部采用新系统进行帐务处理新系统进行帐务处理2.2.终端产品的库存、应收、应付终端产品的库存、应收、应付、生产成本业务的帐务由后勤、生产成本业务的帐务由后勤直接产生，财务部每天抽样核直接产生，财务部每天抽样核对出入库凭证和发票单据对出入库凭证和发票单据3.3.对于除终端产品以外的库存帐对于除终端产品以外的库存帐、应收、应付、生产成本业务、应收、应付、生产成本业务的帐务处理，手工在新系统内的帐务处理，手工在新系统内进行进行4.4.原有系统帐务数据保留，以备原有系统帐务数据保留，以备今后查帐核对今后查帐核对主要结论主要结论 ITIT系统要与经营战略规划相结合，与经营管理系统要与经营战略规划相结合，与经营管理 重点结合重点结合 规划的过程及管理观念的转变过程规划的过程及管理观念的转变过程 复杂系统工程复杂系统工程第三章第三章 ITIT系统实施策略系统实施策略 信息化的实施策略信息化的实施策略 管理管理需求需求制约制约条件条件解决问题解决问题方法方法分析和规划分析和规划总体目标和规划总体目标和规划一期目标及计划一期目标及计划二期目标及计划二期目标及计划三期目标及计划三期目标及计划.分期策略和方法分期策略和方法分期原则：分期原则：由浅到深由浅到深 从基础到业务运营再到战略从基础到业务运营再到战略 管理需求决定实施顺序管理需求决定实施顺序信息化建设的渐进性信息化建设的渐进性信信息息化化的的应应用用广广度度管理的深度管理的深度基础管理业务运营战略管理技术的深度技术的深度大型数据库C/S结构中间件移动技术集团财务集团财务异地库存异地库存CRM SCM 快速报价快速报价E-Commerce 快速报期快速报期虚拟企业虚拟企业网络化业务网络化业务E-Business 时段时段财务管理财务管理库存管理库存管理销售管理销售管理采购管理采购管理计划管理计划管理生产管理生产管理成本管理成本管理服务管理服务管理商业智能商业智能决策支持决策支持范围范围12345信息化阶段实施技术路线信息化阶段实施技术路线 BPIBPIBPI基础管理上水平基础管理上水平CAD/CAMPDMFACAQ信息化案例之五：沃尔玛（信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MARTWAL-MART）“让顾客满意让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”KPI沃尔码沃尔码（Wal-Mart）希尔斯希尔斯（Sears）凯凯-马特马特（Kmart）一般管理费一般管理费用用/销售收入销售收入15%30%21%TSR29.318.523.2信息化案例之五：沃尔玛（信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MARTWAL-MART）卫星通讯网沃尔码的自动供应链管理沃尔码的自动供应链管理市场市场供应商供应商生产与调度生产与调度销售销售分销中心分销中心代理代理总部总部全球供应商体系全球供应商体系全球配送系统全球配送系统POINT-OF-SALE消费者消费者共享信息共享信息补货订单补货订单送货送货补货订单补货订单沃尔码的信息化历程沃尔码的信息化历程1、1974年分销中心和门店应用库存控制系统；2、1983年，连锁商店系统都应用条形码系统；3、1984年，市场营销管理系统；4、1985-1987，启用卫星通讯系统。信息化案例之五：沃尔玛（信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MARTWAL-MART）信息化案例之五：沃尔玛（信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MARTWAL-MART）主要结论主要结论 整体规划，分步实施，树立应用典范整体规划，分步实施，树立应用典范 注重实施策略注重实施策略 充分借鉴充分借鉴ITIT应用经验应用经验预祝德隆集团信息化取得成功预祝德隆集团信息化取得成功演讲完毕，谢谢观看！