徐建存--尊重员工与提高执行力

尊重员工与提高执行力格瑞斯集团董事长 徐建存我们都懂得，员工是构成公司的基本要素之一，是公司活动的主体和公司行为的承当者，是公司人的因素的具体体现。对于组织中一般成员的作用，本.富兰克林有一种典型的说法：由于缺少一种钉子，损失了一种铁蹄；由于缺少一种铁蹄，损失了一种骑手；由于缺少一种骑手，损失了一种口信；由于缺少一种口信，损失了一场战斗；由于缺少一场战斗的胜利，输掉了整个战争。我们再看联想公司，联想的核心理念是：“把员工的个人追求融入到公司的长远发展之中”；具体的解释为：“办公司就是办人；小公司做事，大公司做人；我们将使全体员工与公司一起发展，使我们的员工由于她们的奉献能得到社会的尊敬。”由此可见，员工是公司的资本和财富，公司要提高执行力，就必须尊重员工、善待员工。由于公司的发展方略一旦拟定，执行的首要问题事实上是人的问题，最后是人在执行公司的方略，并反馈公司的文化。公司的管理者特别是各级主管，要让员工明确意识到自己是这个集体中的一员，在心理上形成一种对群体的“认同感”和“归属感”，员工间形成密不可分的群体，强化公司的存在价值。说的再通俗、再透彻点，就是说：“主管是通过别人做事的人，主管的成绩来自其下属员工的成长；员工做得越好，主管的成绩就越大；演员的魅力来自于观众的掌声，主管的魅力则来自于员工的承认。格瑞斯的每一位管理人员，都应当懂得如何尊重员工并有效地提高执行力，并努力通过“领导、教导、疏导、督导”五个层面加以实现。领导 对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。俗话说得好，一群由狮子领导的绵羊可以战胜一群由绵羊领导的狮子。领导力和团队合伙精神可见是如此重要。海尔公司就是特别强调员工的集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，并且是心悦诚服的绝对服从。我们格瑞斯要善于学习、吸取海尔这种精神和作风。一种优秀的主管，其领导力和执行力的体现是在任何困难下，都可以团结、带领下属发明条件实现团队的目的。我们把“领导”放在第一位，就是说：尊重、善待员工不是放纵，是有原则的，是在可行的范畴之内的。这个原则，我觉得就是要把员工的思想行动统一到实现格瑞斯发展目的上、一切服从于目的的原则；这个范畴，就是法律法规和公司规章制度容许的范畴。并且，主管自己对公司和团队的目的结识明确还远远不够，对下属下达目的任务和规定的指令也必须明确，执行必须坚决，不能有任何的借口。如果你强调种种借口不能完毕任务，那事实也一定会如你所愿。而在战争中，是绝不容许士兵有任何借口的，借口就意味着死亡，军队需要这种精神，公司也需要这种精神。因此，作为各个层面的领导者，无论遇到多在的困难，都要能忍受压力、自我调节、自我鼓励，最后带领自己的团队走向胜利。教导 任何人都不是毕生下来就会走路的，后天的学习和成长至关重要。人们可以回忆在自己成长的历程中，得到过多少人的教导和协助？也可以回忆工作的第一天，是不是也和目前新进厂的员工同样紧张、陌生、不知所措？员工在新入职时最需要别人协助的，特别但愿得到直接上级的关怀和注重。尊重员工，就是要想她们所想，及时跟进，指引她们熟悉人际环境、工作环境和工作的范畴、责任，传授工作措施，阐明公司制度，解释薪酬待遇，让她们尽快适应环境，安心工作。并且，带教员工的责任还远不止于此。主管在后来与员工朝夕相处的工作、生活中，要对的地参与她们，掌握她们的思想动向，培训和提高员工的工作技能。同步作为领导者，要注意掌握与员工的亲近限度，做到恩威并行，既不能称兄道弟、不讲规矩，又不能面无表情、铁板一块。通过持续的努力，你的下属会对你越来越信任，团队的凝聚力和学习力会越来越强，执行力也会随之水涨船高。引导 人是最复杂的。员工中浮现多种各样的想法很正常，核心是要有对的的引导。例如在工作上，尊重员工就不能等同于“亲历亲为、事必躬亲”，否则只会让员工变得懒惰，让员工抵触你的指令。因素很简朴，由于你事事冲在前，员工依赖你做事；你喋喋不休地发布指令，导致员工把你的指令当成家常便饭，局限性引起注重。这样不是尊重员工，反而贻害无穷。因此，善待员工的有效性源于雪中送炭。你要理解你的员工需要什么？理解你能给她们解决什么？在理解员工的基本上，急她们所急，科学引导。如针对员工技能跟不上，就要加强“传、帮、带”，“授人以渔”而非“授人以鱼”。如针对有些员工心气高、沉不下来，要耐心地与之谈心，告诉她们公司门外总有不少新人等着进来，人们的选择只有同样，要么做得更好，要么被裁减。通过对的的导向，引导员工树立目的，振奋精神，创新开拓，积极进取。越来越多的员工所体现出来的良好精神面貌，通过积蓄、扩散、转化，就能象海尔、联想、华为同样，形成具有鲜明特色的公司文化。疏导 按照“木桶效应”的理论，只要木桶哪里浮现“短板”，都会使桶里的水从哪里流失。公司也同样，只要哪个地方浮现“短板”，也将导致整体效率下降。格瑞斯的管理者不单自己要当“最长的木板”，并且在具体的执行过程中，也要使员工都成为“长板”，切实解决好“木桶效应”的问题。每个格瑞斯人都应当从自己做起，看到别人的长处，接纳或善意提示别人的局限性，互相尊重、互相鼓励，共同分享。要对员工浮现的问题，找出其因素并分清重要责任，协助其提高结识，只有这样才干更好地使员工树立起责任心；对有情绪的员工，切忌粗暴看待，不能“堵”只能“疏”，真诚沟通，化解矛盾。特别是对技术纯熟、但因升迁无望等因素而悲观对抗的老员工，要晓之以理，动之以情，耐心开导。固然，我们要坚持民主评议或民意测试，人们都不喜欢的人要清除出去，以免影响公司的氛围，避免减少人们的工作效率和积极性。督导一种公司做大之后，只能通过规则来约束，规则是一种组织执行力的保障。但规章制度提出了，并不意味着会自动生效，或自动变为管理实践。日本的丰田公司就觉得，许多制造业工厂中任何时刻都也许有85%的工人没有在做工作： 5%的人看不出来是在工作。 25%的人正在等待着什么。 30%的人也许正在为增长库存而工作。由于没有对公司作出直接奉献，丰田公司不把此类工作视为工作。 25%的人正在按照低效的原则或措施工作。可以对照一下，我们的车间是不是有这种问题存在？暂且不管这种见解与否科学，但至少可以肯定：公司的任务指标如果不能分解到人，就无法及时鼓励，员工就有懈怠心理，目的就无法保证得以实现。基于这点，我们的管理人员特别是车间的主任、班组长，就很有必要加强对员工的督导，特别是要将品质管理贯穿到生产的每一种环节，贯彻到每一种人。我们格瑞斯集团，在所有产品和工序管理上都编制了相应的质理管理手册，制鞋的所有工序质量就分解为126项质量原则，每个工序、每个人对自己的工作质量负有什么样的责任，违背了质量原则应当承当如何的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，真正实现了责任到人。我们尊重员工就是要本着对员工负责、对公司负责的态度，向海尔学习，通过“5S”管理，“日事日毕，日清日高”，使全体员工养成良好的工作习惯和令行严禁的工作作风，努力培养出一支高素质的格瑞斯员工队伍，为格瑞斯再创新的辉煌奠定坚实的基本。