业务流程再造理论综述

业务流程再造理论综述摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程 再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行 了论述。关键词：业务流程再造；BPR ；综述1. 业务流程再造的概念与内涵1.1什么是业务流程再造？业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)最早出现于对“分 工论”的批判。1900年，美国哈默(Michael Hammer)博士在再造：不是自动 化，而是彻底铲除中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔哈默 和詹姆斯钱皮在其著作再造公司：企业革命的宣言一书中，首次提出了 经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再 设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性 的进展。1.2 BPR的实质BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目 标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。 BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。1.3 BPR动因Michael Hammer和 James Champy在 1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾 客( Customers ) 、竞争( Competition ) 、变化( Change ) 。但就目前来说， “ 3 C ”仅 从企业的外部环境来阐述， 没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一 定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。1.4 BPR的目的BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满 意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员 工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动 态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。2. 业务流程再造的适用对象哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： 问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如 有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏 损。 目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来 看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、 顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间 企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩当机立断，及早进 行改造。 正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心 勃勃的管理阶层并不安于现状。决心大幅度超越对手。这样企业将流程再造看成 是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不 断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。三、BPR的实施3.1 BPR的实施阶段BPR生命周期分为六个阶段，即战略决策、再造计划、流程诊断、重新设计、 重新构建和评估成效。下面简要阐述各阶段要点。（见下图） 第一阶段：战略决策阶段这一阶段的流程再造包括争取公司高层的支持，寻找发现再造的机会，评估 信息技术的需要，以决定要再造的流程。第二阶段：再造计划阶段这一阶段主要是让组织成员心理有所准备，了解即将进行的改变。为让企业 成员心理有所准备，负责再造的单位需与受影响的相关人员沟通，使其了解并认 同改变的必要性。第三阶段：流程问题诊断阶段这一阶段包括两部分：一是记录原有的流程；二是分析原有流程。前者记录 流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等；后者着重探 讨病源，以改进流程效率。第四阶段：流程再造设计阶段分析原有流程之后，接下来就是重新设计流程。重点如下： 1设计新流程。新流程不仅是应用新科技，同时也要重视企业社会面的改革。 2设计新的人事结构和组织机构。新流程可能会对原有的组织结构造成冲击， 原本讲求分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构被横向整合的新组织形态所取 代。3设计新的信息系统。新的信息系统的设计以具有弹性和经济为主。例如以局 域网取代封闭式的主机终端模式的电脑系统。4推断新流程模型。此过程颇像发表新的信息系统原型。 第五阶段：流程再造阶段这一阶段主要有两方面：一是发展及建构新信息系统以有效完成新流程的目 标；二是重建人事与组织，该阶段的重点在于如何顺利推展新的组织架构。 第六阶段：评估成效/不断改进阶段评估得失与效率亦是十分重要的课题。因为流程再造是一个持续不断的过 程。评估项目包括新流程的表现、信息系统表现及生产率等。总结评估再造的结 果，并使之融入全面质量管理的工作之中。3.2 BPR实施方式BPR实施方式主要有两种观点：渐进式实施、激进式实施。Michael Hamber和James Champy提倡的就是激进式的再造。激进式变革的 主要好处是变革可以迅速完成，不利之处主要是增加了项目风险。渐进式变革的主要好处在于失败的整体风险减少了，不利之处主要在于要 耗很长的时间才能完成。究竟采用哪种方式来实施企业的BPR,主要取决于企业 的具体情况，如企业规模(如对于大、中型企业可以采用渐进式，对于中、小 型企业可以采取激进式)、BPR所涉及的范围、企业的文化、企业管理层的决心、 员工的素质等。BPR的实施办法(1) 正确领导：实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。(2) 目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。这条原则有助于确认企业 内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。(3) 过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作,参与到过 程中；另一方面,此原则表明应授权给过程操作者,并令其负责过程输出。(4) 以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除， 这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点,因为价值是以顾客认可的收益 为标准的。(5) 对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这 种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要 求。(6) 并行性：这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。(7) 范例变换：这一原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。(8) 非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的 一致性。(9) 模块化：这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直 接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。(10) 虚拟资源：应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。它不仅保证了对 组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。(11) 管理信息和知识财富：首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、 设备、物料同样甚至更重要的资源；然后，在进行BPR实现敏捷企业的集成中， 必须充分利用这些资源。5：小结业务流程再造其实质就是对传统的分工论进行重新审视 把被分割得支离 破碎的业务流重新整合起来，实行流程管理。分工过细造成组织机构重叠，组织 效率降低，违背了组织工的初衷，分工所带来的效益是零或为负，BPR应运而生。 而在实施过程BPR中注重与其他管理理论的融合，如企业资源计划(ERP)、供应 链(SCM)、全面质量管理(TQM)、准时生产制(JIT)等。