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LOGO 第 1 页 绩 效 考 核 实 务 人力资源部内训之 二 LOGO 第 2 页目录页 绩效概述 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI与 BSC LOGO 第 3 页 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 - 绩效 - 绩效考核 1 LOGO 第 4 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.1 绩效 绩效 广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查 ，分析 人的第一需求 ，结果是 “ 要使自己进步 ” 。 进步就意味着要提高绩效，所以 人生也可以说是提高绩效的过程。 对 我们来说绩效的意义不仅仅限于企业 ， 每个人都应该研究绩效， 从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品 质。 绩效贯穿于每个人的一生 ， 无论是企业还 是个人都会面对绩效问题。 LOGO 第 5 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.1 绩效 为什么要谈绩效？ 绩效 提升 是 一个 持续改进、波浪式推进和螺旋式上升 的 过程 。 谈 绩效的目的就在于使我们 充分 了解 过去 ，同时 认识现在 ，并在 此基础上更好地 规划 未来 。 当然 ，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但 绩效的核心还是在于改进。 进入 21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化 的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中， 很多企业对 于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么 ， 究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果 ？ 是对勤劳的表扬 ？还是工作者的能力和态度？ LOGO 第 6 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.1 绩效 “ 绩 ” 是指 业绩 ，即工作结果； “ 效 ” 是指 效率 ，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与 条 件下完成某一任务所表 现出的 工作行为 和所取得的 工作结果 ，体现了员工履行工作 职责的程度， 也 反映了员工能力与其职位要求的匹配程度 。 即：绩效（ Performance） =结果 +过程（即行为素质 ） 1.1.1 为什么 要谈绩效？ LOGO 第 7 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.1 绩效 1.1.2 绩效 有什么 特点？ 多 因素性 指 绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主要的因素有： A、内因（主观性）： 技能（ S） +激励（ M）； B、外因（客 观性）：环境（ E） +机会（ O） +资源 （ R）。即 P f（ S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环 境、资源五变量的 函数 。 指 绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一 评估 （ BSC）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估 。 绩效 是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效 。 1 多维性2 动态性3 LOGO 第 8 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 【 你知道吗 】 由 丹 布兰斯特 研究会进行的一项调查表明 ： 管理 人员最不愿意做的工作第一项是 解雇 员工 ； 第二 项就是 正式评定员工的工作业绩。 【 观点 】 绩效考核 是所有管理者行使有效管理的主要手段 之 一 。 绩效管理能力 和 绩效考核技巧 是管理者必备 的 能力 ！ LOGO 第 9 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 所谓 考核 ，是指在 一 段 时间 内对个人的 工作能力 和 工作成绩 作出的判断 。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。 考核的目的并不仅是 为了奖惩， 员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中 制定一些明确的绩效标 准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作 ，这是人力资源管理的一个重要内 容。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评 定。 人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种 考核与评定系统。 LOGO 第 10 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.1 什么 叫做绩效考核 ？ 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是 绩 效导向并不意味着只关注结果 （绩效本身包 含 “ 绩 ” 和 “ 效 ” ），它也关注取得这些结 果的 过程 ，即员工在取得未来优异绩效进程 中 行为和素质 。 绩效考核又称 绩效考评 、 绩效评价 、 绩 效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行 的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作 目标 完成情况 、员工的工作 职责履行程度 、员工 的 发展情况 等等。 LOGO 第 11 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么 要实施绩效考核？作用是什么？ 【 点评 】 拉 绳实验 ” 中出现 1+1 2的情况，说明 人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能 竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上 。 这 是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种 “ 社会浪费 ” 。 法国 农业工程师 林格曼 （ Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现 ，一个人单独拉绳时的拉力为 63公斤 ， 3个人拉绳时每人的平均拉力为 53公 斤 ， 8个人一起拉时每个人的平均拉力 为 31公斤 。 引 例 1：拉绳实验 /林格曼效应 LOGO 第 12 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么 要实施绩效考核？作用是什么？ 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象 。社会 懒惰现象也可以用贡献模糊 理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其 他成员的存在， 个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧 要，因此付出的努力就小了。 其实，这跟人们常说的 “ 一个和尚挑水喝，两个和尚抬 水喝，三个和尚没水喝 ” 的道理差不多，老百姓把这种现象叫 作 “ 猫多不抓鼠 ” 。看来，诸如 “ 众人拾柴火焰高 ” 、 “ 人多 好办事 ” 、 “ 人多力量大 ” 一类说法也有 “ 例外 ” ，必然造成 人力物力的的浪费。 LOGO 第 13 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么 要实施绩效考核？作用是什么？ 一般 情况下， 人都有一种连自己也难以相信的巨大 潜 力 。 没有 刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极 限。 如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇 见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃 而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很 快就把穷日子 “ 耕耘 ” 成了好日子 。 引 例 2： 挖掘个人潜力 点评 这些 都表明， 人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力 ，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁 就会收获一笔意想不到的 “ 财富 ” 。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的 刺激手段，莫过于建立健全 人尽其才、人尽其力的激励机制。 责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（ “ 你衡量什么 ，你就得到什么。 ” 你检查什么，员工就做什么 ） LOGO 第 14 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么 要实施绩效考核？作用是什么？ 为了 让 “ 南郭先生 ” 无法滥竽充数混日子 ，最大限度地减少 “ 社会浪费 ” ，最大限度地消 除 “ 社会懒惰 ” 。 该如何做呢？ 明确 每个人的贡献 个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别 ； 将 个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化 。 而综合 以上 两 点，也就是 实施绩效考核 。 LOGO 第 15 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么 要实施绩效考核？作用是什么？ 点评 之所以 这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系 ，没有官二代富二代，也 没人 敢高调宣称 “ 我爸是李刚 ” ， 有的 只是严苛的纪律和赏罚有信，也 正因为纪律 严苛赏罚分明 ，所以在军中没有出生和家庭歧视， 因而能奋不顾身奋勇杀敌 ， 秦最后 能统一中国 也绝非偶 然 。 请 看商鞅设置的绩效： 商鞅彻底废除了旧世卿世禄制 ，今后 将根据军功的大小授予爵位， “ 有军功者，各以率受上爵， 为私斗争，各以轻重被刑 ” ，在其他诸侯国眼中，秦军赤膊 上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有 时臂膀下夹一没来得及砍下人头的 敌军的 尸体，浩浩荡荡， 如魔似鬼，所向无敌 。 引 例 3：商鞅的绩效 LOGO 第 16 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么 要实施绩效考核？作用是什么？ 战略方面 组织的战略目标通过 层层分解，落实到个 人，从而将员工工作 活动与组织目标联系 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 管理方面 为组织在薪酬管理、 岗位晋升、员工培养 等多项管理决策中提 供必要信息和依据 。 发展 方面 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。 综合 以上三个 案例，我们分析得 出： 绩效考核的根 本目的，是建立一 种反馈机制，帮助 组织增强竞争优 势 。 我们可以从三 个方面来阐述 绩效 考核的作用 ： LOGO 第 17 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么 要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考 】 美国组织行 为学家 约翰 伊凡斯维 其 认为，绩效考评可 达到 八个方面的目的 【个人观点】 从组织的角度来说， 绩效考核的目的是促进战略目标的 达成 ； 从 员工的角 度来说， 将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升 挂钩，实现对员工的 激励。 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据； 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 了解员工和团队的培训和教育的需要； 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 LOGO 第 18 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.3 员工 真的讨厌绩效考核吗？ 总之 ， 员工从本质上说，是 寄希望于人事考评工作的。 询问 一个训练有素、富有才气的雇员 ：为什么他或她要辞去一份所谓 的好工作。你很可能听到下面这 样的话： “ 从来没有人告诉我做 得怎么样。我从未从老板那里听 到真正好的反馈。谁欣赏我的工 作？根本没有人注意我！ ” 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与 认同 真正 优秀的员工是渴望绩效考评的 。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业 的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 LOGO 第 19 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.4 绩效考核考什么？ 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人 的 能力（ 素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共 同作用的过程。 即 ：优秀绩效 能力（能做什么）态度与行 为（如何做的） +结果（做到什么）。 有人说，绩效考核理所当然应该考核 结果（ results）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管 理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考 核还应该考核 行为（ behavior）， 又有人说，绩效评价不再仅 仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此， 要考核员工未来能做什么，即，考核员工的 潜能或能力（ competence） 。 LOGO 第 20 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.4 绩效考核考什么？ 不同 岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 权重 是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 学识水平： 它包括文化水平、专业知识 水平、学历、工作经历等。 工作 能力： 它包括领导能力、管理能 力、决策能力、计划能力、 组织能力 、 监督能力 、 调控 能力以及反应能力、适 应能力、 预见能力 、创造能力、 表达能 力 、 谈判能力 等。 身体 能力： 它主要是指年龄和健康状况 两个因素。 其实 ，员工考评的内容大致可以分为 德（品德、作风 ） 、 能 （知识、技能、能力）、勤（态 度、责任心）、绩（效率、业绩） 四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 主包括 思想作风、职业道 德等方面。 德 主要指工作人员从事本员 工作的能力。相当于上述 公式中的 “ 能力 ” ，即分 析和解决问题的能力以及 独立工作的能力等。具体 地说，它主要包括 学识水 平 、 工作能力 和 身体能力 等三个方面。 能就是指 勤奋精神 。相当于上 述公式中的 “ 态度与行为 ” ，它要包括 积极性 、纪律 性 、责任感、出勤率 四个方 面。 具体地说，就是：是否 具有良好的工作态度、事业 心、工作责任感和服务精神 ；是否肯学肯钻，任劳任怨 ，是否达到规定的出勤率 。 勤 就是 工作人员的实际贡献 ， 相当于上述公式中的 “ 结果 ” ，即 完成工作 的数 量 和质量 。 它包括：人员是否按 时、按质、按量完成本职 工作和规定的任务，在工 作中有无突出成绩等。 绩 LOGO 第 21 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.5 多久考核一次？ 其他 支持部门可以 是每个季度或半年考 核一次，不宜太密、 太过 繁琐。 要 根据具体情况决定考核周期 。 对 有硬目标的部门 （如生产部、销售部 ），可以实行每月考 核的方法，但是考核 要操作简单，如简单 的填表式考核； LOGO 第 22 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.6 绩效 考核存在哪些误区或问题？ 在 日本文艺春秋 2007年 1月刊，有一篇出自前 SONY常务董事 天外伺郎 ，题名为：绩效主义毁了 SONY其描述 “ 因实行绩效主义，职工逐渐失去工作 热情 ” 。 在这种情况下是无法产生 “ 激情集团 ” 的 公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正 的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向 。 引 例：面对 绩效主义毁了 SONY 有何感想？ 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ LOGO 第 23 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.6 绩效 考核存在哪些误区或问题？ 1 绩效管理的 过程烦琐，效率不高 ，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 4 考核过程中的 非理性因素难以控制 ，如定性考核中的打分环节， “ 老好人 ”、 “ 泄私愤 ” 等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 3 绩效实现的过程 缺乏沟通和监控 ；绩效 反馈不及时 ，信息不通畅；绩效考核 的 结果没有得到及时的应用 ，最终失去对员工的激励作用， 严重者可能导致 员工大面积离职。 绩效考核仅被视为一项 独立的管理行为 ，并未与企业整体的人力资源 管理 工 作 相 联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。2 概况 来说，绩效考核 存在如下几点误区或 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： LOGO 第 24 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1 2 3 4 统一认识全员参与 依法实施规范操作 明确规则公开透明 客观公平事实说话 考核 前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而 鸡飞狗 跳。 同时，在制定考核制度、考核指标 体系、考核标准时，要充分和员工做好 沟通，并听取员工可行性的意见或建 议。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 过程是制度化的、公开的。 应建立考核制度，依法考核，避 免随意更改考核方法、频率、考 核目标等。 以日常管理中的观察、记录为基 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ LOGO 第 25 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 0807 06 05 开放沟通 反馈改进 导向不同 权重 不同 适度调整 循序渐进 针对重点 多角考核 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通 。 同时，考 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者 本人。 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC模型制定 KPI指标体系，并兼顾 考核 “ 德 ” 、 “ 能 ” 、 “ 勤 ” 、 “ 绩 ” 、 “ 搏 ” 、 “ 创 ” 、 “ 合 ” 等各个方面。） LOGO 第 26 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 考核期初双方应对绩效目标达成共识，被 考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果 要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级 或辞退等），否则，难以实现通过考核取 得绩效的进步。 目标 承诺结果应用 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ LOGO 第 27 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.8 绩效 结果可运用在哪些方面？ 奖惩或评优 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 绩效工资或奖金 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 薪酬调整 1 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥 作用。绩效结果的主要应用有： 考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。 观点 LOGO 第 28 页 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效管理 - 什么 是绩效管理 - 绩效 管理的重要性 2 - 绩效 管理的基本思想 /理念 - 绩效 管理的组织分工 LOGO 第 29 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 所谓 绩效管理 ，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的 绩效目标制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应 用、绩效目标提升 的持续循环过程 ， 绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效 。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节 ，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。 绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 2.1 什么是绩效管理？ LOGO 第 30 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 双面神 古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 沃纳（美）知名绩效管理专家，双面神 绩效管理系统作者 绩效管理是一个持续的交流过程该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来 。 罗伯特 巴克沃（美）知名绩效管理专家，绩效管理 如何考评员工表现作者 绩效管理被誉为企业管理的 “ 世界级难题 ” 。 怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 周坤 著名实战派管理专家，凭绩效说话作者 【 名人谈绩效管理 】 2.1 什么是绩效管理？ LOGO 第 31 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 2.2 绩效 管理的重要性 绩效 管理体系是组织管理中的 中心环节 ，是推动组 织成长的 “ 引擎 ” ，没有建立绩效管理体系或没有完善 的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的 工作热情与 创造性 ， 最终将使组织走向衰落，或失去成长机会 。 If You Can t Measure it, You Can t Manage it ！ （ 如果你没法衡量它，你就没法管理它！ ） 哈佛大学 罗伯特 .卡普兰教授 “ 组织运行与发展 =战略规划 +目标设定 +绩效管理 ” LOGO 第 32 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 2.3 绩效 管理的基本思想 /理念 绩效 管理的两大难题 ： Measure the right things（选择适当的指标进行衡量） ； Measure things right（以合适的方式对选定的指标进行衡量） 。 绩效管理的出发点是企业的战略。 1、 以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2、 不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3、 对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4、 与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5、 兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面 整合（ BSC）； 6、 全程性的绩效管理。 综合来讲， 绩效管理基本思想或者 说理念 是： LOGO 第 33 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 2.4 绩效 管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 略、企业文化所倡导的目标一致； 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 诊断与辅导）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 见； 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 效面谈）； 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议） 。 人力资源部职责 编制和修订绩效考核管理制度； 为各级评估者提供绩效管理培训； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 估； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 事决策的依据和建议； 负责所有绩效档案的管理 。 各直线管理层 职责绩效管理最终责 任 者 总经理 总经理 是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 审批员工绩效管理制度； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 审批绩效考核结果运用方案； 审核处理绩效考核二次申诉材料； 监督和指导 HR与 LM（直线经理）的绩效考核实 施 。 LOGO 第 34 页 过渡页 TRANSITION PAGE 实施 过程 - 制定 或完善考核制度 - 确定 考核评价模型 3 - 考核 签字 - 绩效 沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） - 考核 结果应用 - 考核 文档管理 LOGO 第 35 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 3.1 制定 或完善考核制度 根据 “ 依法实施规范操 作 ” 的原则，考核前，应建 立详细、规范、务实、可行 的 绩效考核管理办法 （ 如已有，根据具体情况进行 修订和完善）。依法考核， 避免随意更改 考核方法、频 率等。 LOGO 第 36 页 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 2 3 4 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核 标准 （指标的打分标准） 确定业绩目标 1 确定考核评价模型 LOGO 第 37 页 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 确定考核指标 考核 指标 是对考核内容的具体表述，它告 诉我们 从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考 核 “ 什么 ” 的问题 。 因此，考核指标的选择主 要取决于要考核什么内容 （如德、能、勤、绩 ）， 并根据考核内容的重要性确定考核权重。 3.2.1 定性指标1 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关 描述。 定量指标2 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。考核指标 包括定性指标与定量指标。 LOGO 第 38 页 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 内涵 明确清晰 ： 每 一个绩 效评价指标有明确的含义 ，避免不同评价者对评价 指标内容产生不同的理解 ，减少评价误差 产生 。 具有 针对性： 评价指标应针 对某个特定绩效目标，反映 相应的绩效标准。 指标 导向原则： 不是单纯为 了评出名次和优劣，重要的 是引导和鼓励朝着正确的方 向和目标 发展。 根据 岗位的具体情况具体分析。 比如，是坚持结果导向还是技能 导向？（结果导向适用于：对结 果很容易测量的人员，如 销售； 技能导向适应于：业绩 不易 衡量 或资格 对专业技能有相当的要求 ，如研发 人员 。 贵 精不贵多，关键而不宽 泛； 每个评价指标一定要 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 系统优化 原则： 由总指标 分解成次级指标，次级指 标再分解成第三极指标 组成树状结构的指标 体 系 。 考核指标的构建应本着以下原则 进行 LOGO 第 39 页 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 各 指标的分值分配3.2.2 在列出考核的各项具体指标以后，考核管 理部门就根据考核的重点， 对每个指标 分别给 予 加权及赋值打分 。 这一过程体现了某一指标 在整个考核体系中的位置与重要性。 员工考核得分 （各项指标得分 相应的权重） 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分 关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致 考核结果的完全不同。同时， 它具有政策导向 的作用，还会引导被考核者的行为。 LOGO 第 40 页 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 确定考核标准 （各指标 的打分标准 ）3.2.3 孟子曰： “ 权然后知轻重，度然后知长短 ，物皆然，心为甚。 ” 通过量具可以衡量物品 的轻重、长短，但 如果没有统一的 “ 度量衡 ” ，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺 寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩 效水平的高低，但 如果缺乏横向统一的考核标 准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核 得分。 因此，考核 项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 LOGO 第 41 页 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 4分 3分 2分 1分 0分 非常敬业，高度廉政勤政 有敬业 精神、廉政、勤政 基本上能做到敬业、廉政、勤政 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 这里添加说明文字 比如： 公务员 考核中的 “ 德 ” 总分为 10分，其中 “ 对职业的态度和行为表现 ” 项目为 4分，具体 要求为： “ 敬业精神、廉政勤政 ” 。 但 还要 根据被考核者的情况划分为不同等级， 如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3分的 “ 达到敬 业精神、廉政、勤政 ” 要有 “ 工作很认真 ，自觉加班，拒绝收礼 ” 等具体考核标 准。 LOGO 第 42 页 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 确定业绩目标3.2.4 明确一定 时间内的应实现的具体业绩目标 （ KPI）， 相当于上级与下属建立一个 绩效合约 。目标来自于哪里呢 ？ 愿望导向： 从 公司的使命与战略 愿景出发，根据公司整体发展的 要求， 制定 公司阶段性战略目标 ，并层层分解到相应的岗位。 职责导向： 从 部门工作的具 体职责出发，根据专业化的 要求，设定突出 岗位及 专业 特性的目标。 竞争导向： 根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT分析方法，设定 提升 竞争 优势的战略目标 。 六个导向 顾客 导向： 从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标 。 问题 导向： 从 “ 看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题 ” 出发 ，设定 解决问 题的工作目标 。 成长 导向： 从检讨自我能力 瓶颈，思考自我生涯发展的 角度出发， 提出组织 及个人 的成长目标 。 另，我们可以采用平衡 计分卡 （ BSC） 的各维 度，并结合上述的六个 导向，来设定目标。 LOGO 第 43 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 3.3 考核签字 1）为了考核的庄重、双方承诺并规避劳动法风险，正式考核前， 应进行相应的签字程序。 考核制度需总经理正式签字颁发； 考核制度需进行全体员工的阅读学习，并进行学习及认可制 度的签字回执； 部门业绩 KPI需考核者和被考核者双方签字确认。 2）考核过程中，各考评表、沟通表、申诉表等要按照表格设定的 签字要求进行相应的签字，不可空缺。 LOGO 第 44 页 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 【 警示 】 意见统一 根据 “ 统一认识 全员参与 ” 的原 则，实施绩效考 核前，要跟被考 核员工达成意见 的统一 ，考核规 则，征询员工意 见或建议。 规则宣导 根据 “ 明确规则 公开透明 ” 的原 则。考核者需要 向被考核者培训 考核制度， 明确 指标 体系、考核 标准、考核程 序、 考结果 运用 等。 绩效诊断 即 发现绩效差的 征兆和原因。绩 效诊断可运用于 绩效管理的各阶 段。绩效诊断的 主要要素就是参 考公式 P f（ S.O.M.E.R）。 1 2 3 3.4.1 考核前 （绩效诊断） 绩效 管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是 首 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 LOGO 第 45 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 管理者是绩效实施的主体，是 绩效改善和提高的推动者 ，而 不仅仅是员工业绩和能力的评 定者 。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地 对下属进行绩效辅导。 绩效辅导是指 管理者与员工共同跟踪绩效结果 ， 通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决 问题，达到或超越已制定的绩效目标。 【 观点 】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。 辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。 ” Coaching for Performance John Whitmore 1、绩效辅导的定义 LOGO 第 46 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 管理人员 作用 了解下属的工作情况和进展； 帮助下属提升能力； 客观公正评价下属的绩效，提 高考核 工作的有效性和下属的认 可度； 建立信任，提高员工满意程 度。 及时得到自己绩效的反馈信息 ； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。 员工 2、绩效辅导对管理人员和员工的作用 LOGO 第 47 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 3、绩效辅导的技巧 真诚 第一、技巧第二 ； 充分 的准备，开放的心态 ； 正式 与非正式相结合 ； 明确 对下属的工作期望与绩效目标 ； 倾听 、鼓励与建设性批评 ； 给予 积极的反馈。 【 观点 】 以 专注 和 关心 的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 LOGO 第 48 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 4、 G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式 今天 主要想谈些什么事？ 你 希望谈出什么样的结果？ 我们 应该如何确定目标？你怎么看？ 目标 是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你 想何时达到？ 你 对目标的个人控制力有多大 ？ 有什么样的里程碑？ 目标（ Goal） 建立目标 LOGO 第 49 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 4、 G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式 现在 情况怎样？发生了什么？ 为 解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请 举出例子来证明你的判断、想法。 还有 谁也涉及到了？ 你 如何评价现状 ？你会 给出多少分？ 现实 （ Reality） 了解现状 LOGO 第 50 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 4、 G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式 我们 该怎么解决这个问题？ 有 什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你 觉得别人会怎么做？ 我 提个建议好吗？ 我 以前见过别人在这种情况下 ，你觉得对你 有启发吗？ 还有 谁能帮忙？ 选择选择 （ Options） 讨论 LOGO 第 51 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 4、 G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 意愿（ Will） 达成意见 LOGO 第 52 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 建议 避免 应在 日常工作中根据需要提供 绩效辅导； 对 员工的表现作记录或 存档； 采取 角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其 他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到 考核时才和员工讨论业绩表现上 的问题和需要提高的方面； 没有 对员工日常表现作相应记录； 在 辅导中，不给员工讲话的机会； 对 对方的情绪表达予以不恰当的评论 ； 借助 公司的政策为由； 在 与员工辅导后没有后续措施。 LOGO 第 53 页 3.4.2 考核 中（绩效辅导） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 5、 绩效辅导之后的事项 对后续 工作进展和结果的适时跟踪和检查 ； 提供 给员工所需要的培训 ； 对 出色的表现进行认可或奖励，对不足之 处及时给出改进意见 ； 适当 调整行动计划以满足绩效目标的要求 ； 提供 你的观察并积极地肯定工作进展 ； 持续 地寻找是否需要进一步的反馈和辅导 工作。 LOGO 第 54 页 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 绩效面谈与改进 是指在绩效管理过程中，绩效 评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行 面对面的交流与讨论 ，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式 ，沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和 解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有 效结合。 LOGO 第 55 页 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 1. 绩效 面谈的目的 LOGO 第 56 页 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC “ 汉堡包 ” 原则3 “ 客观具体 ” 原则4 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 订货处理时间、库存水平、工作报告 等等 。 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 “ 签字确认 ” 原则7 “ 绝对保密 ” 原则8 所有谈话内容及其记录要绝对保密 ！考评结果及面谈记录都要面谈双方签字确 认 。 谁考核谁面谈1 “ 坦诚 ” 沟通原则2 2、绩效 面谈的 原则 面谈 不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯子 ，要对事而不对人。 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 “ 放眼未来 ” 原则5 “ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈 ” 原则6 如果面谈者不给下属发言的机会，将沟通变成了下 达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩 效面谈。因此，应注意停下来听员工说什么，多提 一些开放型的问题，例如； “ 你认为应当采取何种 行动才能改善目前的这种状况呢？ ” 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望， 坚信每位员工都愿意改进，都有能力达成他想要的目 标。因此，沟通时，要避免算旧账，避免无关话题和 情绪化话题，要着眼于未来，让被考评者了解自身的 发展前景，共同制定新的工作目标。 LOGO 第 57 页 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 工作 业绩 改进措施 新的目标 行为表现 通过对绩效结果的反馈 ，总结绩效达成的经验 ，找出绩效未能有效达 成的原因，为以后更好 地完成工作打下基础。 绩效管理的最终目的是改善 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 析绩效不佳的原因，并设法 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 上是帮助下属一起制定新的 绩效计划。 行为表现，比如工作态 度、工作能力等，对工作 态度和工作能力的关注可 以帮助下属更好地完善自 己，并提高员工的技能， 也有助于帮助员工进行职 业生涯规划。 3、绩效 面谈的内容 绩效面谈的内容应围绕员工 上一个绩效周期 的工作开展， 一般包括四个方面的内容。 LOGO 第 58 页 4、绩效 面谈 的 步骤 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 开场 营造融 洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90度 直角，距离 不要 太 远。 步骤二 员工自评 简要汇报评估周期的 工作完成情况和能力 素质提高情况，并对 自己评估的分数和依 据进行说明。注意： 上级要注意倾听，对 不清楚之处及时发问 ，但不做任何评价。 步骤三 上级评价 包括业绩评价和能力 评价。注意：根据事 先设定的目标衡量标 准进行评价；成绩和 不足方面要呈现事实 依据； 先肯定成绩 再 说不足。 步骤四 面谈前的准备 管理者应做的准备： a.确定谈话 时间 ，提前通知 ； b.选择不 受干扰的谈话 地点 ； c.收集 绩效资料 ， 准备提纲 ； 员工 应做的准备 ： a.回顾及自我 评估 ； b.准备问题 （困难 或支持 ）。 步骤一 LOGO 第 59 页 4、绩效 面谈 的 步骤 3.4 绩效 沟通 （绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 讨论绩效表现 探讨问题产生的原因 ；记录员工不同意见 并及时反馈。注意： 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成 对峙的局面；关注绩 效标准及相关绩效事 实。 步骤五 制定改进计划 帮助下属提出具体的 绩效改进措施，并形 成绩效改进计划表。 步骤六 重申下阶段考 评内容和目标 确认下阶段的工作目 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 步骤七 讨论需要的 支持和资源 员工谈自己的职业规 划或培训需求，管理 者给予建议；注意： 不要给予不切实际的 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 步骤八 评估结果及谈话 记录签字确认 整理考核评估表、面 谈记录并后双方签字 确认。结束时，给员 工鼓励并表达谢意。 步骤九 LOGO 第 60 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 3.5 考核 结果应用 根据 “ 目标承诺结果应用 ” 的 原则，考核结果出来后，根据考核 的结果，按原定标准，进行相应的 应用（如奖惩、晋升、降级或辞退 等）。 LOGO 第 61 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 3.6 考核 文档管理 u 考核 文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 u 考核 文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 u 人力资源 部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 u 考核 文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 LOGO 第 62 页 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 绩效管理要素 1：绩效评价内容 绩效管理要素 2：绩效评价指标 绩效管理要素 3：绩效评价周期 定量指标： 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通 常是 达成率 。如 销售 额 ； 定性指标： 将绩效结果同事先设 定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与 预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。 【尔集团绩效管理】 海尔集团建立以个人事业承诺 （ PBC， Personal Business Commitment） 为核心的绩效管 理，其特点是： 战略导向、持 续改进 、均衡 发展、全员参与 ！ 定期的辅导沟通 ： 对 新员工、 PBC结果为 C与 D级的员工、 业绩下滑的员工每月至少进行 1次辅导面谈； 季度绩效考核 （ 1、 4、 7、 10月 ）； 年度绩效考核（ 1月） ：评估本年度 业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况。 每个海尔员工都通过 PBC的形式 做出对 海尔集团的业绩承 诺。包含 ： 业务 目标 ； 员工管理 目标 ； 个人发展 目 标 。 LOGO 第 63 页 过渡页 TRANSITION PAGE KPI与 BSC - 关键 绩效指标（ KPI） - 平衡 计分卡（ BSC） 4 LOGO 第 64 页 4.1 关键绩效指标（ KPI） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称 KPI）是指把 绩效的评 估简化为对几个关键指标的考核 ，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估 方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 LOGO 第 65 页 4.1 关键绩效指标（ KPI） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润 等。 效益类 KPI（权重 50%）1 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数 等。 营运类 KPI（权重 30%）2 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 组织类 KPI（权重 20%）3 KPI 举例 1 LOGO 第 66 页 4.1 关键绩效指标（ KPI） 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与 BSC u 产品 稳定性 ： 客户愿购买高质量、可靠稳定的产品 ； u 技术 领先满足需求 ； u 具有 竞争力的成本： 客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品 ； u 客户 投资保护： 产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展 ； u 及时 有效的售后服务： 客户需要及时、有效和高质量的售后服务。 华为的 KSF是： u 体现 公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的； u 简化 、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾 ； u 强调 市场标准和最终成果责任 。 u 强调 跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 。 u 综合性 、可度量、定量化