如何做一名出色的班组长

如何做一名出色的班组长主讲：王铁力目 录第一部分 班组长的作用与角色 第二部分 车间班组现场管理 第三部分 班组长的职业道德品质 第四部分 生产车间日常管理 第五部分 车间人员管理的艺术 第六部分 现场目视管理及5S改进 第七部分 生产过程质量的管理第八部分班组设备与工具管理 第九部分 急单、插单、短交期定单的 解决对策第十部分生产车间的浪费及成本的管理 第一部分：一线主管的作用与角色第一部分：一线主管的作用与角色 西点名言西点名言 一只狮子带领一群绵羊的团队一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。团队。基层主管在企业组织中扮演基层主管在企业组织中扮演“兵头将尾兵头将尾”的角的角色，在实际工作中，要充分认知自已的角色，色，在实际工作中，要充分认知自已的角色，防止角色错位防止角色错位。角色认知通常包括四个层面角色认知通常包括四个层面 .充分认识自已职位的规范职责 .准确地把握自已的权利，慎防越权 .把握好下属对你的期望值 .把握好上司对你的期望值 下属对你的期望值下属对你的期望值1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望结合实践谈谈上司对你的期望值 基层主管基层主管的主要作用：1.承上启下，上传下达 2.规章的落实和执行者 3.生产的直接指挥者和组织者 4.做好一线员工管理 基层主管基层主管的职责：1.按计划进行生产排配 2.负责生产进度的控制 3.负责品质和成本的控制 4.负责员工考勤和生产纪律管理 5.协调、激励和指导一线员工 6.负责现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理 7.负责安全管理 基层主管基层主管的重要使命：的重要使命：1、提高和稳定产品的质量 2、提高生产效率 3、减少浪费和降低成本 4、防止工伤和重大安全事故发生 5、提高一线员工的素质 6、减少员工的流失率 7、维持一个优秀的现场管理 一线主管一线主管对不同阶层人员的不同立场：对不同阶层人员的不同立场：面对下属，站在代表经营者的立场，用领 导的声音说话。面对经营者，又站在反映下属呼声的立场，用下属的声音说话。面对直接上司又站在部下和上级辅助人 员的立场说话。面对兄弟班组又站在整个班组集体的立场 上讲话。典型的几类生产干部典型的几类生产干部 1、专业技术型 2、官僚主义型 3、自由散漫型 4、劳动模范型 5、哥们义气型 6、现场管理型 谈谈新技术型出身的干部如何向管理型转变谈谈新技术型出身的干部如何向管理型转变第二部分：车间班组现场管理 的细节失误的细节失误100100的失败的失败 卓越源于细节 班组现场是企业管理工作当中的最班组现场是企业管理工作当中的最重要和最基础的管理，只有管好了现场，重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏有保障，从某种意义上讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。关注现场，反映了企业管理水平的高低。关注现场，就是关注细节，精美源于细节，细节造就是关注细节，精美源于细节，细节造就成功。就成功。把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。摩托罗拉 保罗.盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克.韦尔奇 1.现场管理的含义，现场管理的对象和范围现场管理的含义，现场管理的对象和范围 目标目标 现现 场场 管管 理理 目的目的企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励科学管理制度、标准和方法人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全 现场管理优化的标志现场管理优化的标志 A、均衡生产，调度有序；B、产品质量，控制有力；C、定员定额，先进合理；D、物流有序，原辅材料，供应及时；E、安全第一，消除隐患F、纪律严明，考核严格；G、设备完好，运转正常；H、堆放整齐，文明生产；I、信息畅通，原始记录，齐准快明；J、士气高涨，协调一致；在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力执行力。比尔比尔.盖茨盖茨 沃尔玛能取得今天的成就，执行力执行力起了不可估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实，就必须依靠执行力执行力。罗伯森罗伯森.沃尔顿沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO)如何提升现场人员的执行力如何提升现场人员的执行力 1、认真培植班组成员的服从意识 2、班组长身体力行遵守各项规章制度 3、强调和宣导执行力的重要性 4、抓住典型开展广泛教育 5、不断地对员工实施教育训练，提升员工的素质 6、加强员工的纪律建设 7、提升员工的责任意识和敬业精神 2.2.现场区域规划要求现场区域规划要求 现场区域规划中重点处理的关系现场区域规划中重点处理的关系 A、人与物的结合状态 a 状态人与物能马上结合并发挥 效能的状态；b 状态人需要花时间和气力寻找 才能和物结合；c 状态人与物已失去联系；B、物与场所的关系C、信息媒介同定置的关系著名企业多幅现场案例图片讲解 如何做好现场的定置管理如何做好现场的定置管理 1.1.组成团队组成团队 2.2.对现场进行调查，明确问题点对现场进行调查，明确问题点 2.1 生产现场物流情况；2.2 生产作业面积和空间利用情况；2.3 生产现场物品摆放；2.4 作业现场有无通道；2.5 现场区域是否有规划；2.6 现场工作台的大小、高度是否合理；2.7 工卡模治量具是否有定置；3.3.分析问题提出现场改善方案分析问题提出现场改善方案4.4.定置管理的设计定置管理的设计 (1)各种场地及各种物品的定置设计；(2)信息媒介物的标准设计；5.5.定置管理方案的实施和考核定置管理方案的实施和考核著名企业多幅现场案例图片讲解 车间场地的定置提示车间场地的定置提示A.按标准设计现场定置图B.生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放 区要有标志线和相应标牌C.易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定D.车间、班组卫生区的定置，并设置责任区 信息牌E.临时停滞物(包括积压的半成品，待安装 设备、建筑物材料等)都要有明确定置区F.垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志G.按定置图的要求，清除与区域无关的物品 车间工序、机台、工具的定置提示车间工序、机台、工具的定置提示 A.要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定 B.工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置 要求 C.材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的 定置要求 D.必须按标准设计工具箱内的定置图 颜色管理颜色管理:颜色管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和标示不同性质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种特有的视觉感光效果来有效地实施管理。颜色管理应用于现场质量控制案例颜色管理应用于现场质量控制案例:红色红色不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练 员工、关键工序 黄色黄色特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道 绿色绿色合格品、作业区、安全通道 白色白色半成品、在制品、待检品、待检区 案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示 第三部分：一线主管的职业道德品质第三部分：一线主管的职业道德品质 品格第一品格第一 一线干部是企业组织中的一线干部是企业组织中的“兵头将兵头将尾尾”，是直接带兵的人，他们职业品质的，是直接带兵的人，他们职业品质的高低直接影响整个班组的职业化水平。基高低直接影响整个班组的职业化水平。基层干部在平时工作当中，一定要注重自身层干部在平时工作当中，一定要注重自身职业品质的修炼，做到为人师表。本节中职业品质的修炼，做到为人师表。本节中将向大家介绍一些优秀的职业品质。将向大家介绍一些优秀的职业品质。能完成能完成100100，绝不只完成，绝不只完成9999 这是一种好的职业品质，是一种做事的正确观念。能完成100，就不只完成99,虽然仅有的差距，但正是这，不仅反映一个员工的工作态度和工作作风，也体现出一个员工的精神面貌和思想境界。职业道德品质修炼十条，持之以恒地坚持职业道德品质修炼十条，持之以恒地坚持 这十条准则，这十条准则，才能让上司才能让上司(老板老板)更满意。更满意。1.进步：进步：在工作中不断进步，不断地提高自已的综合能 力。2.服从：服从：把服从视为对公司及上司忠诚的第一要义，无条 件的服从并绝对执行。3.务实：务实：充分调动自已的工作热情，实事求是，求真务 实。4.勤奋：勤奋：自动自发，勤勤恳恳地工作，并把工作看作是自 己的第二生命。5.自信：自信：遇事沉稳，面对困难和挫折从不气馁，有高度的 自信。6.自律自律：洁身自好且宽以待人，有着良好的习惯且自 律性强。7.责任责任：任何时候，敢于并善于承担责任，时时刻刻 都保持强烈的责任感。8.忠诚忠诚：始终把忠诚当成自已必须具备的职业品质，并对公司及上司一心一意。9.理解理解：不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既往 的支持老板的事业。10.定位定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自已 准确定位。积极心态，不断进取积极心态，不断进取做好工作，心态第一做好工作，心态第一 没有真才实学的干部最喜欢以自己的资历、身世、背景作为炫耀的资本，他们的一切荣誉也只限于曾经的辉煌。这些干部不足以让公司饶恕的劣根在于：他们似乎天生不晓得工作不只是按上司的要求完成就可以，因为他们只善于做胜任的员工，而淡忘了追求卓越才是优秀员工的本分。服从上司服从上司服从是一种美德服从是一种美德 1.没有员工的服从，任何绝佳的战略和设想都 是不可能被执行下去的；2.没有员工的服从，任何一种先进的管理制度 和管理理念都是无法建立和推广下去的；3.没有员工的服从，任何一个精明能干的领导 都无法施展其才略和雄心；4.服从是企业提高执行力的源泉。务务 实：实：务实的员工为老板工作，不只是想得到相应的报酬，许多时候，得到老板的赏识和青睐在他们看来显得更为重要。工作中，也许你像爱因斯坦一样聪明，创意也绝对独特，可就是在老板的眼中显得无足轻重，为什么会这样呢？不是你的能力太低，也不是你不喜欢自己的工作，可能是缺乏一种埋头苦干的工作态度，喜欢用虚伪的外罩来赢取老板的赏识，但是你必须清楚，每一个老板都首先是个务实的人，所以在赢得嘉奖前，必须象你老板一样务实工作。勤勤 奋：奋：勤奋是一种习惯，也是一种职业品质，你只有具备了这种品质，你才能胜任任何工 作。因为，勤奋的员工从不吝啬自已的付出，他们永远会在第一时间自觉地完成自已的工 作。所以有一位职业培训专家说：“当你专 心于你的工作时，要知道，勤奋远比黄金更 可贵。”自自 信：信：自信是一种可贵的品质，也是员工应该具有的一种重要职业素质。不论你现在从事的职业是多么的被人瞧不起，也不论你的前途多么渺茫，自信都会为你点亮一盏心灯，让你在寒冷与黑暗中获得力量，找到方向。如果你只会在黎明到来之前一味地叹惜、消沉，那么在你的人生中也许永远只会看到黑暗。自自 律：律：自律不是一种纪律，而是在没有规章制度要求你，没有主管强迫你时，你在自已的工作中保持一种高度的行为与心理的自我约束。这也是员工必须具备的一种重要品质与职业精神。自律的员工往往没有较强的心理依赖与侥幸心理。独立的思维，独立的判断，独立的行事风格都是具有较强自律性的员工最显著的特点。自律与企业的团队协作相辅相成，是保障这种团队协作有效进行，提高公司营运效率的重要前提。责责 任：任：责任不只是一种义务，更是一种职业的使命与职业的品质。如果你是一位主管，你要勇于担负起属于自己的责任，如果你是一位员工，你应该义无反顾地承担起一位员工的职责。责任将会让你变得成熟，让你变得强大，让你变得坚不可摧。忠忠 诚：诚：忠诚不是对老板的阿谀奉承，而是怀着一种感恩之心对待你的工作，对待你的老板。忠诚的员工能得到最好的锻炼机会，也只有忠诚的员工才会被委以重任，才会做出卓越的业绩，因为老板最信赖忠诚的员工，而且忠诚在任何时候，都是一种让老板心动的品质。忠诚忠诚你需要认识和做到：你需要认识和做到：1.忠诚于公司就是忠诚于自己。2.忠诚能赢得公司的信赖。3.忠诚是晋升的资本。4.虚心向老板学习。5.对公司要有感恩之心。6.尊重工作和保守秘密。7.忠诚需要行动。8.把荣誉捍卫到底。不忠诚员工的表现归结为以下五点：不忠诚员工的表现归结为以下五点：(劳伦斯、贝尔总结劳伦斯、贝尔总结)1.不甘寂寞，总是变着法子让自己离开现在 的工作。2.多吃多占，损公肥私。3.多种兼职，不安分于一份工作。4.缺乏主动和积极的心态，责任心较差。5.出卖公司的情报，并从中获得回报。理理 解：解：身为员工，也许你只知道自已的付出是在为公司创造利润，可是，你想过没有，也许你认为老板付出多少都是为自已，那你就错了，老板如果搭建不起来让你施展才华的工作平台，就不会有你所谓的付出，更没有你稳定的收入可言。因此，你应该转变自已的看法，应该真正理解并支持自已的老板。不论是在效益好时，还是效益差时，乃至公司面临危机时，都应该理解并坚决扶持自已的老板。定定 位：位：世界上最可悲的人莫过于本身没有足够的优点来炫耀，却又用其可怜的自卑感，以及令人生厌的自大来掩饰。其实在工作中，远不只有傲慢与自卑的员工才会陷入不可自拔的误区。如果员工不能以理性的思维来看待自已、看待老板、看待工作，不能给自已准确的定位时，同样也会陷入误区，甚至很可能把自已推向孤立的边缘。其他职业道德品质：1.尊重上司就是尊重自已 2.与下属不搞哥们义气 3.公私分明 4.祸从口出 5.与下属保持适当距离 6.能“容长”与“容短”第四部分：生产车间日常管理 早会的重要性：早会的重要性：a.促进主管和员工间的沟通 b.有利于营造团队组织 c.利于提醒员工，防止问题重犯 d.有利于公司企业文化的传递 e.有利于生产的落实和异常问题及时 处置 f.有利于提高员工的服从和纪律意识 如何做好生产的准备工作 该法是生产主管进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。ManMan（人）的确认重点人）的确认重点:1.人员的状况 2.完成计划任务是否需要加班 3.人员的熟练程度，是否要组织OJT训练MachineMachine（机器）的确认重点机器）的确认重点:1.当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具 2.机台的运行状况，机器的故障率如何 3.机器的节拍、产能、效率如何，是否充足 4.机台的维护和保养状况 MaterialMaterial（物（物料）的确认重点料）的确认重点:1.产品的BOM资料是否齐备 2.物料是否有库存，在线库存的状况 3.采购的物料是否已到位，是否有缺料 4.辅料及包材的准备状况 5.他班转交过来的物料状况 MethodMethod（方法）的确认重点方法）的确认重点:1.作业标准、检验标准准备状况 2.所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备 3.工人的作业方法是否已熟练掌握 MoraleMorale（员工士气）确认重点员工士气）确认重点:1.员工的工作士气如何，是否有闹情绪者 2.员工的积极性和主动性如何 EnvironmentEnvironment（环境）确认重点环境）确认重点:1.工作环境是否适宜 2.温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求 3.是否存在特殊的环境条件要求 4.职工安全环境 产能、效率及生产线的平衡产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。产能的计算 .单台设备的产能节拍时间 .流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 .整个车间的产能是由成品组装线的产能大小 来决定的。.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。木桶定律生产线平衡的意义提高作业员及设备工装的工作效率减少单件产品的工时消耗，降低生产成本减少工序间的在制品，缩小其周转场所可以缩短生产周期消除人员等待现象，提升员工士气提升整体生产能力、生产效率和降低生产 现场的各种浪费可以稳定和提升产品品质 生产线平衡的相关术语节拍传送带速度瓶颈时间生产线平衡效率生产线平衡损失率平衡损失时间稼动损失时间 平衡改善的法则法则符号名 称内容E取消Eliminate 对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine 对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的 R重排Rearrange 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排 S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间。案例学习某来料加工厂的生产线平衡改善 如何提高产线效率如何提高产线效率 1.认真详细地做好产能规划工作。2.明确和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理。3.在生产现场全面推进TPM和5S活动。4.对设备做好周期的点检和维护工作。5.加强对瓶颈工序的外包作业管理，搞高瓶颈工序 的产能。6.分条线设置生产效率奖，定期实施考核和评比，最好每月能与薪资挂钩。7.争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。8.提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任感。流水线管理的特点：流水线管理的特点：工序多、岗位多、设备多和人员多 产品在不断地流动，混料的概率高 中间半成品和在制品种类繁多 效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。流水线管理技巧：流水线管理技巧：计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工序失衡 识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作 做好定置、区域规划、标识和管理工作 对不良品及时修复，防止混料 做好换班、换线的交接和确认工作 努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作 设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力。生产进度控制方法生产进度控制方法:1、现场观察法 2、每日作业进度看板 3、数字进度表 如何做好班中纪律管理如何做好班中纪律管理 1.建立纪律相关管理制度 2.严格地进行纪律监督和考核工作 3.抓住个别违纪行为开展广泛的教育和宣传 4.建立纪律相关奖励制度 5.干部带头遵守纪律 6.做好员工的职业品质教育，培植优秀的企 业文化 7.针对性地培育下属的服从和执行力文化 如何做好的交接管理工作如何做好的交接管理工作 班后交接管理的重点：班后交接管理的重点：1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4.班中余下来不及检验的产品。5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息 班后交接管理：班后交接管理：1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查 2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班 3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示 4.含糊应付交接工作是事故之源 如何做好车间安全管理工作如何做好车间安全管理工作 安全工作的特点：无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动 车间怎样抓安全工作？1.建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上。2.定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、及时纠正和及时排除。3.完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。4.抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识。5.要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育。6.定时开消防演习和逃生演习活动。抓安全工作还需做好抓安全工作还需做好“六到六到”：1.心要想到 2.口要讲到 3.耳要听到 4.眼要看到 5.脚要走到 6.身要做到 如何做好换线的过程控制如何做好换线的过程控制 换线品质控制的重点：防止混料 换线品质控制要点换线品质控制要点 1、换线时，班组长最好亲临现场 2、应做好最后一件产品的跟踪确认 3、做好标示和隔离 4、认真清理流道，防止残留物料 5、做好人员沟通 6、实施数量跟踪法或颜色区分法 7、平时做好换线方法的教育 目标管理是班组长的重要职责 变压力为动力 合理配置资源 纠正现实偏差 创造经验活力 培养一线人才班组目标的制定标杆法循序渐进法 班组业绩改善的方法 一 问题发现 二 组建团队 三 把握现状 四 原因分析 五 纠正措施 六 效果验证 七 预防措施 八 总结激励 班组业绩的考核与激励 业绩考核的立场与原则 业绩考核的内容及要点 个人业绩激励 个人业绩面谈第五部分：车间人员管理的艺术 兵头将尾兵头将尾 作为“兵头将尾”的一线干部，每天遇到的是一线人员，因此一线人员的组织和管理是一线干部重要的日常管理工作。人员管理的好坏直接关系到生产车间的效率、质量、成本及员工士气等各项指标的达成。没有不好的士兵，只有无能的将军。能否带出一支素质过硬的团队，很大程度上取决于主管的管理水平。1.一线干部如何树立自己的威信一线干部如何树立自己的威信A.一线干部的职权 法定权；奖励权；惩罚权；B.一线干部的影响力 职权；专长；个人魅力；背景感情；C.如何树立自己的威信，用好职权，提高影响力 a.办事公道、奖罚分明；b.言传身教、以身作则；c.信任下属、尊重下属；d.建立感情、培养下属；提高管理者的个人影响力提高管理者的个人影响力 服人者服人者,德服为上德服为上 才服为中才服为中 力服为下力服为下 优秀的一线干部应达何种标准 优秀的一线干部工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 优秀一线干部应达到的标准 上通下达；精通技术；诚挚感人；以身作则；奖罚分明；2.一线干部对所属员工的正确态度一线干部对所属员工的正确态度 1.没有不好的士兵，只有无能的将军。2.奖罚分明。3.定位角色，不做哥们，只做上司。4.学会与下属保持适当距离。5.注重与员工进行沟通。6.时常向员工灌输公司理念。7.注重培养团队和执行力文化。8.在工作中善用表扬、赏识和批评。3.3.一线干部的考核内容和考核方法一线干部的考核内容和考核方法 A.一线干部的考核内容 德：能：勤：绩：B.一线干部考核的基本要求 客观公正；方法科学；内容全面；短期与长期考核相结合；定性与定量考核相结合；4.4.一线人员的教导、培训及监督方式一线人员的教导、培训及监督方式 A.一线人员的职前教导、培训 B.在职一线员工的教导、培训 C.一线员工的日常教导和监督方式 a.师傅带徒弟 b.一线干部重视 c.严格考核、择优奖励 5.5.如何激励一线员工如何激励一线员工 一线人员激励的原则一线人员激励的原则 a.目标结合原则企业目标与个人目标相结合 b.物质奖励与精神奖励相结合原则 c.按需激励原则 d.民主公正原则 e.奖励与惩罚相结合原则人人都需要赞美，你我都不例外。人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。一句赞美的话能当我十年的口粮。马克.吐温 赞美和表扬员工的技巧赞美和表扬员工的技巧 在工作中一定要学会赞美和表扬，这是最常见和最基本的激励方式，运用赞美和表扬一定要讲究一些技巧。1.赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。2.赞美和表扬员工遵循的原则 a.公开表扬 b.真诚表扬 c.恰如其分 6.6.如何处置与你唱对台戏的员工如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工与你唱对台戏的员工 1.车间中的老油条 2.过去的竞争对手 3.过去的老同事或老师傅 4.夜郎自大或有特殊背景的员工 处置的方法如下：处置的方法如下：1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已 不足，勇于改正。2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法 调离员工。3.批评教育，努力在本组织内营造服从文化。4.对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个 组织的执行力气氛。如何批评员工如何批评员工 批评技巧批评技巧:1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死 如何处置总找借口搪塞的员工如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点借口多的员工的特点:1.责任性差、怕吃苦 2.缺乏敬业精神和服从意识 处置方法：处置方法：1.培养爱岗敬业的职业品质 2.为其设置工作目标，对其工作结果实施考核 3.与表现优秀员工共同完成工作任务 4.对其采取胡萝卜加大棒的政策 5.对其工作结果考虑采取计件制 “一线员工的流失率很高”是许多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。如何正确引导独生子女员工如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点独生子女员工的特点:1.思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2.文化素质较好，但适应性较差 3.自尊心强，依赖性大 引导独生子女员工的技巧：引导独生子女员工的技巧：1.引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。2.应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。3.鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。4.放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。5.培养他们的生活自理能力和心理承受能力，增强战胜 困难的意志和毅力，使他们逐步成熟起来。7.沟通技巧沟通技巧A.沟通二要素沟通二要素 意义的传递；被理解；B.沟通的障碍沟通的障碍 过滤;选择性知觉;情绪;语言;非语言提示 你在平时的沟通中注意到吗？肢体语言（面部表情，目光接触，手势，形体）嗓音（语速，音高，兴奋，停顿，音质，发音动作）外表（发型，化妆，衣着，首饰及附件）C.有效沟通的六个要领和三个层次有效沟通的六个要领和三个层次 六个要素：能听话、能赞美、能心平气和、能变通、能清楚、能幽默 三个层次：综效的 信 （双赢）任 度 恭敬的 （妥协）防卫的 （赢/输）合作度 .提高沟通的技能与技巧提高沟通的技能与技巧 1.沟通之前考虑周全，准备充足 2.少说为佳，以倾听为主 3.当下属犯了错误时，让他们知道应对所犯 的错误负责，且不能推卸责任 4.时刻关注怎样解决问题而不是问题本身 5.正确使用幽默E E打电话沟通技巧打电话沟通技巧 1.理清自己的思路 2.养成随时记录的习惯 3.立即表明自己的身份 4.确定对方是否具有合适的通话时间 5.明确自己打电话的目的 6.给对方足够的时间作出反应 7.避免与旁人交谈 8.设想对方要问的问题 9.道歉应该简洁 10.不占用对方过多的时间 F.F.接听电话技巧接听电话技巧 1.随时记录 2.自报家门 3.转入正题 4.避免将电话转给他人 5.避免电话中止时间过长 6.铃声不超过三声接起电话 G.沟通的实务技能沟通的实务技能 a.真诚的赞美 b.退一步海阔天空 c.明察秋毫，意义重大 d.出奇制胜，死马腾空 e.向前一厘米就是深渊 f.人品是一个重要的基本素质 肢体语言肢体语言 肢体语言：又名非言语沟通，在与人沟通时不仅要动嘴而且要注意双方的身体语言所反映的信息，有时肢体语言传达出更丰富更精彩的内容。肢体语言通常包括：1.目光与面部表情 2.身体姿势和触摸 3.体形动作与仪表 4.身体之间的空间距离 5.语气和语调 A.A.目光与面部表情目光与面部表情眼神坦然自信眼神坦然自信 眼神茫然不定或目光呆滞会令人觉得你是个不够成熟、靠不住的人。要适当地望着对方的眼睛，每次眼神接触不要少于5-7秒，尤其是对方在向你发问时。专家说，眼神接触，是指视线停留在对方双眼和鼻子间的倒三角形部位。在你跟对方说“我希望可以为贵公司服务”这一类话时，若是对方给你一个肯定的答复，不妨脸带诚恳微笑。B.B.身体姿势身体姿势1.沟通时，身体动作切勿太大、太快，所有身体动作 不可过界，挥动双手时确保手势越贴近身体越好，给人以稳重冷静的印象。2.说话激动时，切勿指手画脚，双手乱舞，显露出紧 张不安的情绪。3.挥动手指的动作会给人一种象在教训的感觉，示意 翻开桌上文件，宜用手掌不宜用手指。4.在沟通时不宜老看手表。5.触摸：握手、拍肩、拥抱等。C.C.体形动作四大忌体形动作四大忌1.沟通时避免摸脸动作2.沟通时防止双手交叉或环抱胸前3.不正视对方，不瞪着对方看4.沟通时不能总看手表仪表仪表:整洁、大方、得体，切忌矫揉造作。D.D.身体间空间距离身体间空间距离亲密关系：1545CM好朋友：35120CM管理者与员工：120350CM政治与知名人物：350CM以上 下属对上司的正确的态度下属对上司的正确的态度 1.尊重上司就是尊重自已 2.对上司绝对服从，对上司的指示认真执行 3.把上司当作“老板”，维护上司的权威性 4.在上司面前尽量表现自己 5.执行任务绝不给自已找借口 6.不越级反映问题 7.在上司面前不要总是辩解，要敢于承担责任 8.8.指导和引导一线员工的方式指导和引导一线员工的方式A.好的时候要加以称赞a.当一线员工表现出他的工作价值时；b.当一线员工工作行为有明显提高或改善时；c.默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；B.避免过度的监督C.要尊重一线员工的意见D.管理者要以身作则E.培养一线员工的挑战性F.建立工作感情G.增加一线员工工作的丰富程度 如何引导和指导性格孤僻的员工如何引导和指导性格孤僻的员工 1.使他们感受到友谊的温暖，与你初步建立 友谊。2.主动的引导和鼓励他们谈话。3.要积极引导他们多读些书。4.多引导对方参加集体活动。关心体贴下属的技巧关心体贴下属的技巧 a.记住下属的生日，以适当的方式祝贺。b.关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望。c.关心下属的家庭和生活。d.注意抓住欢迎和送别的机会。e.给下属以信任。f.当众及时原则。第六部分：现场目视管理及5S改进 目视管理是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理工作。交通红绿灯为什么目视管理是有效的？目视管理的总体要求要制造无论是谁只看一眼，就明白问题所在的现场。十二、目视管理的三个要点无论是谁都能判明是好是坏能迅速判断，正确性高判断结果不会因人而异目视管理的三个水准初级水准：有标识，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处理的方法）都列明 目视管理的内容规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理著名企业多幅现场案例图片讲解 目视管理的实施方法制造现场目视管理的进行方法：现场的物品异常发生对策表示板进度管理看板设备点检管理板品管部门：品质管理品质保证测定仪器管理采购、资材、外加工部门品质管理库存管理外加工厂管理设计部门设计进度管理设计品质管理改善目标的管理 看板管理 1.看板设计 2.确定看板内容 3.看板的及时填写 4.看板的稽查与更新 例：时间：审核：操作者：生 产 看 板生产流程：异常记录：成品料号：零件料号：客户版次：包装方式：订单号：订单量：交期：标准工时：目标量：达成率：6 6、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养 (5S)(5S)工作工作 5S基本概念 整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）整理整理（1S1S）整理实施误区：整理实施误区：1.管它该丢不该丢，一律丢，反正都是老板的。2.去哪里寻找没有用的物品？3.有用物品是不是多多益善？4.整理天天都要做吗？执行整顿的过程执行整顿的过程 a.区域规划 作业区 通道区 存放区 b.标示 区域标示：定置线定置图 物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示；著名企业多幅现场案例图片讲解 清扫清扫全面性的机器设备预防保养制度全面性的机器设备预防保养制度 清扫检查清扫检查 保护保护 预防预防 防 抹 涂 修 保 扫 扫 扫 锈 油 漆 理 养 怪 漏 异 制 措 措 措 度 施 施 施 清洁（清洁（4S）a.维持以上3S的成果，使自己所负责的工作区 域、机器设备保持在干净、无污垢的状态b.设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小C.标准化、5S文件化、检查评比、流动红旗、红牌作战、竞赛活动、拍摄法、对比法 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了 没有人执行。”没有 制订 执行 检讨 修正 使之 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 习惯化 树立新的观念唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言；我们的成功表明，我们的竟争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节细节的深层关注。弗雷德.特纳(麦当劳总裁)第七部分：生产过程质量的控制第七部分：生产过程质量的控制 质量是竞争的利器 产品质量是现代企业在市场竞争中的焦点之一，提高产品的质量是建立企业竞争优势，增强企业竞争能力的重要途径。品质品质9090的意识的意识 +10+10的知识的知识 制程检验包括：1、首检 2、巡检（IPQC）首检适应的条件：1、新产品批量生产前 2、模具更换时 3、模修和机修后 4、更换材料供应商 5、每天生产前巡检 巡检：依据所确定的频次和巡检标准实施 ISO对不合格品控制要求对不合格品控制要求 1总言：组织应确保不符合要求的产品得到识别和控制，以防止 其非预期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处置的有 关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。2组织应通过下列一种或几种途径，处置不合格品 a)采取措施，消除已发现的不合格 b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使用、放行 或接收不合格品 c)采取措施，防止其原预期的使用和应用 3不合格品处置后 a)应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括 所批准的让步记录。b)在合格品得到纠正之后应对其再次进行验证，以证实符合要求。c)当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合 格影响或潜在影响程度相适应的措施。如何做好现场不合格品的控制如何做好现场不合格品的控制 1.对不合格品进行标识和隔离 2.在现场设置不合格品管制区域 3.运用醒目的颜色标示不合格品 4.对不合格品进行详细的记录 5.与品管沟通及时确定不合格品处理措施 6.返工后的不合格品应重新再检验 7.教育现场员工识别不合格标识 8.对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施 5M1E5M1E质量分析法质量分析法 影响产品质量的因素影响产品质量的因素:人（Man）机器（Machine）材料（Material）方法（Method）检测（Measurement）环境（Environment）典型实用的典型实用的QC工具工具因果图因果图 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形 X X X X Y=f(x)Y案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均 在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”生产效率低落生产效率低落步骤二：找出大方向原因从5M1E方向着手。生产效率低生产效率低环 境管 理人 员方 法材 料机 器步骤三：找出形成大原因之小原因。环环 境境管管 理理人人 员员温度温度湿度湿度薪资制度薪资制度污染污染考核制度考核制度管理人员管理人员缺乏训练缺乏训练不足不足生手多生手多变换多变换多 士气士气不良高不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多厂家多厂家多不足不足故障高故障高方方 法法材材 料料机机 器器品品 质质生产效率低生产效率低开机率低开机率低步骤四：找出主要原因，并把它圈起来。环环 境境管管 理理人人 员员 温度温度湿度湿度 薪资制度薪资制度污染污染 考核制度考核制度管理人员管理人员 缺乏训练缺乏训练不足不足 生手多生手多 变换多变换多 士气士气不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多厂家多厂家多不足不足故障高故障高方方 法法材材 料料机机 器器品品 质质生产效率低生产效率低开机率低开机率低步骤五：主要原因进行再分析。步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏教导人员缺乏时间缺乏时间缺乏场所缺乏场所缺乏教材缺乏教材缺乏训练缺乏训练 5W1H质量改进步骤质量改进步骤5W1H5W1H内 容内 容质 问质 问1.去除不必要部分和动作1.去除不必要部分和动作1.做什么1.做什么2.改善对象是什么2.改善对象是什么2.是否无其他的可做?2.是否无其他的可做?3.改善的目的是什么3.改善的目的是什么3.应该必须做些什么?3.应该必须做些什么?1.在何处做?1.在何处做?1.改变场所或改变场所的组合1.改变场所或改变场所的组合2.为什么在那地方做?2.为什么在那地方做?2.作业或作业者的方向是否在正确状态2.作业或作业者的方向是否在正确状态3.是否在别的地方来做,能变得更有效率?3.是否在别的地方来做,能变得更有效率?4.应该必须在何处来做?4.应该必须在何处来做?1.何时来做?1.何时来做?1.改变时间、顺序1.改变时间、顺序2.为什么在那时候来做?2.为什么在那时候来做?2.改变作业发生的时刻、时期或时间2.改变作业发生的时刻、时期或时间3.是否可在别的时间做更有利?3.是否可在别的时间做更有利?4.应该必须在保时做?4.应该必须在保时做?1.人的组合或工作的分担1.人的组合或工作的分担1.是谁在做?1.是谁在做?2.作业者之间或作业者与机器、2.作业者之间或作业者与机器、2.为什么在那时候做?2.为什么在那时候做?工具间的关系 工具间的关系3.是否可在别的时间做更有利?3.是否可在别的时间做更有利?4.应该必须在何时做?4.应该必须在何时做?1.使方法、手段更简单1.使方法、手段更简单1.情形到底是如何?1.情形到底是如何?2.改变作业方法或步骤，使所需劳力2.改变作业方法或步骤，使所需劳力2.为什么要如此做?2.为什么要如此做?更减少，熟练度较低，使用费用更便 更减少，熟练度较低，使用费用更便 3.是否没有其他可代替的方法?3.是否没有其他可代替的方法?宜的方法 宜的方法4.到底什么作法是最好的方法?4.到底什么作法是最好的方法?1.将所有的事情先怀疑一次，再作1.将所有的事情先怀疑一次，再作1.为何要如此做?1.为何要如此做?深入的追究 深入的追究2.为何要使用目前的机器来做这种工作?2.为何要使用目前的机器来做这种工作?2.把上面的5个质问(What.Where.2.把上面的5个质问(What.Where.3.为什么要照目前的步骤来进行?3.为什么要照目前的步骤来进行?When.Who.How）均用Why来检讨，When.Who.How）均用Why来检讨，4.为什么要如此做?4.为什么要如此做?并找出最好的改善方案 并找出最好的改善方案Who（谁）Who（谁）Wow（如何）Wow（如何）Why（为何）Why（为何）What（什么）What（什么）Where（何处）Where（何处）When（何时）When（何时）SPCSPC原理讲解原理讲解 SPCSPC：StatisticaStatistica Process Control Process Control 统计制程控制统计制程控制/统计过程管制统计过程管制 定义：定义：利用统计学的原理对制造业制程中的品质进 行管制，以达到第一次就把品质做好。（在有大量数据产生的地方都可利用）。变差产生的原因：变差产生的原因：1.普通原因 2.特殊原因 一线干部应如何提高所属员工质量意识一线干部应如何提高所属员工质量意识 A.建立与质量相关的考核和奖罚制度 B.抓住典型事例进行广泛教育 a.通报批评 b.开专题会议 C.运用PDCA循环法，让质量事故责任人员参 加到质量改进活动中去 D.针对性的质量意识宣讲作为一线干部的日 常工作第八部分：班组设备管理现场设备管理的内容1 根据设备的性能，正确地使用设备2 及时经常做好设备的维护、保养工作3 建立和执行设备管理规程、安全操作规程和岗位责任制4 及时向主管部门提出并报送设备维修计划的建议5 合理安排运行和停歇，做好设备运行使用记录什么是三级保养 一 日常维护保养 1 日常点检的全部内容 2 搽试设备的各个部位 3 清扫设备周围的工作地 4 设备的各注油孔位 5 设备的零部件、附件完整 二 一级保养 以操作人员为主，维修人员为辅进行，按计划对设备进行局 部和重点部位的拆卸与检查 三 二级保养 以维修人员为主，操作人员参加进行，对设备进行部分解体 检查和修理，使设备恢复精度 设备的点检 1 日常点检 2 定期点检 3 精密点检设备日常点检的实施步骤1 确定日常点检的范围、项目和方法2 制定日常点检标准和规范3 设计日常点检记录表4 建立日常点检工作知道监督体系设备点检的注意事项 1 要点检的管理对象是什么 2 什么是管理对象的正常状态 3 知道点检方法及对异常情况的判断方法吗 4 了解处理异常情况的方法吗如何进行设备的运行管理 1 做好交接班 2 强化岗位责任制 3 培训班组设备员 4 做好设备运行记录 班组工具管理的方法 1 有工具台帐 2 妥善保管工具 3 合理地使用工具 4 做好工具的清点和检验工作第九部分：急单、插单、短交期订单的解决对策 一、如何面对短交期的挑战案例分析刘厂长的烦恼 二、紧急订单的常规解决办法 1 一切让位于紧急订单 2 优先处理紧急订单物料 三、如何有效地缩短生产周期 利特尔法则：生产周期=存货数量生产节拍 1 缩短生产节拍 2 压缩存货数量 四、影响生产周期的因素五、运用利特尔法则计算生产周期例：84561237 六、快速大幅压缩生产周期的方法 -缩小转移批量 七、单元生产的特点 1 机器设备与工具按照工艺顺序进行流水 化布局 2 员工是多能工，能够操作多台设备 3 工序间的在制品最少 八、单元生产的意义 1 传统生产方式存在大量在制品 2 单元生产有效压缩库存 3 流水化布局消减搬运浪费 4 单元生产实现生产平衡率100%工厂陆续收到了9个订单，代号分别是1、2、3、4、5、6、7、8、9。三个机加车间加工完毕后把产品送到组装车间，进行组装作业。第一机加车间有一道工序是回温，使用的机器设备是回温炉，这台设备的耗电量极大，运转一天的电费是5万元。如果为每一件产品都启动一次回温炉的话，花费很大。为了降低生产成本，车间主任决定必须有多件产品时，才启动回温炉，这样的话，成本最低。为了达成此目的，车间决定首先加工1、3、5，然后加工2、4、6，最后加工7、9。因为1、3、5在工艺上可以在回温炉里同时进行。其他2、4、6和7、9也是同样的道理。基于类似的理由，第二、第三机加车间，提出了自己的生产顺序。例如，第二车间按照先1、5、7，然后2、8、9，最后3、4、6的顺序进行生产。采取这样的顺序，是因为这样生产的效率最高。表面看起来，各车间实现了自己的优化目标，生产成本很底、任务完成率比较高。但是，当这些车间按照各自的生产顺序把产品往组装车间送时，麻烦就大了 从组装车间的角度出发，车间管理者发现，9个订单的组装所需要的零件，正在杂乱无章地涌向生产现场。他想组装1号订单的产品，结果发现少了1堆齿轮。他想组装3号订单，3号订单缺少一枚叶片。仓库内倒是堆了不少的齿轮和叶片，可惜全是6号订单需要的。由此可见，各车间、各工序各自为战，按照自己的顺序生产，各车间的生产顺序不一致，造成了大量在制品积压，相伴相生的，是生产周期的延长。九、单元生产的三种不同类型 1 屋台式单元生产线 2 逐兔式单元生产线 3 分割式单元生产线 十、单元生产的共性 1 作业员巡回作业，站立作业 2 生产线逆时针流水化布局 3 生产线出入口一致 十一、培养多能工、实现少人化1、交叉培训，培养多能工2、教育体的健全3、薪酬制度4、学习曲线 第十部分：生产过程浪费的控制第十部分：生产过程浪费的控制 公式：公式：利润营业额成本利润营业额成本 企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一方面是降低成本。需要時才搬需要時才搬運過去運過去等待等待加工过程中的浪费加工过程中的浪费庫存庫存动作动作搬运搬运不良品不良品制造过多制造过多七大浪费 如何管理车间物料如何管理车间物料?1、定置区域、标示清楚 2、控制在制物料库存，做到适时、适量 3、定期盘点和核对物料 4、对不良物料单独分区，及时处理 5、对呆、废料应及时处置 6、对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验 7、车间物料管理应遵循5S管理原则 如何管理呆、废料？如何管理呆、废料？1、建立呆、废料的鉴定标准 2、定期统计和汇总呆、废料数量，最好转化为金额台帐 3、呆、废料处置应做到“三及时”4、建立呆、废料处理程序 5、在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红 牌”标识 讨论讨论:过剩余料是退库好还是留置产线备用 好？你的过剩余料是如何处理的？思考思考 1、为什么要进行现场物料盘点？2、现场物料盘点财务是主导还是产线是主导？如何做好现场在制物料的盘点？如何做好现场在制物料的盘点？1、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。2、限制和减少生产工令的开据数。3、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。4、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。5、按生产工令和物料规格分类，逐一清点。6、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。7、物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认。8、盘点之前做一次彻底的5S工作。现场物料盘点中易犯四种错误现场物料盘点中易犯四种错误 1.与财务或会计师事务所对立，玩起“猫捉老鼠”的游戏。2.盘点本是改善和发现问题的活动，但有些班组长则认 为是应付上面的检查。3.盘点是财务部的事情，我只管生产。4.多余过剩的物料想办法隐藏，盘亏的物料，用其他物 料冒名顶替，蒙混过关，逃避责任。如何加强对备品控制如何加强对备品控制?减少浪费减少浪费 1.只有关键部品、易损部品、不易采购的部品适当地 建立安全库存。2.建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点。3.每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并予以公布。4.制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因。5.建立与备品消耗挂钩的奖惩制度。6.引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。车间成本控制的方向车间成本控制的方向：1、物耗 2、劳动工时 3、能耗 4、浪费 物耗的控制：物耗的控制：1、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据。2、严格依物耗标准对车间实施发料。3、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。4、公司财务应界入该项指标的控制。劳动工时的控制：劳动工时的控制：1、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。2、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计 分析工作。3、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。4、防止生产间接人员虚报加班。能耗的控制能耗的控制：1、加强和开展节约能源的教育 2、专项整治车间的“四漏”现象 3、做好车间中央空调的开放管理 浪费浪费：1、对车间的七种典型浪费进行分析和改进 2、看得见与看不见的浪费 如何防止员工虚报加班如何防止员工虚报加班 1、健全加班申报管理制度 2、防止员工代打卡现象 3、实施突击查岗 4、统计公布员工的加班时数，让大家监督 5、专人负责核实加班时数 6、实施指纹打卡或图像打卡办法 7、摄制并记录打卡实况，供人事核实 8、严惩虚报加班者 如何树立一线员工的成本观念如何树立一线员工的成本观念A.班组长重视，主要领导亲自抓成本管理B.建立一套适用于一线员工的成本考核体系C.成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩 奖罚分明D.各级领导注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作THANKS