员工培训方法和职业生涯管理

5员工培训与职业生涯管理 培训的概念及重要性 培训过程 培训方法和类型 职业发展与职业管理 教程内容战略人力资源管理8战略人力资源管理 1人力资源管理概论 I 人力资源管理的基本职能2工作分析3人力资源规划4招聘与测试5培训与开发6绩效管理7薪酬管理 培训与开发是通过向员工提供各种学习和发展机会使员工的知识、能力和业绩水平不断提高的一种有计划的、持续性的工作。培训的含义培训的含义员工定位员工发展学习、培训、开发、职业生涯计划 员工进入图：贯穿员工职业生涯的人力资源开发活动培训的重要性培训成本摩托罗拉 工资4%3亿$80 100小时，600门课程，1/30（回报）联邦快递 总费用3%2.25亿$法国 工资35%日本 工资6%培训的重要性 人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生的时代已经成为历史了。美国60年代开始，平均20岁的员工在其一生中预计变换工作6至7次；据统计，今天的大学生将在他们的一生中平均从事8到10份工作，而且多达3种职业。人员的高流动性给组织带来了成本，据调查，85%的调查对象认为对可能的职业发展不满是员工留在组织中的最大威胁。培训不仅可以提高员工的知识、技能、工作动机，进而提高组织绩效，培训也提高了员工的可雇佣性，减少人员流失。比如，在员工可能的第一流失高发期，定位培训可以帮助员工适应环境和工作，降低流失。培训是国家的战略武器 培训是公司的战略武器 篇首案例东方公司 东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣冠楚楚、有着运动员身材的处长今年46岁，21年前企管硕士毕业后被应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划，发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。篇首案例东方公司 柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明 红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。篇首案例：东方公司 请进噢，是你，小刘。”“老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您。”“好，谢谢你。”柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望 这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看 着这封信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不 少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。篇首案例：东方公司 “但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，他至今没有人过问她的事。“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不 注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损共就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。”柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?篇首案例：东方公司 柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况”“今年已有15个。”“你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况那更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”篇首案例：东方公司 思考讨论题 1根据你的看法，东方公司的培训项目是否要停止?2你认为，东方公司培训计划中有哪些问题?3你估计柳成功会向副总经理们提出什么措施?4如果你是柳成功，应该怎样解决培训与职工生涯发展计划以及人力资源管理的矛盾?篇首案例：东方公司培训过程需求评估培训和发展评价需求评估A组织分析B任务和KSA分析C个人分析教育对象发展标准 使用评价模型选择设计教育项目培训培训过程分析模型组织分析新需求，人数、要求工作内容、程序变化个人是否满足岗位要求，是否具备发展潜力（业绩分析和发展潜力分析）采用方法1.分析组织的战略规划和人力资源计划2.业绩评估，发现机会，找出问题3.经理人员访谈培训过程第一步人力资源开发需求分析在明确了人力资源开发需求后，要建立人力资源开发目标，即员工在完成培训和开发项目后，他们应该达到的工作标准或工作行为的变化。人力资源开发目标必须详细具体，明确细致的目标是制定人力资源开发计划的基础，也是选择培训方法的基础。一个人力资源开发项目是否成功有效最终要通过预期目标的实现情况进行评价。培训目标包括：1、指导性目标：在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么？谁接受培训？何时进行？2、组织和部门目标：培训对组织的影响，如缺勤、离职、成本减少、生产率提高、质量管理等3、个人绩效和成长目标：培训对受训人员个人的行为态度将产生什么样的影响？对个人成长产生什么样的影响？培训过程 第二步建立人力资源开发目标 一个有效的人力资源开发项目考虑 1培训内容的选择 培训内容是由人力资源开发需求和开发目标决定的，应该从三个方面考虑：(1)知识培训：技术培训、新产品培训、销售策略、财务管理、人力资源管理 (2)技能培训：设备使用、业务流程、计算机应用、英语培训、演讲与沟通技巧、团队合作 (3)能力培训：领导艺术、决策能力 培训过程第三步实施人力资源开发项目 2培训方式的选择 培训方式的选择取决于培训内容和接受培训的人员类型，应考虑：(1)内部培训还是外部培训?(2)在岗培训还是离岗培调?(3)学习方式的选择：对于专业知识方面的培调可采用课堂学习、报告会、研讨会；操作机能培训主要采用在岗培训、学徒、模拟演练、角色扮演等；管理能力培训和开发的形式有案例讨沦、经营决策模拟，在岗职位轮换等。例：飞机机械师 3-4年 理发师 2年 木匠 4年 汽车机械师 3-4年 X光技术人员4年培训过程第三步实施人力资源开发项目培训方法和类型员工导引培训培训方法和类型员工导引培训新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名有效成员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态和行为方式会发生一系列变化。可分为三个阶段：进入组织初期职业选择理想的职业模式求职加入组织社会化过程接受现实组织学习如何工作重新定位自己双方相互融合组织认可新员工新员工接受组织文化导引培训有助于新员工消除紧张，适应组织环境，认识组织文化，规范行为，了解工作任务，工作要求，工作回报，减少流失。培训方法和类型一员工导引培训培训方法和类型一员工导引培训例：联想的岗前培训入厂当天接受两小时的入厂教育；新员工指导人制度，在三个月试用期内，安排有经验的老员工作指导老师；试用期结束前一周封闭培训，了解公司文化、理念、产品、历史，发展方向等；进入业务部门后，进行业务培训。篇中案例：西门子4X6员工定位模式新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子的岗前培训项目，即4X6员工定位项目。整个项目持续6个月。4X6 项目指新员工进入公司后的试用期分为4个阶段：第一天（第一个6小时）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6周、加入公司的前6个月。难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品一切就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼品；第一个星期：人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况、公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍业务部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作程序、以及新员工将要承担的工作任务。加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融入到组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老员工帮助指导其工作，即师傅带徒弟。篇中案例：西门子4X6员工定位模式 加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安排各种培训：技术培训、语言培训、工作方法培训等。经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正式对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法和意见，同时分析他们工作中的优势和不足，在此基础上制定新的工作计划和目标。篇中案例：西门子4X6员工定位模式培训方法和类型二在岗培训培训方法和类型二在岗培训训练与辅导工作轮换工作调动工作扩展 培训方法和类型三离岗培训培训与讲座研讨会案例研究商业游戏行为模仿角色扮演计算机辅助培训 管理开发（）是制对成为或继续做一名有效管理者所必需的经验、态度和技能的开发。不同层次管理人员所需的技能 管理人员开发 概念性技能（3）高层管理者中层管理者 低层管理者人际关系技能（1）技术性技能（2）（1）激励、沟通、协调（2）工作知识、能力经验（3）分析、综合、洞察、联想、判断管理人员开发 首先确定管理人员净需求：利用管理人员清单管理开发中使用的方法：角色替代安排、教练法、经验法、工作轮换、课堂培训（授课、案例研究法、事件法、商业化游戏）、评价中心、例：国内知名管理咨询公司提供的培训1、案例分析法：洗衣机毛刺案例 文秘和他发脾气的经理 2、沙盘游戏3、上海宝刚，企业运营几大层次，水晶塔6、拓展训练等职业生涯管理 为什么要进行职业生涯管理 人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生的时代已经成为历史了。美国60年代开始，平均20岁的员工在其一生中预计变换工作6至7次；据统计，今天的大学生将在他们的一生中平均从事8到10份工作，而且多达3种职业。人员的高流动性给组织带来了成本，据调查，85%的调查对象认为对可能的职业发展不满是员工留在组织中的最大威胁。篇中案例 小王的辞职 小王研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾被评为单位先进工作者。几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生厌烦。他开始困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终于有一天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。小王得到这一消息感到大惑不解，因为他工作以来从来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，小王还是做出辞职决定。很多人都有类似小王这样的经历和感觉。现在许多单位想尽办法吸引人才，但很少将精力放在如何留住人才上，对于员工的职业发展更没有给予足够的重视，这是导致员工流失的一个重要原因。如果公司帮助员工制定职业计划员工的士气就会高。职业生涯管理是人力资源管理中的新概念和新领域，是人力资源开发中一项重要工作。它帮助员工认识自身的兴趣、价值、优势和不足；获取工作机会的信息；帮助员工制定切实可行的职 业发展目标，并通过机会帮助他们实现职业发展目标。篇中案例 小王的辞职职业发展阶段探索阶段 通常情况下，人们在二十岁左右时处于职业索阶段。在这一阶段，人们会根据自己的兴趣、爱好、对职业的认识和看法去选择未来的职业，接受必须的教育和培训。但是，这段时期不少人实际并没有明确的职业目标，他们对自己也没有一个客观的判断，他们频繁调换工作，希望到能找自己理想的工作。从组织的角度看，这段时期是员工流失的高发期，组织应该帮助他们调整工作的心态，尽可能快地适应新的工作和工作伙伴。职业发展阶段立业阶段 经过一段时期的职业探索，员工开始对自已有一个客观正确的认识，知道自己的兴请趣、能力倾向及工作需求是什么，知道哪个职业更适合自己。他们选定了职业，工作处于相对稳定时期。在这一阶段，员工的工作成就感和晋升的愿望特别强烈。他们希望获得挑战性的工作，希望承担更多的责任，希望有一定的独立工作空间以便施展其才能，同时他们也希望他们的工作。能得到组织的认可。组织应该了解他们的工作需求，为他们提供施展才能的机会。同时，通过帮助他们制定职业发展计划，使他们不断有职业发展的目标和动力。职业发展阶段维持阶段处于这一阶段的员工工作的热情、积极性和发展期望开始逐渐减弱，但是他们工作经验丰富，对组织文化的理解透彻，他们能够应对工作中的复杂情况，也非常适合做新员工的培训导师。在这一阶段组织的任务是如何防止他们达到职业的顶峰，防止他 们技能的老化。职业发展阶段 离职阶段 人们在进入或即将进入离职阶段后，开始调整工作和非工作时间比例，逐渐将生活的重点转向工作以外的事情上。对工作中的事情，他们愿意提供咨询和指导，他们开始为自己寻找接班人。这一阶段组织的任务一是为即将离职员工做好退休准备，二 是为即将空缺的职位选择好合适的人员。职业发展各个阶段的特点 职业生涯阶段探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段工作需求尝试不同类型的工作独 立 工 作、挑 战 性、事业成就感培 训 和 指 导他 人、保 持已有位置逐步结束工作工作角色学徒同事师傅元老、顾问工作关系依赖他人独立指导他人重要性下降年 龄20岁左右2545456060岁以后开发任务员工定位职业发展技能发展退休计划职业生涯：职业计划和职业管理职业生涯影响到员工和公司关系的发展。职业生涯是通过雇员为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用实现的。职业生涯包括职业计划和职业管理。职业计划：是个人确定职业目标并实现职业目标的过程。P167职业管理是从组织的角度来看待员工个人的职业，是公司选择、评估、分配及开发雇员为实现未来需要提供合格员工储备的过程。职业生涯管理有三个主要目的：及时满足组织近期和未来对人力资源的需要；更好地让组织和员工了解组织内潜在的职业道路 通过把选择、安排、开发以及管理个人的职业活动与组织计划结合起来，从而最充分地利用现有的人力资源方案。职业生涯管理实施步骤1、个人对其能力、兴趣及职业目标进行评价p1892、组织对个人的能力和潜能进行评价（绩效评价）3、在组织内对职业选择和机会进行沟通（空缺职位张贴、职业通道）4、为确立切实可行的职业目标以及实现这些目标的计划进行职业咨询 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 西门子公司是德国的一家著名的电力电子公司。它创业至今已有150余年的历史。从创办时期的两个人发展到今天拥有职工40多万名，跻身世界500家大企业前列，成为世界六大电气公司之一。西门子公司在其发展过程中虽经历30年代的世界性大萧条和两次世界大战，尤其是经历了第二次世界大战毁灭性打击而不败，原因有多个，但重视员工发展是公司赢得持续竞争优势的主要因素之一。西门子公司开发并实施了独具特色的“综合员工发展”计划，该计划包括三个方面的问题：领导哲学与员工发展理念、员工发展的政策和原则、员工发展的工具。篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 一、领导哲学与员工发展理念 在西门子，经理人员被看成是培养人才的教练，员工是公司内部的企业家。西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己的事，每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与员工之间首先要建立起一种相互信任的关系，同时经理人员要给员工足够的自由空间，让员工自己负责实现既定的目标。基于这种领导哲学，公司提出了“员工是个人发展的主导者”的员工发展理念，强调员工的发展要由员工自己来负责，而不是被动地接受公司的安排。篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 二、员工发展政策和原则 为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系列相应的政策。首先是业绩奖励政策，即员工的业绩必须能在薪酬上得以体现，否则将无法激励员工，员工发展也无法落实。其次，公司强调在员工发展过程中人人拥有平等的机会，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的原则。如果公司内部出现职位空缺，公司会优先考虑内部人员。但这并不意味着公司排斥外部能人，而是在给公司内部员工一个平等竞争的机会。篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 三、员工发展的工具 西门子公司的员工发展的实施工具为“综合员工发展计划”简称。该计划由员工、经理人员、人事部门三方共同参与：员工是自己职业生涯计划的设计者；经理人员是教练；人事部门起顾问的作用。综合员工发展计划主要包括两个方面内容：首先，一线经理人员和人事部门每年一次圆桌会议。圆桌会议的任务一是对员工的业绩进行评估，根据员工业绩进行工资审核：二是对员工的发展潜力进行分析，在此基础上制定培训计划和职位接替计划。公司要尽早判断员工的发展潜力帮助他们设计职业发展方向。为他们提供发展机会，使有能力的员工尽快地发展起来。篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 三、员工发展的工具 第二,员工与经理人员之间的对话.在完成了圆桌会议之后,经理人员要与员工进行开诚布公的交流沟通.内容涉及员工的工作范围和责任是什么?在工作范围内,员工的工作业绩如何?公司对员工个人发展的设想是什么?员工对自己的职业生涯的设计是什么?员工需要什么样的培训等,使员工真正参与到员工发展过程中.西门子公司提出员工发展要实现三个变化,即工作职能的变化工作部门的变化,工作地点的变化,这为员工发展提供了广阔的空间.公司有各种形式和内容的培训项目工作轮换等为员工发展创造机会.西门子公司的员工发展是自下而上的,通过员工经理人员和人事部门的共同参与,使员工发展与企业发展得以双赢.职业生涯管理组织、员工、管理者各自承担的责任组织：开发并在组织内部向员工通告职业选择权。员工个人的责任：制定职业计划管理者的责任：催化剂和反应板，引导员工制定职业发展程序，帮助员工评价结果。职业计划活动员工、经理和公司的责任自我能力评估、兴趣及价值分析职业选择决定发展目标和需要与经理交流优先发展问题制定双方满意的行动计划实施制定的计划发挥促进作用，使雇员对发展计划过程敏感起来评估雇员的理想目标和发展需要是否实际为雇员提供建议，制定双方都满意的计划跟踪并不断修订雇员的计划、使其更合理提供职位计划模型、资源、咨询以及制定个性化的职业计划所需的信息对经理和雇员进行职业计划的培训，并对经理进行职业咨询的培训提供技能培训项目和增加在职发展经验的机会职业管理活动员工、经理和公司的责任提供管理所需的技能、工作经验、兴趣及职业生涯愿望的真实信息证实员工提供的信息提供有关该经理负责的职位空缺信息利用该过程提供的所有信息（1）确定空缺职位合格的人选并进行选择（2）确定职业生涯机会（职位空缺、培训项目、轮流分派任务），并根据情况对雇员做出合理安排提供信息体系和过程，满足经理做决定的需要组织并不断修订信息保证信息的有效利用，要通过（1）设计、分析、收集、解释及使用信息的适当方法（2）监督和评价整个过程的有效性职业计划雇员找到并追求他们的目标三种职业发展路径四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？五种职业定位：你想成为怎样的人？四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？特征：棒球队公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存；许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存尚未被销蚀的财产；这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说是令人兴奋的工作场所。进入：消极的招聘申请者自我选择 发展：留住核心人才离开：经常裁员以年限为依据范例：航空公司/旅馆业/零售业/林业产品公司/天然气探测公司 城堡型四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？棒球队型特征：这种公司是冒险家和革新家的天堂；这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，公司根据员工产出状况付给他们报酬；由于他们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。进入：提高活动水平 注重证书在职业生涯的各个阶段进行选择发展：非正式培训较少进行职业管理离开：人员变动率高职业生涯涉及多个雇主范例:娱乐业广告业法律/咨询公司投资银行软件开发生物研究领域 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？俱乐部型特征俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺；在俱乐部型公司，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要；与学院型公司相反这种公司把管理人员培养成通才。进入：职业生涯早期,注重工作年限发展：培养一般技能,职业生涯道路缓慢,要求按部就班强调责任感离开：人员变动率低,普遍实行退休 范例：公共事业/银行业/联合包裹公司/德尔塔航空公司/贝尔公司政府机构和军队四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？学院型特征：学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方；在这里他们能不断地成长、进步；这种公司喜欢雇佣年轻大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。进入：严格要求早期职业生涯注重发展潜力发展：高度重视实践广泛的职业训练追踪并资助有潜力的雇员精心设计的职业生涯道路离开：人员变动率低普遍实行退休解雇经常发生范例可口可乐/宝洁公司/通用汽车 职业定位：你想成为怎样的人？职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历，并使其与工作经历融合成一个整体。人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的潜在目的和能力。人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色，就像一艘船，总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付出努力并重新考虑职业目的。职业定位：你想成为怎样的人？研究确定了5种职业动机：1、技术或业务能力；从事实际工作和希望继续使用并不断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获得发展；如工程师2、管理能力；发展高级管理层所需要的人际交往能力、分析能力和感情能力等。3、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位；4、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西不论是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产；5、自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。职业定位：你想成为怎样的人？了解个人的职业定位，就能比较容易判定哪些工作对哪些人更有吸引力。研究认为个人通常以职业和公司的特征是否与他们自己的认识相似作为决策的基础，并且那些更适合其所从事职业的人通常最后回获得更大的职业成功和满足。当然，职业选择也会受到现实性因素的影响。如金钱、地位、性别。三种职业发展途径纵向发展：在某一业务领域不断发展，职务、职位得到晋升。如助理工程师工程师一高级工程师；会计一财务经理一 财务总监等。横向发展：虽然职位级别没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，扩展了知识和能力。如从事技术工作转向从事管理工作；从事财务工作转向市场工作等。核心型发展：虽然职位级别以及业务领域没有变化，但在原有工作领域中承担更多工作和职责，拥有更大权利和影响力。职业变动循环自觉选择不断增强的适应性信息（提高认识的能动性）自我评估职业机会当前职业与职业生涯 职业道路触发因素触发因素职业和组织机构的变化个人生活的变化外部事件成长环境变化的益处增加经验的职业角色角色样板发展关系当前绩效压力个性个性灵活性对分歧和不确定事件的忍耐性支配性独立性作为代理人提高的自我意识确定尝试个人选择从属身份的转换离职学习自尊精通反馈支撑点决定进行职业开拓社会化：认知新身份掌握和确立：建功立业不断增强的适应力：建立地位还是打破停滞状态消沉还是重新进行职业开拓人力资源管理及职业生涯的含义职业变动循环职业分类模型职业发展停滞（career plateau）:j进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。目前的绩效未来提升的可能性低 高高 低停顿的成员 明星员工（处于职业发展停滞状态的有效员工）无用的人 学习者（处于职业发展停滞状态的无效员工）（新来的人）