《组织能力的杨三角》.ppt

组织能力的杨三角 -学习心得分享,全书章节,1章：组织能力：企业成败的关键,2章：组织能力的内涵和建设,3章：打造员工能力,4章：赢得人才抢夺战,5章：保留与淘汰双管齐下,6章：建立培养人才机制,7章：如何塑造员工思维模式,8章：如何选择合适的组织架构,9章：改善组织边界,10章：中国企业的未来,企业持续成功的两大关键,正确,合适,组织能力的内涵和建设,组织能力（organizational capability） 指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。,1、组织能力的内涵,2、组织能力的建设,这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 、平衡-3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； 、匹配-3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,百世组织能力,高管以身作则 KPI的设定及下达 激励计划 末尾淘汰,导师帮带 培训课程,百世工作流 规章制度管理,员工能力的打造,能力模型：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。,赢得人才争夺战,外购人才的时机,战略转型,高速增长,经济危机、行业危机等,Standars,Sourcing,Screening,Securing,提高人才命中率的秘诀（4S）,外购人才的时机,通常外购人才的两种情况,前提 企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外部引进现成的人才,提高人才命中率的秘诀,如何提高？,4S入手 Standards 人才标准 Sourcing 渠道 Screening 筛选方法 Securing 巩固，确保任聘,保留与淘汰双管齐下,留才的关键因素,留才的重点在于防范,可控,一、现有工作的满意度,二、未来的发展空间,三、离开公司的代价,四、竞争对手提供的待遇,不可控,建立培养人才机制,“输血”还是“造血”,依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。 培训为企业造血,成功企业的人才培养模式,优秀企业的人才选拔、流程特点： 1、领导层积极参与人才选拔； 2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致； 3、选拔标准包括业绩和潜力； 4、评估工具多样、标准以数据说话； 5、跨部门、跨事业部地比较人才； 6、定期审议人才库中的人才； 7、清楚地沟通选拔的标准和流程,如何塑造员工思维模式,什么是员工思维模式？,员工思维模式是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！,重塑员工思维模式的三个步骤,确定理想员工的思维模式,审核现存的员工思维模式,制定思维模式的变革战略,如何选择适合自己的组织架构,一、什么是组织架构？ 组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两个核心问题： 1、如何分工 2、如何整合,1、如何分工 (即:组织架构类型) 以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工,2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程整合 影响组织架构的三个关键因素 规模 复杂度 不确定性,二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构 1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化,中国企业的未来,经营战略的跨越,组织能力的跨越,领导能力的跨越,A.从做大到做强,B.从低成本到高价值,C.中国领先到全球领先,D.机会驱动到战略驱动,技术创新 全球经营管理能力（3个建议：打输得起的仗、先在国内练兵、全球化不等于“欧美化”）,战略创新思维,从强人领导到体系保障,光明正大的赚钱,我们做的最重要的是该如何用人，将人合理定位在岗位上，做到人尽其责。在以后的工作中，要针对公司的战略和文化，去培养更多的核心员工，合理的调整人力资源配置，和企业一起成长。,Thank You !,