供应链系统管理设计规范

供应链管理供应链管理(Supply Chain Management)目录目录(Contents)一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端式的弊端二、供应链管理二、供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表三、供应链系统的设计三、供应链系统的设计四、合作伙伴选择四、合作伙伴选择五、供应链管理环境下的生产过程管理策略五、供应链管理环境下的生产过程管理策略六、物流管理与库存控制新策略六、物流管理与库存控制新策略七、信息技术在供应链管理中的应用七、信息技术在供应链管理中的应用一、一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端管理模式的弊端 竞争环境对企业管理者的挑战竞争环境对企业管理者的挑战F 信息时代的挑战F 有限的资源的挑战F 环保压力日益增长的挑战F 制造全球化与贸易自由化的挑战F 消费观念变革的挑战 传统管理模式的弊端传统管理模式的弊端F 传统管理模式的主要特征F 传统管理模式的主要弊端“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式“纵向一体化(Vertical Integration)”增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理模式的转变管理模式的转变n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integrationn从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化二、供应链管理二、供应链管理“横向一体化横向一体化”的代的代表表 供应链的含义 供应链管理的含义与特点 供应链管理的效益 实施供应链管理需要解决的问题（续二）供应链供应链*(Supply Chain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain 供应链管理供应链管理(Supply Chain Management):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链管理的特点供应链管理的特点n供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是从需求市场需求市场到供应市供应市场场n供应链对企业资源管理的影响供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流n供应链必须是增值链n供应链应是集成系统n供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的赛中的“中场中场”一词，把处于最终装配企业和基础一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为材料工业之间的中间部分，称为“中场产业中场产业”争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大Bullwhip：逐级放大现象：逐级放大现象订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间实施供应链管理的效益实施供应链管理的效益 降低成本降低成本 库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴实施供应链管理需要解决的问题实施供应链管理需要解决的问题 供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 交货状态数据不准确 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调供应链管理的潜在问题（续）供应链管理的潜在问题（续）运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整 供应链管理系统运作中的主要问题及联系推理器合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,n)交货期 品种 数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则O K？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管 理层执行信息管理层三、供应链系统的设计三、供应链系统的设计 供应链体系结构形式 供应链系统设计原则和策略1、供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商 ABCDE直链模式 C3Bn Dm D2D1CkC2C1B2B1网链模式D F C E D B G A A A I H 网链与虚拟企业2、供应链系统设计原则原则原则1：集成化原则：集成化原则信息流产品流资金流组织流姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称供应商制造商分销商零售商供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应商制造商分销商零售商 顾客价格 利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则）原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟 通过虚拟企业构建供应链系统 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力 利用集团公司的内部联系构建供应链 借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链 以产品结构为媒介构建供应链 通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量 采用备货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持各成品配送中心保持5周周的库存量，节省的库存量，节省3000万万美元美元四、合作伙伴选择四、合作伙伴选择 合作伙伴选择的重要性 合作伙伴选择的评价问题合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。5）企业合作关系中短期行为普遍存在。由于委托代理人问题的特殊性，国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。6）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。7）企业与企业之间信息传递工具落后供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低 1）对于制造商）对于制造商/买主买主 降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）（续前）改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 供应链企业关系变化与发展对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-战略伙伴关系的企业集成模式 Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划合作伙伴评价、选择步骤 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修 改 评价标准反馈选择工具技术 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度（续前）（续前）技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力合作伙伴的选择方法 1）直观判断法）直观判断法 2）招标法）招标法 3）协商选择法）协商选择法 4）采购成本比较法）采购成本比较法 5）ABC成本法成本法 6）层次分析法）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法）合作伙伴选择的神经网络算法五、供应链管理环境下的生产过程管理策略五、供应链管理环境下的生产过程管理策略 供应链管理环境下的生产过程管理的特点 供应链管理环境下的生产计划与控制方法1）决策信息来源的差距（多源信息）决策信息来源的差距（多源信息）2）决策模式的差距（决策群体性、分布性）决策模式的差距（决策群体性、分布性）3）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）网络反馈）4）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图与处理示意图 需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet 企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划 生产进度状态投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流 （1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划 （2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划 （3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划 （4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划 （5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划 （6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包yyNNNyN用户报价（1）价格/成本比较成本预测分析产品优化组合协商拒绝订货（2）交货期比较交货期设置（3）能力比较分析自制工程Nyy能 力 满 足？外包工程决策企业最低报价用户最高报价？企业最早交货期用户最晚交货期？用户报价企业报价用户交货期企业可能交货期上游企业制造部门销售部门采 购 部门计划部门制造部门销售部门采 购 部门计划部门制造部门销售部门采 购 部门计划部门本企业下游企业案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右 实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右 直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器六、物流管理与库存控制新策略六、物流管理与库存控制新策略 供应链管理对库存与物流提出的新要求 供应链管理库存控制策略 供应链管理下物流管理技术 传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响（续前）建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路 VMI管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。VMI管理系统的原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享利益和消除浪费。联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任 第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。案例：第三方物流费用与物流自营费用对比背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为 45CM33CM 60CM，约 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为 34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售 116箱，计0.5万元家，约 38只箱包。送货 3800只/月/城，10城市总送货3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。案例：第三方物流费用与物流自营费用对比第三方物流费用第三方物流费用物流自营费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00仓库费用2.70车辆油费13.20管理费28.00不可预见费18.00折旧35.00办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%3、面向供应链管理的物流设计、面向供应链管理的物流设计 消除供应链上的逐级放大现象订货量在供应链上被逐级放大的原因：订货量在供应链上被逐级放大的原因：a 需求信息被扭曲a 订货批量的考虑 订货成本和时间 运输的经济性 MRP或DRP的敏感性 激励机制a 价格 订货量高可以获得价格折扣a 担心缺货影响企业市场占有率消除逐级放大的策略消除逐级放大的策略 信息协调（Information coordination）增强企业间的合作（collaborative efforts）采用投资与收益分离的方法（ways to split investments&gains）VMI、I/S等策略 克服组织上的障碍（overcome organizational barriers）4、实施、实施VMI、I/S 传统的库存管理RMI，即零售商（需求方）管理的库存 要控制库存资源 导致许多弊端 供应商管理的库存VMI 由供应商监控库存变化 信息高度共享和开放 双方的信任 共同降低成本、提高赢利水平 基本的信息支持技术七、信息技术在供应链管理中的应用七、信息技术在供应链管理中的应用 供应链管理对信息流提出的新要求 信息技术在供应链管理中的应用 信息源急剧增加 对信息处理的效率提出了更高的要求 对信息的集成度要求更高 实现网上订货的要求 实现网上浏览合作伙伴相关信息（如生产进度、在制品、库存消耗动态等）的要求 产产 品品 产品设计.产品工程 供应链设计供应链设计 流程计划 生生 产产 工厂和设备的 专家系统专家系统 CAD/CAE 原材料、产品生产 选择、安装、配置 CAPP MRPII 获得订单、产品装配 战略略 流程流程 CIM Intranet 市场营市场营 销与销售销与销售 规划组织战略 多媒体多媒体 供应链管理 EDI 用户满意度、市场研 和行为问题 究预测、产品组决策 Internet 人工人工 数据库数据库 产品经营、质量 智能智能 EFT 招聘、培训、工资 保证、售后服务 产品成本、买卖 激励、行为评估 服服 务务 决策财务 人力资源人力资源2、IT在供应链管理中的应用 电子订货电话传真信函总公司总公司配送资源规划经营管理系统绩效管理系统销售分析与预测拣货规划系统包装加工规划订单处理系统出货配送计划派车计划仓库管理系统应收账款管理人事工资系统账务系统入库作业管理采购入库管理库存控制系统应付账款管理自动拣货系统自动包装系统自动分类输送系统自动仓储控制设备数据收集设备高架仓库电脑监控中心电子转帐系统客户供应商Internet/Intranet集成环境下信息供需实现方式 详细产品信息需方IP/主页供方IP/主页Internet（商品供应分类网）详细产品信息发布商品信息 搜索需求信息 需方 供方 数据库 数据库 基于Internet/Intranet的供应链企业网络结构 电子商务同步作业资源共享 核心企业IntranetMRPII/ERP分销商顾客零售商Internet供应商基于Internet/Intranet的供应链企业信息组织与集成模式高速数据专线路由器防火墙（Firewall）I n t e r n e tH u b供应商Web浏览器用户Web浏览器供应商供应商数据库、WEB、应用服务器用户数据库、WEB、应用服务器数据库服务器(SQL Server)应用服务器(PB60 CGI等应用)工作站1工作站2工作站n客户端WebE-mail服务器Proxy服务器InternetInternetIntranet供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势 电子商务的兴起给予了供应链管理发展新的机遇 供应链管理与敏捷制造、虚拟企业 供应链管理与大批量定制化生产(Mass Customi-zation)的结合 连续采办与全生命支持（CALS）对实施供应链管理的促进作用八、促进供应链管理模式发展的战略思考八、促进供应链管理模式发展的战略思考 提高对供应链管理思想的认识，建立合作竞争机制，强调核心竞争能力 把先进制造与管理技术统一到供应链管理战略之下，解决“纲”与“目”的问题 如：CAD/CAM、CAPP、CE、MRPII、ERP、JIT、OPT等必须融合进一个更高层次的管理之下，这样才能发挥出其应有的作用。在供应链合作伙伴之间建立大物流概念，提高企业间同步制造水平 神龙公司的例子：座椅的库存量由240套减少到24套 缩短制造周期和物流周期并举，开发基于时间的竞争(Time-Based Competition)技术，尤其是供应链整体物流周期时间压缩的技术与管理方法，由此提高供应链的敏捷性（续前）建立新的物流与库存管理策略 供应商管理的库存（VMI：Vendor Managed Inventory）联合库存 第三方物流（TPL:Third Party Logistics）集成化供应（I/S:Integrated Supply）开发新的供应链管理与物流技术/软件系统 基于供应链运作的管理软件 物流信息系统、EOS、POS等的集成 GPS和GIS的车辆运行管理系统 其它相关技术（续前）建立适应供应链管理的CALS体系(Continuous Acquisition and Life-cycle Support:连续采办与全生命周期支援)，提高数据标准化水平，提高全过程服务效率和服务能力 建立绿色供应链与物流系统21世纪供应链管理的发展的重点演讲完毕，谢谢观看！