《和谐企业建设讲座》PPT课件.ppt

和 谐 企 业 建 设 *1西安交通大学 席酉民博士 和谐企业理解： l一个和谐的企业就是以企业组织为核心的利益共同 体能够和谐相处、可持续发展的企业 l一个能为广大的客户和消费者提供产品和服务，满 足客户的需求、帮助客户解决问题、为客户创造价 值的企业 l一个能为广大的员工提供一个能够充分施展才能的 舞台，不断得到成长和发展的企业 l一个能为社会做贡献，推动人类和社会发展的企业 和谐管理理论探讨 n管理的复杂性 n管理的不确定性 物的不确定性 人的不可确知性 n管理的不可确知性 人的有限理性 人行为能力的约束（非全知全觉） 人的不稳定性 和谐企业研究对象的特性 和谐发展模型 和谐发展 和谐主题 时 间 耦合 理性设计 效率适应性 环境诱导下的 自主演化 和谐管理：新的理论探索 “和”的三维构成 组织需求匹配的能力 达到组织目标的意愿 和的主体 个体 群体 组织 “和”的三维结构模型 和谐管理：新的理论探索 和谐的实现基础：相互信任和承诺 和谐管理：新的理论探索 组织设计 个人教化 和谐的 实现 能力 动力 条件 实现“环境诱导下的自主演化” “和谐”实现的具体分析 和谐管理：新的理论探索 “和谐”的三维构成 活动的筹划和组织 资源的整合与配置 和谐的主体 资源 活动 组织 “和谐”的三维结构模型 和谐管理：新的理论探索 “和谐”分析框架 资源配置 活动组织 谐的 实现 调适 匹配 优化 “理性设计”的实现 和谐管理：新的理论探索 管理者和谐智慧与领导素养 *10西安交通大学 席酉民博士 管理者和谐智慧与领导素养 、思想方法： 领导者构建整个方法体系所依据的思维方式 、工作方法： 依据正确的思维方式，为实现目标和解决问题而 采用的具体方式与手段 、领导艺术： 受个人自身条件（资历、经验、知识、专长、性 格、爱好、性别、能力等等）影响，运用工作方 法解决相关问题的技巧 和谐领导的思维方法 n求实思维： n从实际出发，通过对客观事物实事求 是的分析制定路线方针政策的思维。 “实”的要求： n 异不同 n实 理论标准 错“错误” 实践标准 两条标准： n第一，理论教条主义 n第二，实践辩证唯物主义 战略思维： n 用统览全局、预测未来、高瞻远瞩的观点决定 工作方法的思维 n毛泽东： n“什么是领导，领导就是预见。” n邓小平: “管大事的人，考虑任何问题都要着眼于长远。” 系统思维： n用整体性、个体性、关联性的观点决定工作方法的思维 n（）整体性： n“大于十原理” n（2）个体性： n“木桶原理” n组成整体的每一个个体都不可缺少 n注重制约全局的主要矛盾 n安全生产 n（3）关联性： n“鲇鱼效应”； n整体中的个体之间互相制约、互相依存 n注重合理对立、竞争而构成的平衡 领导工作方法十大变化 n1、工作重点：政治活动经济建设 n2、人民群众：压抑人格独立人格 n3、经济体制：计划经济市场经济 n4、增长方式：粗放发展集约发展 n5、领导手段：行政命令教育引导 n6、管理理念：领导万能群众万能 n7、激励方式：空头说教物质利益 n8、评价标准：政治本位绩效本位 n9、工作条件：艰苦简陋豪华舒适 n10、领导威信：资格战功知识能力 领导方式十大转变 n政治型（务虚型）经济型（务实型） n运动型（整人型）建设型（公仆型） n计划型（管制型）市场型（自主型） n资历型（功臣型）能力型（专长型） n经验型（工农型）知识型（学者型） n苦干型（盲目型）巧干型（效率型） n执行型（服从型）研究型（前瞻型） n家长型（人治型）民主型（法制型） n封闭型（蜗居型）开放型（公关型） n官僚型（神秘型）亲和型（平民型） n刚性（权力型）柔性（魅力型） 相 关 因 素 特定团体-领导环境 少数人-领导者 知识、能力、品德-领导素质 一定的方法-领导方法 一定的组织-领导体制 率领和引导-领导职能 多数人-被领导者 共同利益-领导目标 合理现实-领导绩效 领导活动涉及到的要素之间的必然联系 、必然的矛盾联系 、必然的同一联系 、必然的转化联系（通道） 若干要 素的必 然联系 必然的矛盾联系 必然的同一联系 领导者领导环境 领导者被领导者 领导者领导者 领导目标领导绩效 转 化 联 系 通 道 n、领导者与领导环境的矛盾 n领导职能： n、领导者与被领导者的矛盾 n领导素养： n、领导者与领导者的矛盾 n领导体制： n、领导目标与领导绩效的矛盾 n领导方法： 和谐领导艺术 n、当机立断（善于决断） n、审时度势（见微知著） n、量力而行（扬长避短） n、掌握火候（恰到好处） n、刚柔相济（能伸能屈） n、统筹兼顾（会弹钢琴） n、执两为中（中庸之道） n、标新立异（富于创造） 和谐领导 魅力逼人 一个人之所以心悦诚服地为他的领导或组 织卖力工作奋斗，绝大多数原因是他们拥有一 位魅力领导，像磁铁般吸附了大家的心 一流的领导者具有魅力领袖的人格特质， 他们不但能激发部属的工作意愿，又有高超的 沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出 热情引人的力量 和谐领导魅力测试 n当竞争对手开出天价，挖你的爱将，他们的反应 是不为所动还是趁机跳槽？ n为了节省成本，不得不将公司迁移到远离都市的 偏僻地区时，他们是与你同甘共苦还是拂袖而去 ？ n当你因为环境宣布组织变革、策略转向等新消息 时，部属是大力支持还是抗拒抵制？ n当你希望伙伴们跟随你捐出一日所得救灾济贫时 ，赞成的多还是反对的多？ 最受爱戴的领导者的10 个特点 1、诚实 87% 2、高瞻远瞩 71% 3、鼓动性强 68% 4、精明能干 58% 5、公正 49% 最受爱戴的领导者的10 个特点 6、善于提供支持 46% 7、襟怀宽广 41% 8、才智过人 38% 9、直率 34% 10、勇敢 33% 带人带心 一流的企业总是拥有一群无怨 无悔、卖力效忠的员工 要提升领导魅力，应当尽最大 努力影响和争取部属的心 领导的过程，就是争取追随者的过程。 心 的 力 量 n成小事者用术 n成中事者用道 n成大事者用心 成功企业员工的感受和心声 n我觉得我的领导不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他效 力 n我的领导让我感到我很重要 n他让我觉得在团队里有归属感 n他愿意负起百分之百的成败责任 n他好象是我的父母、兄长、益友和良师 n他比别人更关怀更爱护我 n他让我明确知道我如何可以成功 n他言出必行，值得信赖 n他眼光超前，看得实际 n他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济 言行一致的魅力 n言行一致：有品德的领导人，百分百值得 信赖，即使面对强大的压力、胁迫和艰难 也绝不动摇。 n总是把团体的利益放在个人利益前面，随 时随地让人信赖，让人不顾一切地跟随他 和 谐 领 导 定 位 之 道 *31西安交通大学 席酉民博士 扮演好企业高层的下属角色 了解上司的沟通模式 n适应上司的习惯 n知道上司喜欢怎样的信息传递方式：写个 便条，发封电子邮件，召开会议，还是打 个电话？打动他人的方法是了解和满足他 们的需求 n了解上司的办事风格最好了解办事的一 些固定模式参透上司的烦恼用上司喜 欢的模式解决上司的烦恼 了解自己上司的风格 n不同的上司对细节问题有不同的忍耐度 n有的上司喜欢谈基本问题 n有的上司更需要了解细节，了解事情的来龙 去脉 了解上司的期望与要求 n尊重上司的决策，上司的决定，即使不尽 如你意，甚至和你的意见完全不同，也不 要鲁莽地违背上司的观点 n任何一个上司都希望下属充满活力与干劲 ，绝对不会希望下属暮气沉沉，但表现在 工作上的活力与冲劲，一定要符合上司的 理想和要求 当好经营者替身 n代表公司，对所负责的部门实施管理，并承 担相关责任 n一切工作都要体现经营者的意志，为实现经 营目标而努力 n具有全局观，从经营者的角度来考虑问题 n为公司创造价值的同时实现个人价值 当好被管理者、被领导者 n自己在面对管理者时就是一名被管理者，越是权力重、 级别高的经理人，越要注意要有被管理的意识 n作为下属，考虑问题由于角度的不同，信息的不对称， 不可能完全和领导一致，不会有领导那么全面。因此， 当领导做出决策时，下属最好是愉快地贯彻执行，把领 导交给的任务保质保量地完成 n作为下属，还应该主动地猜测领导的领导艺术背后的真 正用意，并主动向领导的用意方向去努力 当好传递者 n中层管理者一定要认真领会上层的思想、理念 和和决策，并且应务必准确传达下去 n一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，企 业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法 ，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总 是不理想 n问题就在于下面的中层管理者的传达出了差错 扮演好下属角色的具体措施 n必须做好分内事，有效率地完成上级交付的任务， 当上级的好助手，为上级排忧解难 n了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其 忌讳 n在取得成绩的时候，不可恃才傲物，功高盖主，要 懂得感恩 n人无完人，上级同样有缺点和弱点，理解上级难处 ，委婉引导，侧面鼓励，但不强求 角色误区 内部人控制 充当同情者角色 功高盖主 某些职业经理由于对本部门的业务情 况比上司清楚，可能就会认为上司的决定 是错误的，或者与实际情况不符。这时可 能产生抵触心理，也就是要改变上司的决 定，使之符合个人的想法。这种现象就称 为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的 内 部 人 控 制 员工对职业经理是从公司方面来理解的，扮演 同情者的角色，可能导致员工的误解。 扮演好企业中层的同事角色扮演好企业中层的同事角色 （1）各部门按照职责要求去完成工作，也 就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部 门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的 观念。 所有的内部客户满户满 意 是你工作成果优优劣的标标准。 （1）管理上让让上司满满意； （2）服务务上让让其它部门满门满 意。 现实：部门墙好高！ 当某个部门需要其他部门支援时 ，大多数人都觉得自己原来的工作已经 很忙，因此态度被动，更不用说积极帮 助他人达到目标了 具 体 表 现 一、本位主义：自己的部门最重要 二、闭塞观念：不愿意接纳他人建议 三、各自为政：缺乏部门间的协调合作 四、争功诿过：公司的成功归功于自己部门,错误 都是别人造成的 造成的后果 q各部门为各自的利益不惜大动干戈，只顾小集团 利益 q失去共同行动的动力 q缺乏必要的积极联系，部门之间，失去配置系统 化，各忙各的，各管各的，结果造成巨大的人力 物力浪费 q最终造成部门间的人员对抗、矛盾变成了部门间 的人整人 原因：本位思考 n归罪于外：善于“向外”而不善“内省” n只看到别人的本位主义，却看不到自 己其实也是很本位主义 n对别 人问题 的察觉是那样的明显， 而自己的问题 却是那样的浑然不觉 跳出本位看问题 n同事是我的内部客户 n在内部供应链上，下游应是上游 的内部客户，上游部门有义务使下 游部门满意 角色误区 其它部门为我提供服务是应该的 推卸责任 各司其职 （1）从其他部门经门经 理那里发现发现 工作重 心和工作内容 （2）通过过科学的绩绩效考核，使部门经门经 理的工作成果指向其服务务的对对象，而不仅仅 仅仅指向上司 （3）建立定期的、有效的沟通机制， 帮助职业经职业经 理互相了解对对方的需求 （4）共同制定公司目标 措措 施施 扮演好扮演好对对对对下属的五种角色下属的五种角色 管 理 者 n管理者的首要任务就是把员工管理好，把 方方面面的工作安排得井然有序、有条不 紊，从而维持日常工作的正常运转 n连正常工作都维持不了的部门管理人员就 肯定不是合格的管理者，也就是说他没有 扮演好管理者的角色 领 导 者 n领导和管理是相对而言的 n如果说管理是为了组织规范有序，那么领 导就是要使组织活跃起来，从规范状态变 为激发和运动状态 n如果说管理是为了组织维持日常工作正常 运转，那么领导就是让组织不断创新、不 断超越 两 者 结 合 n管理工作和领导工作相结合，就是在保证 组织正常运转的前提下，通过领导者的领 导力来改变原有工作程序中不合理的地方 通过领导者的领导力来调整每一名员工的 精神状态，让其在宽松愉快的氛围下工作 ，从而达到使员工积极发挥潜能、主动张 扬个性和彰显智慧的目的，不仅提高日常 工作效率，而且提高日常工作的品质 教 练 n很多企业都采用了直接经理制，即直接经 理要对下属员工的所有方面负责，包括下 属的业绩、个人职业发展以及培训等等 n教练还应是一个领域的专家，首先在自己 的岗位上做的好，成为岗位的专家，将来 才有机会成为下属的教练 绩 效 伙 伴 n主管的职责是服务性的，服务于他所在的 部门和他的下属，主管要尽量为下属寻找 支持，协助他们完成工作任务。 n支持的来源有： 上层领导的支持； 各个部门的支持 游戏规则制定者维护者 n发现以前工作中的一些问题，打算采用新 的方法来解决这些问题。但是，在变革的 过程中，往往难免会有很多阻力 和谐员工管理 *59西安交通大学 席酉民博士 员 工 管 理 p员工是企业所有职能的最终执行者 p员工是企业中直接面对顾客的人 p员工是第一顾客 员工管理 员工思 维方式 员工管理 员工 能力 员工 管理 方式 意愿，靠企 业文化 制度，靠 人力资源 能力，靠 培训 管理者心态调整 n关注员工的自我价值感 n员工是企业最重要的资产 n包容员工的心态 n辅导下属的心态 n帮助员工实现理想，培养员工良好心态 n以情感人以理服人以法管人心态 n创造支持性氛围心态 了解员工 n了解员工才能管好员工 n行为原动力是员工行为的根本动因 n你的员工原动力是什么？ 员工的需求 q稳定的工资收入 q良好的工作环境 q优秀的企业文化 q融洽的人际关系 q较多的发展空间 q更多的学习机会 做好员工的绩效考核 公司远景规划 职位描述 人员能力评估 工作表现标准 核心能力 奖励与薪酬 绩效考核 培训与发展 职业发展规划 企业发展 n下属的缺乏责任感应归咎于上司的包办，管 理者一旦成为有求必应的人，下属就无法成 长，管理者本人也会造成困扰。 n人人都有工作的能力，有工作热忱的人都希 望被赋予有责任的工作 n鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面 对问题，积累经验，亲自体验 n让有实力的人表演，脱颖而出 n管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法 n允许出错误，再给一次机会 充分发挥下属的能量 给予满足感的反馈 n觉得工作饶有兴趣 n可以做不同的事情 n能一手完成整项工作 n做有意义的事 n对工作负责 n给予自由 n给予权力 n得到有关其表现的回应 n定期与他们会面 n讨论他们的表现 n同意他们的方法及建议 n给予建设性批评 n赞扬良好的表现 称赞的妙用 称赞使一个人感觉重要、激动、兴奋和愉快 称赞是使员工提高效率的最简单、最有效的方法 称赞能满足人很多方面的基本愿望 满足自我价值得以实现、取得有价值成就的愿望 满足得到社会和集体赞同、信任和接纳的愿望 满足归属感的愿望 满足自我尊重的愿望 满足取得胜利、名列前茅、成为优秀者的愿望 满足安全感的愿望 工作再设计 工作 充实制 工作 扩大制 工作 自治制 工作 轮换制 参与 管理制 把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作 步骤可以自由改进，只提出最终要求。这种做法使员工学会 新的技能的同时唤起了他们的工作热情 训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围， 使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要， 既可增加产量，也可使员工对工作更为满意 为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的 工作要每一到二小时轮换一次，有的是一到二个月轮换一 项新的工作 目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感，在具体 实施中，通常由工会选举员工代表参政或加入董事会，董 事会上员工代表可以随时提出意见并参与决策 让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者以教 练或顾问的面目出现，以此给员工一种使命感，使之用 积极性和创造性去完成工作 问题员工管理 n管理功高盖主的员工 n管理标新立异的员工 n管理完美主义的员工 n管理闷葫芦老黄牛型的员工 n管理推诿责任的员工 n管理“爱找茬”的员工 n管理“光说不干”的员工 n管理脾气暴躁的员工 n管理消极悲观的员工 和谐员工关系和谐员工关系 n和谐的员工关系会增进企业成员的身 心健康 n和谐的员工关系有助于内部成员的相 互理解与合作 n和谐的员工关系有利于提高企业的工 作效率 影响人际关系的因素 1.空间距离的远近 2.交往的频率 3.态度的相似性 4.需要的互补性 5.个人的处世态度和行为准则 6.个性 空间距离的远近空间距离的远近 n人员在空间位置上越接近，越容易 形成彼此间的亲密关系 n空间距离的接近使双方相互交往、 相互接触的频率不断增加，彼此间 更容易熟悉 交往的频率交往的频率 n交往的频率由见面次数的多少决定 n交往是人际关系的基础，交往的频率 越高越容易形成密切的关系 n频繁的交往才能形成共同的语言、共 同的态度、共同的兴趣和共同的经验 n交往不足会使彼此冷落 态度的相似性态度的相似性 n“英雄所见略同”，最好的朋友大多是和 自己同等地位的人 n人们喜欢态度、信念、价值观和自己相似 的人 ，容易产生共鸣 n还包括年龄、学历、兴趣、态度、嗜好、 容貌等个人方面的相似，也包括民族、阶 级、行业、工种等社会方面的相似 需要的互补性需要的互补性 n人际关系的建立和改善，必须是建立在关 系双方共同的利益与需要的基础上 n在合作关系中彼此需求的共振是吸引双方 的粘合剂 n需要的互补有一个前提，即只有在双方相 似的态度的基础上，互补需求才能发挥效 果 个人的处事态度和行为准则个人的处事态度和行为准则 n真诚、坦率、乐于助人、谦虚、谨慎、严 于律己、宽以待人的人，对人有吸引力 n虚伪、 自私自利 、 不尊重他人 、报复心 强 、妒忌心强、猜疑心重 、苛求于人 、 过分自卑 、傲慢恃才 、孤独固执的人让 人讨厌 个个 性性 n人们的个性在很大程度上影响交往的态度 、频率和方式 n一个性格急燥的人与性格文静的人相处得 较好，一个具有支配性格的人愿意与服从 性格的人交往 重重 塑塑 自自 我我 1.真诚与善良：道德之魅力 2.豁达与自信：心态之魅力 3.个性与谦逊：性格之魅力 4.知识与能力：素质之魅力 善善 待待 他他 人人 n换位思考 n平等待人 n学会分享 n欣赏他人 n乐于付出 待人以诚 宽容待人 持之以恒 雪中送炭 以德报德 建立人际承诺的责任感建立人际承诺的责任感 彼此负责的精神 自我牺牲的精神 团结合作的精神 人生责任的基本含义人生责任的基本含义 人生责任是指在一定的社会中生 存和生活的个人，基于一定的社会关 系，在所应承担扮演的社会角色中， 对社会、他人和自身所承担的职责、 任务和使命，并对个人行为所造成的 不良后果和过错负责 人生的基本责任人生的基本责任 对“自我”负责 对“他人”负责 对社会负责 实现自我价值与社会价值的结合 真真 诚诚 n真诚是打开别人心灵的金钥匙 n真诚的人使人产生安全感，减少自我防卫 n越是好的人际关系越需要关系的双方暴露一部分 自我，也就是把自己真实想法与人交流 n完全把自我包装起来无法获得别人的信任 主主 动动 n主动对 人友好 n主动表达善意能够使人产生受重视的感 觉 n主动的人往往令人产生好感 交交 互互 n人们之间的善意和恶意都是相互的 n一般情况下，真诚换 来真诚，敌意招致敌 意 n关键是要意识到他人的存在，理解他人的 感受，既满足自己，又尊重别人 平平 等等 n任何好的人际关系都让人体验到自由、无 拘无束的感觉 n如果一方受到另一方的限制，或者一方需 要看另一方的脸色行事，就无法建立起高 质量的心理关系 融入团队 懂得满足他人需要 真诚地关心别人 站在别人的立场上看问题 尊重每一个人 让别人感觉到他们的重要 不抱怨不抬扛不责怪 说话有分寸 播种收割定律 n n 付出才有获得付出才有获得 n n 你先露出笑容你先露出笑容, ,才能看到笑脸才能看到笑脸 n n 你先去关心别人你先去关心别人, ,才能博取别人的注意才能博取别人的注意 n n 你先伸出友谊的手你先伸出友谊的手, ,才能得到温暖的援助才能得到温暖的援助 要 微 笑 n微笑表达你的善意 n微笑表现你的沉着，当一方微笑时候，争论也 将很难继续下去了 n养成用微笑赶走愤怒的习惯，无论何时你感到 愤怒，试着做几次深呼吸，放松肩膀，微笑 要欣赏赞美别人 n欣赏与鼓励能给人以生活与奋斗的强大动 力 n善于欣赏他人，就是给予他人的最大善意 ，也是最成熟的人格 n我们同样也需要欣赏与鼓励，那么为何不 先给予他人欣赏与鼓励呢？ 要 诚 信 n一致使人可信和有效率 n前后一致、言行一致、风格一致 n长期培养自己的个人信用 n信赖是成功职业人的宝贵资产 人际关系的障碍 1对立冲突型 2礼貌附和型 3隐形反对型 障碍一、企图改变对方障碍一、企图改变对方 措施：接纳差异措施：接纳差异 障碍二、论断他人障碍二、论断他人 你不论断他人，他人就不会论断你你不论断他人，他人就不会论断你 不批评、不责备、不抱怨不批评、不责备、不抱怨 给予真诚的赞赏与感谢给予真诚的赞赏与感谢 措施：谈行为不谈个性措施：谈行为不谈个性 障碍三、欠缺良好的沟通障碍三、欠缺良好的沟通 让对方感受到你真的尊重他 让对方感受到你真的信任他 让对方感受到他真的很在乎他 表现出你的宽容 迅速给予回应 表现出你人性的一面 建立良好人际关系的方法建立良好人际关系的方法 人的心理境界对家庭或 组织的氛围会产生很大 的影响 换位思考换位思考 v如果不是我看错，也一定是因为我的错才 造成他的错 v先检讨自己，站在对方的角度去看问题 实利实利任务任务 关系形势 复合利益模型图 无形 有形 任务成长曲线 关系成长曲线 动态静态 高层 中层 中层 基层 知知 人人 【不患人之不己知，患不知人也】 论语学而 【知人者智，自知之明】 老子 利利 人人 【利人实利已之根基 即以为人已愈有 即以予人已愈多】 菜根谭 【天地所以能长且久者，以其不自生，故 能長生。是以聖人後其身而身先，外其 身而身存。非以其無私邪！故能成其私 。】 老子 【顾小利，则大利之残也】 韩非子十过 越无私越成功？越无私越成功？ 【君子求诸己，小人求诸人】 论语卫灵公 【爱人不亲，反其仁；治人不治，反其 智；礼人不答，反其敬。行有不得者皆反 求诸己，其身正而天下归之】 孟子离娄上 责责 己己 宽宽 容容 【和以处众，宽以待下，恕以待人，君子人也】 林逋省心录 【不以小故妨大美】 魏征群书治要体论 不同的人不同的人 q勇敢，做事不计后果； q点子多，不听话； q踏实，没有创意； q有本事，过于谦虚； q听话却没有原则； q能力强但不懂合作； q机灵但不踏实； q有将才，也有野心。 包容和耐心包容和耐心合作的基础合作的基础 作为团队的一员，有上级，有同事，有客 户，每天要和许多人打交道，需要理解各 种人 他们有各自的特点和需求，你需要理解和 包容他们 量量 大大 【君子坦荡荡，小人常戚戚】 论语子路 【必有容，德乃大；必有忍，事乃济】 清金缨格言联璧 感感 恩恩 【乘人之车者载人之患，衣人之衣者怀人之忧 ，食人之食者死人之事】 司马迁史记淮阴侯列传 和 谐 企 业 文 化 *108西安交通大学 席酉民博士 企业文化主要指企业在发展 过程中积累起来的优良的传统精神 、企业理念、价值观以及员工行为 、风俗习惯等。 残酷的现实残酷的现实 ？为什么企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上 爬 ？为什么企业文化理念与行为严重背离 （理念先进，行为滞后） ？为什么中国企业的制度成本高 倡导文化与真实文化貌合神离 n真实的文化与倡导的文化往往貌合神离，偏移度小 ，表示企业文化已经基本落地，员工认同企业文化 并付诸行动；偏移度大，表示倡导的企业文化还没 有深入人心，甚至自发形成、现实存在的企业文化 在许多方面与公司倡导的、理想的企业文化背道而 驰。 n一个企业倡导的经营理念和企业文化不能只贴在墙 上、响在口头，关键要被员工认知、认可并转化为 自己的行动 u管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人 u只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价 值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗 目标 u用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发 展提供动力 用文化塑造优秀的组织用文化塑造优秀的组织 基 因 n企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业 组织的“基因”。改造一个企业，必须首先 改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑 它的新的基因 企业文化的作用 凝聚力（凝聚功能） 激励力（激励功能） 约束力（约束功能） 导向力（导向功能） 纽带力（纽带功能） 辐射力（辐射功能） n华为：86.06分，文化牵引力（文化先行，高薪与持股，职业发展通道） n新希望：59.97分，兼收并蓄（包容性，严禁使用亲属，完善制度建设） n联想：50.22分，精英化生存（培养相同愿景的经理人，晋升充满竞争性 ，带着柳氏烙印的文化，国际化扩张后的挑战） n美的：49.66分，胜者为王（业绩是硬道理，注重内部培养） n格兰仕：48.34分，感情投资（感情至上，提供发展空间，不喜欢用空降 兵，注重内部培养，不喜欢用职业经理人这个词） nSoho中国：47.18分，幸存者游戏（推崇简单管理，末位淘汰制） n百度公司：47.04分，愿景召唤（愿景吸引力，借鉴美国经验） n蒙牛乳业：45.68分，人人都是老板（财聚人聚，口号文化） n创维集团：44.28分，制度防护（制度化保障，黄氏实干风格的号召力） n阿里巴巴：43.78分，梦想诱惑（布道者马云，制度尚需建立） 案例：最适合经理人发展的十大民企案例：最适合经理人发展的十大民企 1、政治化 2、口号化 3、文体化 4、表象化 5、僵硬化 6、偏面化 7、基层化 8、自由化 认 知 误 区 文化管理是现代企业管理的最高境界 n文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质 。现代企业最高层次的竞争是文化的竞争 n企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企 业可持续发展的基本驱动力 n任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织 ，只有不同文化的组织 企业文化的内涵 n形成组织效能的共同认知系统 n大家都能认可的习惯性行为方式 n隐含在价值观背后的基本假设系统 n企业成员间达成的团队心理契约 企业文化是 形成组织效能的共同认知系统 n企业文化是在一个企业的核心价值体系基 础上形成的，具有延续性的共同的认知系 统（形成组织效能的群体意识形态） n这种共同的认知系统是员工之间能达成共 识，形成心里契约，使每一个员工知道企 业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合 组织的内在规范要求，怎么做可能会违背 企业的宗旨和目标 企业文化是 大家都认可的习惯性行为方式 n是大家都能认可的习惯（行为方式），不 是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 n例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度，签约时没有企业把这一条写进去。 n例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯，不是制度性规定。 企业文化是 大家都认可的习惯性行为方式（续） n法律强制人达到最低标准，文化引导人达 到最高标准 n起始文化的惯性（不假思索的习惯影响） ，老板创业中的习性与国有企业的习性 企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统 n文化是隐含在价值观背后的基本假设系统 这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我 们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等 作出假设 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假 设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设 是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” n n 契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。 n n 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值每个企业都有自己的核心价值观。核心价值 观是企业的一种观是企业的一种“德德”的标准，员工以此与的标准，员工以此与 企业形成一种心理契约。企业形成一种心理契约。 n n 核心价值观也标志着核心价值观也标志着 一种选人用人机制：一种选人用人机制： 才才 德德 才才 企业文化是企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约团队成员间达成的团队心里契约 1、宗旨、使命 2、目标、战略 3、经营哲学 4、企业精神与企业家精神 5、核心理念 6、规章制度 7、行为规范 8、展示展现 企企 业业 文文 化化 要要 素素 价值观环境变量分析图 精神层 n企业哲学 n企业精神 n企业风气 n企业目标 n企业道德 制度层 n管理制度 n特殊制度 n组织风俗 物质层 n企业标志、标准字、标准色 n企业外观风貌 n产品特色、式样、品质、包装 n徽标、旗帜、服装、歌曲 n企业的文化体育生活设施 n企业的造型或纪念建筑 n纪念品 n文化传播网络 企业文化的层次 企 业 文 化 精神层 制度层物质层 企 业 文 化 企业形象 公 众 传播媒介 企业文化与企业形象 q从改变信念和行为开始 q将薪酬与业绩挂钩 q展开有效的沟通 q领导人以身作则 和谐企业文化创建突破口 信念是支撑 组织价值观 的各种信条 、观念 比如人才观、发展 观、竞争观、营销 观等，必须结合行 业特点、市场状况 、竞争对手等来动 态调整，是组织发 展与竞争策略的指 导思想； 管理者的责任在于教育 n优秀管理者必须“三师而行 n 牧师、导师、教师 n管理者要多用教鞭，少用皮鞭 任何追求成功的组织，都必须把管理与教育 （培训）融为一体 （一）生搬硬套，片面模仿 （二）传统束缚严重，观念落后 （三）集权管理模式对企业文化的影响 和谐企业文化培育弘扬过程存在问题和谐企业文化培育弘扬过程存在问题 和谐企业文化创建思路 n企业文化建设的最终目的是实现企业的 “ 战略落地 ” n实现 “ 战略落地 ” ，企业必须按战略目标实现的要求，演绎出一套 “ 核心价值理念 ” n在基本价值理念的基础上导出企业的 “ 系统做事原则 ” n使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接， 形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念 的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的 “ 管理行为 ” n用 “ 管理行为 ” 有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事 习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战 略落地的目的 1、领导保障 2、组织保障 3、制度保障 4、理论保障 以行业价值观为指导 n以行业共同价值观为指导，以企业核心价 值观为核心，以管理理念体系构建为基本 点，以制度体系的构建为重要手段，以企 业文化全面推进的系统实施为保障，以形 象识别系统和各种文化活动的开展为有效 载体，以员工素质和企业管理水平的有效 提升、员工的健康成长、企业的平稳发展 为终极目标 和谐企业文化建设的程序与方法 n文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与 n文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训 n文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化 领导者树立起坚强的价值观，身体力行地去宣扬 通过简短演讲，教会员工如何思索核心价值观 引发员工们描述价值观的内涵 同员工一起找出外显的价值观 引导、归纳出团队核心价值观 培育企业的核心价值观 如何价值观念落地生根？ n第一，企业的价值观一定是全员的价值观 n第二，要大张旗鼓地进行宣传推广 n第三，围绕具体的操作流程、管理制度、行为 规范的建立，做好融会贯通工作 n第五，坚持不懈，必有成效 n第六，核心价值观的建立和完善，要伴随企业 的发展全过程 和谐企业文化建设重在过程 权力智慧化 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文 的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理 层，由职业管理层规范化的运作。 理念政策化 阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和 优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 企业行为规范化和员工行为职业化 推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争 力，并使企业管理体系具有可持续性。 和谐企业文化建设的关键要素 关键要素一：企业家与企业家群体 n树立企业理念 n完成战略性系统思考 n企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者 n文化变革的催化剂 n确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范 和谐企业文化建设的关键要素 关键要素二：企业的核心与中坚人才 n共同参与企业愿景与核心价值观的制定 n提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动 n将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 n与员工进行沟通、辅导并达成共识 n部门与团队氛围建设与维护 和谐企业文化建设的关键要素 关键要素三：全体员工 n参与、认同、拥戴、依从 n舆论导向、组织氛围、从众心里 n制度强化、行为规范 n学习、自律 和 谐 社 会 责 任 *142西安交通大学 席酉民博士 企业社会责任的定义 CSR Corporate Social Responsibility 企业社会责任就是企业在创造利润 ，对股东利益负责的同时，主动承担 对企业员工、消费者、环境和社区的 责任。 Corporate code of conduct n生产守则（COC）是跨国公司向生产供应 商推行企业社会责任的条款或条例，具有 很强的可操作性。到2000年，全球共有 246个生产守则，其中，118个是由跨国公 司制定，92个是由行业和贸易协会制定， 32个由多边机构、非政府组织制定。 企业社会责任所包括的主要内容 生产安全 、 职业健康、 员工权益保障 保护环境 道德贸易 捐助社会公益事业 利益相关者理论 企业 政府 员工 供应商 消费者 股东 社区 关于企业社会责任的误区： “企业社会责任又是企业办社会吗”？ 企业办社会是在计划经济条件下，企 业把本属于社会的功能卷入到企业，增加企 业负担，成为企业社会成本 企业社会责任是在市场经济条件下， 企业自主地承担对利益相关者的社会责任 推动西方企业社会责任运动的几种力量 n非政府组织NGO n国际多边组织 n消费者运动 n环境保护运动 n企业社会责任运动 企业社会责任与提高企业国际竞争力 n1 争取更大的市场 n2 加强企业内部管理 n3 提升企业经营理念 n4 加强企业凝聚力 n5 树立良好的 社会形象 n6 提升企业的美誉度 企业怎样才能履行社会责任 n1 树立“以人为本”的经营理念 n2 将社会责任意识贯穿到企业发展战略中 n3 建立社会责任管理制度 n4 加强企业社会责任的培训 n5 建立企业社会责任评价体系