创新与价值链动力-中文版

1Charles Fine教授教授麻省理工学院麻省理工学院马萨诸塞州剑桥市马萨诸塞州剑桥市 邮政编码：邮政编码：021420214210月27日 charleymit.edu 摘自摘自创新与价值链动力创新与价值链动力Charles FineChrysler Leaders for Global Operations Professor of ManagementProfessor of Operations Management and Engineering SystemsCo-Director,International Motor Vehicle ProgramDuke University,AB 78,Mathematics/Management Science;Stanford University,MS 81,Operations Research,PhD 83,Business Administration Charles Fines research focuses on supply chain strategy and value chain roadmapping,with a particular focus on fast-clockspeed manufacturing industries.His work has supported the design and improvement of supply chain relationships for companies in electronics,automotive,aerospace,communications,and consumer products.His current research examines outsourcing dynamics,with a focus on dynamic models for assessing the leverage among the various components in complex industrial value chains and the principles for value chain design,based on strategic and logistical assessments.Fine consults widely,with clients that include Accenture,Agile Software,Alcan,BellSouth,Boehringer Ingelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,Delphi Automotive,Deutsche Bank Alex Brown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,Mercury Computer,Merrill Lynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,and Volvo,Walsin Lihwa.Fine also serves on the board of directors of Greenfuel Technologies Corporation,a biotechnology company that he co-founded,which focuses on renewable energy.He also serves as co-director of a new Executive Education Driving Strategic Innovation program,which is a joint venture between MIT Sloan and IMD in Lausanne,Switzerland.23供应链与价值链供应链与价值链价值链价值链设计设计系统设计系统设计静态静态-核心能力核心能力-制造制造（自制）（自制）/购买购买（外包）（外包）-关系设计关系设计-战略意图战略意图动态动态-快速变化快速变化-外部力量外部力量-解解体体-依赖依赖性性-能力发展能力发展-去中间环节去中间环节“进化生物学进化生物学”供应链供应链管理管理订单履行订单履行反应与预期反应与预期-库存库存-质量、成本与服务质量、成本与服务-灵活性灵活性-反应时间反应时间-物流物流-配送配送-采购采购-预测预测-运输运输“流动物理学流动物理学”4商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值价值链动态链动态 (VCD)(VCD)发发展路标展路标资本资本市场市场动力动力齿轮根据规模齿轮根据规模/速度不同速度不同各自都有发动机和离合器各自都有发动机和离合器技术技术与创新与创新动力动力5商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值价值链动态链动态 (VCD)(VCD)发发展路标展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮技术技术与创新与创新动力动力6价值链设计的战略影响：价值链设计的战略影响：（谁让谁让内置内置英特尔英特尔现象发生现象发生？）1980：IBM 设计产品设计产品、流程与、流程与价值链价值链消费者消费者/用户用户结果：结果：产品设计明显成功产品设计明显成功价值链设价值链设计非常失败计非常失败(IBM)IntelMicrosoftIBM 英英特尔位于内部特尔位于内部经销经销渠道渠道OEM分系统分系统供应商供应商7果蝇的教训：果蝇的教训：个人电脑个人电脑1.当心当心内置内置英特尔英特尔现象现象。（不论是哪个行业）（不论是哪个行业）2.战术战术性制性制造造/购买：购买：采用采用外包外包可能比可能比自制自制更更便宜便宜 或或更快更快。3.资源获资源获取（购买）战取（购买）战略：略：价值链设计价值链设计 能决定能决定公司公司与与行业行业以及以及 利润利润与与实力实力的命运。的命运。4.价值链控制价值链控制地点地点的转移方式的转移方式不可预测不可预测。8集成集成 产品产品/系统架构系统架构采用垂直工业结构采用垂直工业结构IBMDECBUNCH微处理器微处理器操作系统操作系统外围设备外围设备应用软件应用软件网络服务网络服务装配硬件装配硬件所有产品所有产品所有产品（英特（英特尔的尔的 A.Grove；以及斯坦；以及斯坦福的福的 Farrell、Hunter 与与 Saloner）计算机产业架构 1975-859模块化模块化产品产品/系统系统架构架构采用水平产业架构采用水平产业架构计算机产业架构 1985-95微处理器微处理器操作系统操作系统外围设备外围设备应用软件应用软件网络服务网络服务装配硬件装配硬件IntelMacTI等等MicrosoftMacUnixHPSeagate等等IntelMacTI等等IntelMotoAMD等等Epson等等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特尔（英特尔 的的A.Grove；以及斯坦福；以及斯坦福 的的Farrell、Hunter 与与 Saloner）10产品架构、产品架构、标准与价值链架构标准与价值链架构的动态变化：的动态变化：“二重螺旋线二重螺旋线”模块化产品模块化产品水平产业水平产业开放标准开放标准集成产品集成产品垂直产业垂直产业专有标准专有标准Fine Fine 与与 Whitney:Whitney:“制造制造/购购买的决定过程是买的决定过程是核心竞争核心竞争力吗？力吗？”激励产品产业的激励产品产业的集成集成产品产业分离产品产业分离 压力压力组织组织刚度刚度高维度高维度复杂性复杂性少量少量 竞争对手竞争对手专有系专有系统的统的 高利高利润率润率供应供应商在商在市市场的实力场的实力创新与技术进步创新与技术进步示例：示例：IBM、汽车、汽车、Embraer/波音、诺基亚、小企业波音、诺基亚、小企业11跃跃欲试集团跃跃欲试集团您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？高度垂直集成高度垂直集成高度分离高度分离走向集成走向集成走向分离走向分离推动力是什么？推动力是什么？12什么推什么推动行业变化速动行业变化速度？度？技术技术/创新推动、客创新推动、客户拉动户拉动、系统复杂性系统复杂性、国家政策、国家政策手机或电脑手机或电脑应用应用通讯设备通讯设备 与网络与网络半导体半导体元件元件手机或电脑手机或电脑平台平台半导体半导体制造设备制造设备 消费者消费者13所有竞争优势所有竞争优势 都是暂时的都是暂时的汽车：汽车：福特福特在在 1920 年、年、通用汽车通用汽车在在 1955 年、年、丰田丰田在在 2000 年年电脑：电脑：IBM 在在 1970 年、年、Wintel 在在 1990 年、年、苹果苹果在在 2010 年年全球控制：全球控制：希腊希腊在公元前在公元前 500 年、年、罗马罗马在公元后在公元后 100 年、年、英国英国在在 1800 年年体育：体育：Red Sox 在在 2007 年、年、Celtics 在在 2008 年、年、美国人美国人在在 2009 年年 速度越快、控制越短速度越快、控制越短14工工业界业界中的进化：中的进化：信息信息 快于 微型芯片微型芯片 快于汽车汽车进化 快于 飞机飞机 进化 快于 矿物开采矿物开采主要工具：主要工具：不同产业动不同产业动态力量的态力量的比较比较 快速运快速运转转行业中行业中的价值的价值链的设链的设计：计：研究研究行业果蝇行业果蝇自自然界然界中的进化：中的进化：果蝇果蝇 进化速度快于 哺乳动物哺乳动物 进化速度快于 爬行动物爬行动物主要工具：主要工具：不同物种动不同物种动态力量的态力量的 比较比较15商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户爱好爱好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值价值链动态链动态(VCD)发发展路标展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮技术技术与创新与创新动力动力市场市场 渗透渗透时间时间市场市场 S S 形曲线形曲线产业产业生命周期市场市场 渗透渗透时间时间市场市场 S S 形曲线形曲线/生命周期生命周期性能性能时间时间创新创新 S S 形曲线形曲线19沿价值链的创新沿价值链的创新消费者消费者/用户用户销售销售/市场市场/经销经销产品产品理念理念分系统分系统供应商供应商核心核心技术技术供应商供应商（研发）（研发）插件插件Internet微型货车、微型货车、SUV、跨界车跨界车混合发动机、混合发动机、主动悬架主动悬架铝铝 粘接、粘接、碳纤维、碳纤维、CAD 工具工具生产生产精益精益 生产生产汽车汽车Napster、苹果苹果 IAmazon、Dell、InteliPod、X-Box,Digital Photog.移动电话移动电话Java、Html、C+微处理器、微处理器、硬盘驱动器、硬盘驱动器、影印照相术影印照相术合同合同制造制造电电子子创新动力可以是创新动力可以是激进的激进的 （破坏性的）（破坏性的）或或渐进的渐进的（延续性延续性的的）性能性能时间时间如何测量如何测量 性能？性能？如何知道如何知道 您在您在 “S”的何处？的何处？在价值链的在价值链的 何处何处更好之前更好之前 恶化？恶化？汽车行业的汽车行业的流程流程破坏性创新与破坏性创新与电子行业的电子行业的产品产品破坏性创新破坏性创新性能性能时间时间手工生手工生产产规模生产规模生产精益生产精益生产电子：电子：从真从真空空管到管到 ICIC从大从大型型机到微机到微机机从化学到数从化学到数字影印字影印从有线到无从有线到无线电话线电话汽车汽车流程创新者流程创新者-福福特特(Ford)-Dell-Wal-mart(沃尔玛沃尔玛)-Southwest Air(西南航空西南航空)-丰丰田田(Toyota)手工生产手工生产 福特福特/规模规模 Sloan/通用通用 丰田丰田/精益精益 下一个？下一个？产品产品 流程流程 供应链供应链 市场市场 弱点弱点美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 23手工生手工生产：产：产品：产品：量身定制、昂贵、量身定制、昂贵、流程：流程：每次一台、散件安装每次一台、散件安装 供应链：供应链：当地、量少当地、量少 市场战略：市场战略：高端、豪华、量身定制高端、豪华、量身定制 弱点：弱点：低效低效美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 24福特的规模生产：福特的规模生产：产品：产品：简单、不变简单、不变 流程：流程：互换部件、移动组件；高薪互换部件、移动组件；高薪 供应链：供应链：简单部件、不变、垂直集成简单部件、不变、垂直集成 市场战略：市场战略：低价、高产量、低价、高产量、“自动自动”弱点：弱点：不灵活不灵活美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 25Sloan/通用商业模式：通用商业模式：产品：产品：广广泛；泛；持续变化持续变化 流程：流程：灵活规模生产灵活规模生产 供应链：供应链：复杂、垂直集成复杂、垂直集成 市场战略：市场战略：分散分散 弱点：弱点：复杂复杂美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 26丰田的精益生产：丰田的精益生产：产品：产品：简化，然后发展系列简化，然后发展系列 流程：流程：密集改进聚焦密集改进聚焦 供应链：供应链：密集管理密集管理 市场战略：市场战略：可靠性、质量可靠性、质量 弱点：弱点：过度？过度？美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 27性能推动性能推动压倒性卓越技术压倒性卓越技术/流程流程（规模生产、青霉素）（规模生产、青霉素）客客户拉动户拉动新客户关注不同方面的性能新客户关注不同方面的性能（无线电话、个人电脑）（无线电话、个人电脑）组织能力组织能力现任公司无现任公司无法替法替代创新公司代创新公司（Dell 供应链、西南航空）供应链、西南航空）什么干扰了创新？什么干扰了创新？28创造性创造性艺艺术家术家内容内容推广推广内容内容经销经销内容和硬件内容和硬件消费消费内容内容出版商出版商内容内容销售销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes 主主页页收听收听 附件附件开放，然开放，然后后发许可证发许可证 内容内容排除非排除非 MP3MP3、非苹果格、非苹果格式式网络网络每每个地个地区开放区开放一一家运营家运营商；商；缓慢开启缓慢开启应用应用排除非排除非苹果应用苹果应用程序；然后爆炸程序；然后爆炸性苹果店增长性苹果店增长苹果案例（价值链创新）苹果案例（价值链创新）零售店零售店苹果店苹果店 非常注重非常注重设计设计 硬件与硬件与软软件件紧紧密密结结合合 广泛吸广泛吸纳纳各种各种补补充技充技术术 利用各种利用各种诱诱人手段人手段锁锁定和控制定和控制顾顾客客 充分利用独立充分利用独立软软件出售者的成果件出售者的成果 将公司的将公司的强劲实强劲实力力转转化化为为新市新市场场Apple公司策略的公司策略的组组成部分成部分(G.Hamel,WSJ,2010年年2月月)富有激情富有激情vs.富有理性富有理性领导领导而非随波逐流而非随波逐流 vs.小心翼翼小心翼翼创创造惊奇造惊奇 vs.创创造造满满意意有悖常理有悖常理vs.实实用主用主义义不断不断创创新新 vs.偶有偶有创创新新精益求精精益求精vs.差不多即可差不多即可像工程像工程师师一般思考一般思考,vs.像工程像工程师师一般思考一般思考 像像艺术艺术家般家般感感觉觉。像会像会计师计师般感般感觉觉。Apple 公司的价公司的价值值理念理念(G.Hamel,WSJ,2010年年2月月)3131跃跃欲试集团跃跃欲试集团中国公司位于中国公司位于S 形曲线的何处？形曲线的何处？中国公司的战略暗示着什么？中国公司的战略暗示着什么？这些公司应采取什么措施利用风险和机会？这些公司应采取什么措施利用风险和机会？32商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值链价值链动态动态(VCD)发发展路标展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮技术技术与创新与创新动力动力33通过靠近客户控制渠道：通过靠近客户控制渠道：研究消费习惯、定价、促销、产品开发研究消费习惯、定价、促销、产品开发零售商零售商零售商客户P&G（宝洁）（宝洁）客户喜好动客户喜好动力学：力学：宝洁宝洁价值主张：价值主张：优质产优质产品高价品高价格格品品牌与牌与产品性能产品性能的角色是的角色是什么？什么？洗衣店洗涤剂；移动电话；摩托车洗衣店洗涤剂；移动电话；摩托车34通过接近客户控制渠道：贴近价值链零售商零售商零售商消费者P&G（宝洁）（宝洁）WalMart（沃尔玛）（沃尔玛）私营标牌私营标牌二重螺旋线上的垂直增长沃尔玛品牌沃尔玛品牌客户喜爱动力：客户喜爱动力：沃尔玛沃尔玛价值主张：价值主张：价格低，产品多价格低，产品多35零售商零售商零售商零售商零售商零售商消费者消费者P&G 宝洁宝洁Proctor&Gamble 开放式创新开放式创新:审视全球寻找可以审视全球寻找可以产品化产品化的创意的创意许多独立创新者许多独立创新者Wal-Mart沃尔玛沃尔玛36消费者索尼索尼WalMart（沃尔玛）（沃尔玛）品牌与品牌和渠道与渠道：品牌与品牌和渠道与渠道：快速零售竞争快速零售竞争三星三星Best Buy（百思买百思买）37跃跃欲试集团跃跃欲试集团您行业的经销渠道控制有多强大？您行业的经销渠道控制有多强大？您经销模式的创新机会是什么？您经销模式的创新机会是什么？38商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力产业产业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”支持支持价值链动力价值链动力(VCD)发展纲要发展纲要资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮技术技术与创新与创新动力动力39Cisco（思科）的端对端集成（思科）的端对端集成其其供供应链应链 Cisco 客户客户合同合同制造商制造商元件元件供应商与供应商与经销商经销商 寻求订购信息寻求订购信息速度和准确，速度和准确，早期投资基于互联网的通早期投资基于互联网的通讯讯 新产品开发同供应同步新产品开发同供应同步技术供应链设计原则：通技术供应链设计原则：通过并购创新过并购创新40思科的技术供应链设计战略思科的技术供应链设计战略1.集成路由集成路由器相关的器相关的技术，成为通讯网络提供商。技术，成为通讯网络提供商。2.利用获取的技利用获取的技术获利术获利 -销售实力及网络销售实力及网络-端对端端对端 IT-外包制造外包制造-市场增长市场增长3.利用风险资本供应研发利用风险资本供应研发设计基本原设计基本原则：与技术链合作伙伴的收购关系则：与技术链合作伙伴的收购关系41供应链中波动性放大：供应链中波动性放大：“牛鞭效应牛鞭效应”客户零售商经销商工厂一级供应商信息滞后交付滞后下单过多和不足反馈误解订单繁多供应链累积解决方案：反周期市场反周期技术协作渠道管理 （辛辛那提 Milacron 和波音）设备42“我们正在经历百年一遇的洪水我们正在经历百年一遇的洪水”J.Chambers 于于2010年年4月月16日日-80-60-40-200204060801961196319651967196919711973197519771979198119831985198719891991%变化 年与年%变化 GDP%变化 汽车生产指数%变化 机床工业净新订单供应链波动性放大：供应链波动性放大：牛鞭尖部的机牛鞭尖部的机床产业床产业“供应链中的上游波动性：机床工业研究案例”E.Anderson、C.Fine 和 G.Parker 生产与运营管理,2000 年秋季第 9 卷第 3 号，页码：239-261.43电子与半导体供应链的波动性电子与半导体供应链的波动性-60.00-40.00-20.000.0020.0040.0060.0080.00100.0019611965196919731977198119851989199319972001年度年度%变化变化 年与年年与年 全球半导体制造设备销售全球半导体制造设备销售全球半导全球半导体出货量体出货量电子、电脑与通讯设电子、电脑与通讯设备产量备产量全球全球 GDP美国美国 GDP44果蝇的教训：果蝇的教训：思科系统思科系统1.了解您在价值链中的位置了解您在价值链中的位置2.了解价值了解价值链波动的链波动的动态机制动态机制3.仔仔细考虑垂细考虑垂直协作关系的作用直协作关系的作用4.信息与物流速度不会终止商业周信息与物流速度不会终止商业周期波动或期波动或是牛鞭效应。是牛鞭效应。有奖问答：有奖问答：速度如何影响波动性？速度如何影响波动性？45跃跃欲试集团跃跃欲试集团牛鞭效应对中国商业的影响是什么？牛鞭效应对中国商业的影响是什么？怎样才能减轻影响？怎样才能减轻影响？工业发展、企业架构与价值链战略工业发展、企业架构与价值链战略*管理与工程系统克莱斯勒 LGO 教授 MIT Sloan 学院与工程系统分部*在读博士后，MIT Sloan 学院*本材料基于本材料基于 2009 年年 MIT 的的 T.F.Piepenbrock 的博士论文。的博士论文。丰丰田精神：田精神：持续改进持续改进与与 对人的尊重（股东）对人的尊重（股东）（即集成企业架构）（即集成企业架构）持续持续改进改进尊尊重重人人共享利润共享利润 奖奖励和激励和激励匹配励匹配激发人员激发人员推动更快改进推动更快改进单单数数（最大化股东价值）客客观观功能功能复数复数（最大化相关利益者剩余价值）窄窄（窄空间、短时间）边边界界（空间-时间）宽宽（宽空间、长时间）简单简单（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）接口接口复复杂杂（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）企企业业供供应应商商市场资资本本市场劳动劳动力力市场客客户户市场企企业业供应商供应商市场资本资本市场劳动力劳动力市场客户客户市场模块化模块化 企业架构集集成型成型 企业架构 相反的相反的两极两极架构模块化与集模块化与集成化成化通用汽车、美联航通用汽车、美联航丰田、空客、西南航空丰田、空客、西南航空“仅仅服务股东是不够的”2001 年 8 月 1 日金融时报“丰田汽车公司董事长 Okuda 告诉资金经理们资金经理们，经营日本公司时以股股东东的利的利益为主将益为主将是不负责任的。是不负责任的。”“根据日本法律，股东是公司的拥有者。但是，如果公司的经营目的是股东的独家利益股东的独家利益，则企业将被推向追求短期利润短期利润，无暇顾及人员雇用雇用与研发支出研发支出。”“如果要持续发展持续发展，公司必须培育供应商、雇员等相关利益者与当地社培育供应商、雇员等相关利益者与当地社区的关系。区的关系。因此，无论法律如何规定，公公司并不司并不属于其所有者属于其所有者。”“这是日本的案例。Okuda 表示。仅仅服务股东是不够的仅仅服务股东是不够的。”“我们不能让投资者左右公司”企业企业“我们愿意遭受一些损失，甚至是我我们愿意遭受一些损失，甚至是我们的股价，以保护我们职员的工作。们的股价，以保护我们职员的工作。”西南首席执行官 James Parker商业周刊，2001 年 10 月 8 日“在情况好的时候好好管理，在情况好的时候好好管理，为不好的时候作准备。为不好的时候作准备。”西南 首席执行官 Herb Kelleher“西南的运西南的运营营中，中，资产负债资产负债表十分臃表十分臃肿肿，需要改需要改变现变现金大量堆金大量堆积积的情况。的情况。”股票市场分析师9-11“我们不能让投资者左右公司我们不能让投资者左右公司。这并不是说投资者不聪明或者没有好理念，而是他们拥有。只是他们存在不同的动机。我们必须保持作为公司的理念并且长期发展长期发展。”西南首席执行官 Gary Kelly达拉斯晨报（2007 年 12 月 20 日）企业长长期速度速度与稳定性稳定性短短期速度速度与灵活性灵活性1950197019901510519601980企企业业输出企业企业企企业业供供应应商商市场资资本本市场劳动劳动力力市场客客户户市场集成集成企企业业最大化最大化相关利益者相关利益者资资本本企企业业供供应应商商市场资资本本市场劳动劳动力力市场产产品品市场模块化模块化企业企业最大化最大化股东价值股东价值企业工业企业企业产业能能够够推推动动从而从而塑造塑造能能够够推推动动市市场场价价值值能够产生能够产生集成集成企业模模块块 1模模块块 2模模块块 3商业生态系商业生态系统的进统的进化化市场（数量市场（数量）循环）循环成熟市场成熟市场与技术与技术快速增长与快速增长与技术技术 变化变化创造创造主导主导设计设计19001950200019251975工业成熟：工业成熟：产量与产量与技术变化技术变化快速增长与快速增长与技术变化技术变化形态学奶牛奶牛骆驼骆驼生理学企业架构或组织种类中的“主导设计”行业行业/市场市场（例如 商业飞机）现任现任种类种类（例如波音）挑战挑战种类种类（例如空中巴士）新兴新兴环境环境正在成熟的正在成熟的环境环境战略选择：撤退、移撤退、移动动、进进化化或死亡？死亡？形态学形态学战胜生理学生理学战略选择：撤退、移动、撤退、移动、进化进化 或死亡？死亡？组织结构种类：现有物种进化或死亡死亡死亡进进化化56小结小结1.创创新既可以沿新既可以沿着价值着价值链上的一点发生链上的一点发生也可以是也可以是在在价价值值链商业模链商业模式本式本身发生。身发生。2.价值链是动态的价值链是动态的-产业结产业结构的动态变化构的动态变化-商业周商业周期的动态变化期的动态变化-技术与创技术与创新的动态变化新的动态变化-客户与渠客户与渠道的动态变化道的动态变化3.所有优势都是暂时性的所有优势都是暂时性的4.架构可架构可以是集成化或以是集成化或模块化模块化5.还有什么？还有什么？57所有结论所有结论都是暂时性的都是暂时性的速度几乎在每处都在加快速度几乎在每处都在加快价值链在快速变化价值链在快速变化评估评估 价值链价值链动态变化动态变化制定战制定战略略与发与发展路标展路标58设计设计发展发展发布发布三维三维协作协作工程工程客户客户 的的声音声音履行供应链履行供应链开发链开发链供应供应能力供应链能力供应链供应供应生产生产配送配送销售销售客户客户企业设计的三链：企业设计的三链：履行履行、开发与、开发与能力链能力链59产业速度是下产业速度是下列的组合列的组合体：体：产品、流程以及组产品、流程以及组织结构的织结构的速速度度 移动电话移动电话制造制造公司公司组组织结构织结构移动电话移动电话 工业速度工业速度 移动电话移动电话产品技术产品技术 移动电话移动电话生产流程生产流程流程技术流程技术60移动电话系移动电话系统的演变统的演变速度速度是是传输标准、软件和手机的混合传输标准、软件和手机的混合移动电话系统移动电话系统传输传输标准标准慢速慢速软件软件应应用用中中速速手机手机快速快速议题：议题：被迫快速运行的企业是最可能处于游被迫快速运行的企业是最可能处于游戏规戏规则前则前列的企业。列的企业。操作操作系统系统慢速慢速服务服务快速快速61汽车与电汽车与电子行业速子行业速度不同：度不同：汽汽车演变的速车演变的速度是发动机、车身和电子度是发动机、车身和电子/信息的混合信息的混合发动机发动机低低/中中 速度速度车身车身低低/中中 速度速度电子电子/信息信息快速快速大多数汽车企业在大多数汽车企业在发动机和车身速度发动机和车身速度时代成长；现在需要的运作时代成长；现在需要的运作速度是速度是电子电子/信信息时代的速息时代的速度。度。62对于每一企业：对于每一企业：链中的主链中的主要因素要因素？谁在链中拥有权力？谁在链中拥有权力？谁创造链中的利润？谁创造链中的利润？权力和利润的来源权力和利润的来源 （技术、品牌等）？（技术、品牌等）？影响链权利的主要动态流程？影响链权利的主要动态流程？创新地点？创新地点？速度推动力？速度推动力？价值链发展纲要练习价值链发展纲要练习能源能源汽车汽车消费品消费品电信电信金融服务金融服务建筑建筑医疗医疗食品食品化工化工63技术技术与创新与创新动力动力商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值价值链动态变化链动态变化(VCD)的的发展路标发展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮64能能力力既促成也约既促成也约束束项目；项项目；项目增强能目增强能力力 核心核心 能力能力项目项目设计设计（新项目、（新项目、新流程、新流程、新供应商）新供应商）Leonard-Barton 知识源泉项目、战略与价值链项目、战略与价值链 速度推动速度推动商业战商业战略的节略的节奏奏65核心核心 能力能力项目项目设计设计（新产品、（新产品、新流程、新流程、新供应商）新供应商）项目服项目服务于三务于三个主要方面：个主要方面：企业的能企业的能力、客户与公司利润力、客户与公司利润客户客户价值价值主张主张公司公司价值价值主张主张66价值链设计：价值链设计：三个组成部分三个组成部分1.内包内包/外包外包（制造（制造/购买或垂直集成决策）购买或垂直集成决策）2.合作伙伴选择合作伙伴选择（选择（选择链上的链上的供应供应商与合商与合作伙伴）作伙伴）3.合合同供求关同供求关系系（平等交易、（平等交易、合资公司、长期合同、战略联盟、权合资公司、长期合同、战略联盟、权益参与等）益参与等）67履履行行 架架构构 技技术术详细详细 设计设计规格规格材料材料功能功能单位单位流程流程技术技术设备设备 生产生产系统系统目标目标系统系统人员人员能力能力供应供应 链链架构架构资源资源选择选择关系关系物流物流与协调与协调系统系统信息信息库存库存集成集成产品产品流程流程供应链供应链产品产品架构架构模块化模块化/集成集成生命周期生命周期三三维并行工程与维并行工程与 协协作必要性作必要性 技术技术供应链供应链履行履行供应链供应链68核心核心 能力能力客客户户价价值值主主张张公司公司价价值值主主张张详细详细 设计设计特殊特殊材料材料功能功能单位单位流程流程技术技术设备设备 生生产产系系统统目目标标系系统统人人员员能力能力价价值值链链架构架构资资源源选择选择关系关系物流物流与与协调协调系系统统信息信息库库存存集成集成产产品品（交付（交付流程流程（项项目目计计划）划）价价值链值链（合作伙伴（合作伙伴/供供应应商）商）产品产品/系统系统架构架构模块化模块化/集成生集成生命周期命周期 开开发发链链履行履行供供应链应链实施实施项项目设计：目设计：将其构建为三将其构建为三维并行工维并行工程框架程框架项项目目设计设计69您不得您不得不从战略角度不从战略角度考考虑每个项目吗？虑每个项目吗？核心核心 能力能力项目项目设计设计（新产品、（新产品、新流程、新流程、新供应商）新供应商）客户客户价值价值主张主张公司公司价值价值主张主张70集成产品架构集成产品架构的的特性特性是各单元之是各单元之间密切闭合间密切闭合 -各单元各单元执执行许多功能行许多功能 -各单元各单元空间上很靠近空间上很靠近 -各单元各单元时间上密切同时间上密切同步步 -示例：示例：喷气发动机、飞机机翼、微处理器喷气发动机、飞机机翼、微处理器模块化产品架构模块化产品架构的的特性特性是各单元之是各单元之间分离间分离 -各单元各单元可可以互换以互换 -各单元各单元可可以独立升级以独立升级 -各单元各单元接接口标准化口标准化 -系统故障可系统故障可以局部定以局部定位位-示例：示例：立体声系统、台式电脑、自行车立体声系统、台式电脑、自行车三维架构三维架构集集成化成化与与模块化模块化71价值链架构价值链架构集成价值链架构的特点为集成价值链架构的特点为 各单元之各单元之间关系密切间关系密切 -临近关系：临近关系：地理、组织、文化、电子地理、组织、文化、电子 -示例：示例：丰田市丰田市 -示例：示例：Ma Bell（新泽西的（新泽西的 AT&T）-示例：示例：IBM 大型机与哈得逊河谷大型机与哈得逊河谷 模块化价值链架构的特点是具有多种互换供应商和标准接口模块化价值链架构的特点是具有多种互换供应商和标准接口 -示例：示例：服装行业服装行业 -示例：示例：电脑行业电脑行业 -示例：示例：通用汽车的全通用汽车的全球采购球采购 -示例：示例：电话与电话服务电话与电话服务72用架构把整个系统和价用架构把整个系统和价值值链统一起链统一起来来集成集成模块化模块化产品产品/系统架构系统架构供应链供应链/价值链架构价值链架构（地理、组织、文化、电（地理、组织、文化、电子的临近关系）子的临近关系）微处理器微处理器奔驰奔驰 与宝马汽车与宝马汽车克莱斯勒克莱斯勒(90)诺基亚诺基亚集成集成模块化模块化LucentNortelDell 电脑电脑自行车自行车思科思科Polaroid数字权利数字权利/音乐配送音乐配送73Dell 供应链SLC供应商供应商供应商供应商我我Dell我我客户客户客客户交货履户交货履行行 2-5 天天材料订购周期材料订购周期 10-180+天天需求需求/供供应应管管理理全球全球地地区区采采购购供应持续性供应持续性需求管理需求管理根据客户规根据客户规格制造格制造销售销售模块化产品架模块化产品架构使得可以采构使得可以采用模块化供应链用模块化供应链74内包内包/外包：外包：播种播种能力发展的种子，以发展能力发展的种子，以发展知识依赖性知识依赖性或或能力依赖性能力依赖性+内部完成内部完成工工作作量量知识知识和和/或供应或供应内部内部 学学习程度习程度内部内部 能力能力+外包工外包工作量作量知识知识和和/或供应或供应供应商供应商 学学习程度习程度供应商供应商 能力能力依赖性依赖性独立性独立性+75日本日本 产业产业 规模与规模与能力能力日本日本成为成为分承包商分承包商美国美国 产业产业 规模与规模与能力能力美国企业美国企业成为成为分分承包商承包商波音波音 外外包给包给 日本日本（三菱位于内部？）（三菱位于内部？）日本日本产产业业自治自治+-+在飞机行业的在飞机行业的技技术术动态变化动态变化：学习恐龙学习恐龙76可外包的单元可外包的单元流流程程分系统分系统产品产品I4 V6 V8工程工程 装配装配测试测试 控制器控制器 阀门阀门 模块模块77依赖依赖知知识与能识与能力力不依赖知识不依赖知识但依赖能力但依赖能力最佳外包最佳外包机会机会最糟外包最糟外包情况情况可以采用可以采用 外外包包一种潜在一种潜在外包陷阱外包陷阱单元为单元为模块化的模块化的 单元为单元为集成的集成的 制造制造/购买的战略决策：购买的战略决策：评估关键知识与产品架构评估关键知识与产品架构摘自摘自 Fine 与与 Whitney：“制造制造/购买决购买决策过程是策过程是核心竞争力吗？核心竞争力吗？”知识与能知识与能力都不依赖力都不依赖最佳内包最佳内包情况情况不必不必垂直整合垂直整合78制造制造/购买的战略决策：购买的战略决策：还考虑行业演变的速度与供应基础的能力还考虑行业演变的速度与供应基础的能力引自引自 C.Fine 的的 速度速度，章节，章节 9依赖依赖知识与能力知识与能力仅依赖仅依赖能力能力可分解可分解（模块化）（模块化）集成集成速度速度 供应商供应商 少数少数 许多许多快快 慢慢速度速度 供应商供应商 少数少数 许多许多快快 慢慢速度速度 供应商供应商 少数少数 许多许多快快 慢慢速度速度 供应商供应商 少数少数 许多许多快快 慢慢良好良好留留意！意！陷阱陷阱最佳最佳胜出胜出最糟最糟良良好好知识与能知识与能力都不依赖力都不依赖速度速度 供应商供应商 少数少数 许多许多快快 慢慢速度速度 供应商供应商 少数少数 许多许多快快 慢慢过度过度抹杀抹杀最佳最佳进入进入79用五种主用五种主要因素定要因素定性分析战略重要性性分析战略重要性客户客户 重要性：重要性：高 中 低技术速度：技术速度：快快 中中 慢慢竞争竞争 位置：位置：优势优势 奇偶奇偶 劣势劣势有能力的供应商：有能力的供应商：无无 很少很少 许多许多架构：架构：集成集成 模块化模块化可能决策（知识与供可能决策（知识与供应）：应）：内包内包 外包外包 合作伙伴合作伙伴/收购收购 部分内包部分内包 部分外包部分外包 投资投资 分拆企分拆企业业 开发供应商开发供应商竞争竞争 位置：位置：优势优势 奇偶奇偶 劣势劣势用于产品与分系统的标准不同用于产品与分系统的标准不同u具有较高客户重要性具有较高客户重要性和演变快和演变快速的价值速的价值链链单元一单元一般为战略性的（除非具有许多有能般为战略性的（除非具有许多有能力的供应商）力的供应商）u竞竞争地争地位很少是战略重要性的位很少是战略重要性的主要考虑因素，而是主要考虑因素，而是在当其他在当其他因素冲因素冲突时担当突时担当“决胜角色决胜角色”u当存在许多有能力的供应当存在许多有能力的供应商时，知商时，知识就想日用品，识就想日用品，应外应外包开发包开发u架构被认架构被认为是制约购买决策的关键因素为是制约购买决策的关键因素u根据集成的目的，决定内部控制多少工根据集成的目的，决定内部控制多少工程技术程技术GM Powertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式开发的模式80每个决策需要定性与定量分析以作出结论每个决策需要定性与定量分析以作出结论定量模式定量模式（财务）（财务）定性模式定性模式EVA战略战略 重要性重要性CustomerImportance:High Medium LowTechnologyClockspeed:Fast Medium SlowCompetitivePosition:Advantage Parity DisadvantageCapable Suppliers:None Few ManyArchitecture:Integral ModularPossible Decisions:Insource Outsource Partner/Acquire Partial Insource Partial Outsource Invest Spin Off Develop SuppliersCompetitivePosition:Advantage Parity DisadvantageNOPATAS-ISBICCapitalChargeAS-ISBICTransmissionsEVAAS-ISBICEnginesEVAAS-ISBIC.Engine AEVAAS-ISBICEngine BEVAAS-ISBICPBITAS-ISBIC.GMPTEVANet AssetsAS-ISBMK.XWACCWorkingCapitalFixedAssetsAS-ISBMKAS-ISBMKTaxesRevenue.COGSAS-ISBMK定量定量价值价值低低高高定性定性 价值价值低低高高知识知识供应供应投资与建造投资与建造收获投资收获投资剥离剥离/外包外包改进经济改进经济GM Powertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开发的模式开发的模式81决策结果与实际知识工作比例的比较决策结果与实际知识工作比例的比较 目前完成知目前完成知识识工作的百分比工作的百分比应控制的知识工作百应控制的知识工作百分比分比100%0%50%0%100%全部外包全部外包大多数外包大多数外包 指定和集成指定和集成没有外包没有外包部分外包部分外包最低外包最低外包-权益权益/收购与合作伙收购与合作伙伴伴附属企业与开附属企业与开发供应商发供应商最低外包最低外包 -维持内部知识维持内部知识大多数外包大多数外包 开开发发更多供更多供应应商商GM Powertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.开开发发的模式的模式82因为因为所有优势都是暂时性的所有优势都是暂时性的，唯一的持续能力唯一的持续能力是是持续建造持续建造和组装能和组装能力链。力链。重要的二级能力：重要的二级能力：1.预测预测市场实力和市场实力和市场机会的动态演变市场机会的动态演变 2.预测预测机会窗口机会窗口 3.三三维并行工维并行工程：程：产品、流程、价值链产品、流程、价值链 幸幸运总是降运总是降临精心准备的企业临精心准备的企业价值链设计是价值链设计是 最终最终 核心能力核心能力能力能力项目项目831.参考参考果蝇演变过程果蝇演变过程2.勾画您的供应链勾画您的供应链-组组织结构价织结构价值链值链-技技术创新价术创新价值链值链-能力链能力链3.在链的各在链的各个节点个节点进行动进行动态链分析态链分析4.识别识别机会窗口机会窗口5.通过通过三维并行工程三维并行工程开发开发能力发展的动态过程能力发展的动态过程价值链设计价值链设计 流程流程能力能力项目项目波音波音螺旋线螺旋线二重二重84价值链动力作为价值链动力作为 创新战略透镜创新战略透镜外包外包陷阱陷阱（激发激发战略战略价值链设计）价值链设计）价值链价值链 架构架构（完善完善战略战略价值链设计）价值链设计）公司公司国家国家个人个人集成与集成与 模块化模块化（商业（商业飞机）飞机）开放与开放与关闭关闭（通讯）（通讯）价值链价值链 发发展路标展路标（实施实施战略战略价值链设计）价值链设计）技术技术动力动力商业商业动力动力政策政策 动力动力85星形模式资资料来源：料来源：Jay R.Galbraith 设计组织设计组织：关于关于战战略、略、结结构和流程的管理人构和流程的管理人员报员报告告（旧金山：（旧金山：1995 年年 Jossey-Bass），），Bill Fischer 摘摘录录战略战略远景远景市场方向市场方向竞争优势竞争优势人员实践人员实践员工安排与选择员工安排与选择绩效反馈绩效反馈学习与发展学习与发展我们如何组织我们如何组织权力与授权权力与授权报告关系报告关系组织作用组织作用测量测量/回报系统回报系统目标、记分卡与标准目标、记分卡与标准价值与行为价值与行为补偿补偿/回报回报我们如何工作我们如何工作网络、流程、团队、网络、流程、团队、综合作用、矩阵结构综合作用、矩阵结构理念理念 知识流程知识流程86商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值链价值链动态变化动态变化 (VCD)(VCD)的发展路标的发展路标资本资本市场市场动力动力齿轮根据规模齿轮根据规模/速度不同速度不同各自都有发动机和离合器各自都有发动机和离合器技术技术与创新与创新动力动力87所有结论所有结论 都是暂时的都是暂时的几乎随处速度都在增加几乎随处速度都在增加价值链正在快速变化价值链正在快速变化评估评估 价值链价值链动态变化动态变化构造战略构造战略与发与发展路标展路标苹果与创苹果与创新的极限新的极限Carlene Hawn,FastCompany1.您会如何描述苹果的文化？您会如何描述苹果的文化？2.Hawn 的主要论据是什么？的主要论据是什么？3.对对Hawn 的分析进行评价的分析进行评价（以价（以价值值链为背链为背景）。景）。4.该案例研究中该案例研究中您的您的结论是什么？结论是什么？苹果与创苹果与创新的极限新的极限Carlene Hawn,FastCompany1.价值创造（苹果）与价价值创造（苹果）与价值获得（值获得（微软、英特微软、英特尔、戴尔）尔、戴尔）2.集集成型（成型（垂垂直集成）、协调结合型（直集成）、协调结合型（虚拟集虚拟集成）成）与使用权型（从知识产权人获得）与使用权型（从知识产权人获得）3.完美是优秀的敌人完美是优秀的敌人 4.技术创新、产品创新技术创新、产品创新、流程创、流程创新与新与商业模式创新商业模式创新5.创新（苹果）与执行（戴尔）创新（苹果）与执行（戴尔）苹果与创苹果与创新的极限新的极限Carlene Hawn,FastCompany1.并非所有创新都相同。并非所有创新都相同。2.创创新为了赚钱或隐蔽沉淀新为了赚钱或隐蔽沉淀3.切勿深藏您的宝贝切勿深藏您的宝贝 出让它出让它 4.管理比创新更加重管理比创新更加重要吗要吗!?!?!5.切勿分心；切勿分心；聚焦、承诺、跟踪聚焦、承诺、跟踪91创造性创造性艺艺术家术家内容内容推广推广内容内容经销经销内容和硬件内容和硬件消费消费内容内容出版商出版商内容内容销售销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes 主主页页收听收听 附件附件开放，然开放，然后后发许可证发许可证 内容内容排除非排除非 MP3MP3、非苹果格、非苹果格式式网络网络每每个地个地区开放区开放一一家运营家运营商；商；缓慢开启缓慢开启应用应用排除非排除非苹果应用苹果应用程序；然后爆炸程序；然后爆炸性苹果店增长性苹果店增长苹果案例（价值链创新）苹果案例（价值链创新）零售店零售店苹果店苹果店 非常注重非常注重设计设计 硬件与硬件与软软件件紧紧密密结结合合 广泛吸广泛吸纳纳各种各种补补充技充技术术 利用各种利用各种诱诱人手段人手段锁锁定和控制定和控制顾顾客客 充分利用独立充分利用独立软软件出售者的成果件出售者的成果 将公司的将公司的强劲实强劲实力力转转化化为为新市新市场场Apple公司策略的公司策略的组组成部分成部分(G.Hamel,WSJ,2010年年2月月)富有激情富有激情vs.富有理性富有理性领导领导而非随波逐流而非随波逐流 vs.小心翼翼小心翼翼创创造惊奇造惊奇 vs.创创造造满满意意有悖常理有悖常理vs.实实用主用主义义不断不断创创新新 vs.偶有偶有创创新新精益求精精益求精vs.差不多即可差不多即可像工程像工程师师一般思考一般思考,vs.像工程像工程师师一般思考一般思考 像像艺术艺术家般家般感感觉觉。像会像会计师计师般感般感觉觉。Apple 公司的价公司的价值值理念理念(G.Hamel,WSJ,2010年年2月月)94三种前景（透镜）战略设计战略设计组织是组织是机器机器组织是一个机械系统，建造的目的是达到定组织是一个机械系统，建造的目的是达到定义的目标。部件必须装配良好，匹配环境的义的目标。部件必须装配良好，匹配环境的需要。需要。行动来自计划行动来自计划。文化文化组织是组织是机构机构组织是方式、人工制品、价值和路线的一组织是方式、人工制品、价值和路线的一个象征系统。非正式标准和传统对于行为个象征系统。非正式标准和传统对于行为会产生强大的影响。会产生强大的影响。行动来自习惯。行动来自习惯。政治政治组织是组织是竞赛竞赛组织是一个社会系统，包含各种有时冲组织是一个社会系统，包含各种有时冲突的利益和目标。预期会对资源竞争。突的利益和目标。预期会对资源竞争。行动来自实力行动来自实力。95 Li 和和 FungLi 和和 Fung 充当双面平台：充当双面平台：依据订单制造供应链的价值链依据订单制造供应链的价值链材料材料供应商供应商 工厂工厂 品牌品牌 零售商零售商 设计设计、推广、推广、销售销售采购、采购、生产生产协作、协作、物流物流麦当劳公司麦当劳公司:创造与约束之间的平衡创造与约束之间的平衡顾客价值观点顾客价值观点1.无论时间