《企业集团财务管理》2017电大形考作业参考答案.doc

国开网企业集团财务管理形考作业1参考答案一、单项选择题（每小题1分，共10分）1、某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（ b. 资产组合与风险分散理论 ）。2、当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（ d. 重大影响 ）。3、当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（ d. 绝对控股 ）。4、金融控股型企业集团特别强调母公司的（ c. 财务功能 ）。5、在企业集团组建中，（ a. 资本优势 ）是企业集团成立的前提。6、从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（ d. U型结构 ）的组织结构。7、在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用( a. 股权关系 )以出资者身份行使对子公司的管理权。8、在集团治理框架中，最高权力机关是（ d. 集团股东大会 ）。9、以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（ c. 使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 ）。10、( a. 事业部财务机构 ) 具有双重身份,是强化事业部管理与控制的核心部门。二、多项选择题11、当前，企业集团组建与运行的主要方式有（ a. 并购 b. 重组e. 投资 ）。12、在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（资产组合与风险分散理论、交易成本理论）。13、集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（ c. 控股公司d. 母公司e. 集团总部 ）。14、从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（ a. 收益相对较高b. 风险分散c. 资本控制资源能力放大 ）。15、相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（ a. 降低成本b. 优势转换c. 共享品牌 ）等方面。16、影响企业集团组织结构选择的最主要因素有( a. 公司战略d. 公司环境 )。17、一般情况下，集团总部功能定位主要体现为（ a. 资本运营和产权管理功能 b. 财务控制和管理功能 c. 战略决策和管理功能 e. 人力资源管理功能 ）。18、N型组织也称网络型组织，它是继U 型、H型、M 型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（ a. 对市场的快速反应能力 b. 良好的创新环境和独特的创新过程 c. 密集的横向交往和沟通 d. 组织原则分散化 e. 较大的灵活性 ）。19、企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行( a. 重大财务事项监管 b. 财务管理与监督 d. 财会内控机制建设 e. 企业会计基础管理 )等职责。20、出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（ c. 监控型财务总监制 d. 混合型财务总监制 e. 决策型财务总监制 ）等类型。三、判断题（每小题1分，共10分）21、以目前对企业集团的认识， “产权”应成为维系企业集团的纽带。对22、企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体，但“企业集团”本身并不具有法人资格。对23、交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。错24、从母公司的角度， 金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。错25、产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。对26、企业集团U 型组织结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。对27、企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。错28、大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织子公司（或事业部）财务组织孙公司（或工厂）财务组织”等层级构成。对29、集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错30、子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。对四、理论要点题（每小题5分，共20分）31、请对金融控股型企业集团进行优劣分析。金融控股型企业集团的优势主要体现在： (1)资本控制资源能力的放大。即母公司用较小的资本控制着较大的资产资源，并保持对下属公司的控制权。 (2)收益相对较高。母公司收益主要来自于资本利得和分红收益，且以前者为主。 (3)风险分散。母公司与子公司、子公司之间等的业务关系相对独立，因此某一经营实体的经营亏损并不会影响其他经营实体的业务经营和盈利能力，因此企业集团的整体风险可以被合理分散。金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： (1)税负较重。与单一法人的大型企业组织相比，母公司收益来自子公司、孙公司等的税后利润分配，从而存在双重或多重纳税情形，且难以抵免。另外，由于各子公司法人独立，纳税分散，一方亏损也不能为另一方的收益所抵减，与大型企业组织内的合并纳税相比，其净纳税额要高。 (2)高杠杆性。金融控股型集团公司一般资本实力雄厚，但大多存在高额负债倾向，“高杠杆性”及高风险是这类集团的一大特点。 (3)“金字塔”风险。由于集团控股所呈现的金字塔结构，当塔基企业（多为实体性经营企业）收益较高时，处于金字塔顶端的母公司，其资本回报率会因财务杠杆作用而被放大；但当塔基企业出现亏损时，出于同样的“杠杆性”会使母公司资本回报率因此锐减。因此，母公司的分红收益具有很强的波动性，这一波动性即“金字塔”风险。32、企业集团组建所需有的优势有哪些？一般认为，企业集团组建所需的组建优势有：（1）资本及融资优势如果母公司没有资本优势，组建企业集团也就成为一句空话。资本优势不是单纯表现为母公司现存账面的资本实力（存量资本实力），更重要的是其潜在的通过市场进行资本融通的能力（未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑以下两点：第一，母公司自身的存量资本实力，即账面所体现的存量资本有多少。账面所体现的存量资本并不完全体现在财务数字上，而且还表现在其实质质量上（母公司资产质量）。第二，母公司未来融资能力。首先需要厘清的是，“融资”与“筹资”是两个不完全等同的概念，融资概念相对更宽泛。融资是指通过资产转换、融通而达到取得资金的目的。如应收账款贴现是一种融资行为，但它不属于筹资；同样，集团内部资产整合及资产盘活，也可视为一种融资行为。可见，融资既包括对外筹资行为，也包括内部资源的融通与盘活。母公司未来融资能力既体现为对外筹资能力，也包含内部融资能力。提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强、做大企业集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义上的企业集团。如母公司具有很强的产品研发、设计能力，就能占据产业链中最有价值的产业活动，并将产品生产、营销或服务等业务“分包” 给各子公司、孙公司等，从而打通产业链，形成对子公司、孙公司等的业务控制力。（3）管理能力与管理优势管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系才有可能开展并购并“输出管理”。从我国企业集团发展的实践看，一些母公司管理能力强的企业集团其集团化优势发挥得较为明显，而对于那些母公司自身管理不强的企业集团，集团化后不仅不能发挥其集匿资源整合和业务协同优势，反而可能将母公司自身资源消耗殆尽企业集团名存实亡。当然，企业集团组建中母公司的优势和能力并不仅是上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提，资源优势是企业集团发展的根本，管理优势则是企业集团健康发展的保障。33、企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？企业集团组织结构大体分为三种类型：U型结构（“总公司分公司”型）、H型结构（“母公司子公司”型）和M型结构（“母公司事业部工厂”型）。优劣分析U型结构H型结构M型结构优点总部管理所有业务；简化控制机制；明确的责任分工；职能部门垂直管理。产品或业务领域明确；便于衡量各分部绩效；利于集团总部关注战略；总部强化集中服务。总部管理费用较低；可弥补亏损子公司损失；总部风险分散；总部可自由运营子公司；便于实施分权管理。缺点总部管理层负担重；容易忽视战略问题；难以处理多元化业务；职能部门的协作比较困难。各分部间存在利益冲突；管理成本、协调成本高；分部规模可能太大而不利于控制。不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业；业务缺乏协同性；难以集中控制。34、分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。答：企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。(1)集权式财务管理体制。优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等），降低融资成本，实现企业集团整体财务目标。第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。缺点主要有：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误。第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性。第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可能造成集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。(2)分权式财务管理体制。优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱了日常管控等具体管理事务。缺点主要有：第一，不能有效地集中资源进行集团内部整合，从而失去了集团财务整合优势。第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益。第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。(3)混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文。（每小题20分，40分）1.产业型多元化企业集团。2.集团总部管理定位。产业型多元化企业集团第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。（2）集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并设有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。企业集团财务管理作业2-本部分内容针对课程第3-4章一、单项选择题（每小题1分，共10分）1企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（动态性)的特点2.相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（A.整合管理）。3. 企业集团财务战略含义，不包括下列（ D. 企业日常财务工作）项内容。4.（ C.扩张型投资战略）也成为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。5.低杠杆化、杠杆结构长期化属于（D.保守型）融资战略。6. （ A.财务风险 ）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。 7.在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（D.增量现金流量）8.并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（B.股权价值）。9. 在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的（ A.加权资本成本 ）作为折现率。10.并购支付方式中，（D卖方融资方式）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在中国海油总部战略的案例中，（A低成本战略）是该集团各业务线的核心竞争战略。（B回收期法）经常被用于项目初选及财务评价。管理层收购中多采用（C杠杆收购方式）进行。二、多项选择题（每小题2分，共20分）1. 企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（ A.明确未来发展方向B.明确战略目标及实现路径C.强化沟通D.资源整合E.规避经营风险）。2.相对单一组织内各部门的职能管理，企业集团战略管理具有（A.全局性C.动态性E.高层导向）等特征。3.制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（B.集团整体战略C.集团财务能力E.行业、产品生命周期）。4. 在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（ B.协同效应最大化的价值理念 C.可持续发展的增长理念 D.数据化的管理文化 ）5根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型）等基本模式。6. 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（A. 企业集团投资规模B. 项目新建或外部并购 E. 集团资本支出预算）。7. 专业化投资战略的优点主要有（A. 有利于在集中的专业做精做细 C. 有利于在自己擅长的领域创新 D. 有利于提高管理水平 ）。8. 多元化投资战略的优点主要有（A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率）。9.财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABCDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险C.债务风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险10.并购时，目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司，而可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易企业集团战略层次包括（ADE）等级次。A.集团整体战略D.职能战略E.经营单位级战略企业集团财务战略主要包括（AD）等方面。A.投资战略D.融资战略一般认为，新设投资项目主要圈定在（ABCDE）方面。A.新产品开发项目B.在新的地区的业务扩张C.提高和保持市场份额的重要开支D.延长公司业务或产品生命期限的支出E.提高生产力和改善产品质量的支出三、判断题（每小题1分，共10分）1. 企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。（ ）2. 可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（ ）3.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的此杠杆化。（）4.利润留存有显性的支付成本，但无有机会成本。（）5. 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（ ）6任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（）7. 企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。（ ）8. 从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。（ ）9. 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。（）10. 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。（ ）企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（）融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（）在企业集团管控模式的财务管控型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当（）虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目平均方法是一样的。（）.测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。（）四、理论要点题1.简述企业集团财务战略的含义。答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。2.详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段。对比说明并购支付方式的种类。答 一、现金支付方式，用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购习目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期、分批支付并购价款的方式。 五、计算及案例分析题1.案例分析题（20分）资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。具体而言，华润的“6S”构成如下：要求：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答（1）企业集团战略是指在分析集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上，华润集团明确“有限度多元化”的发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。华润集团的战略定位是正确的，也是成功的。华润集团的并购活动相当频繁，涉及领域广，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于其战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润集团就明确了战略指导思想：第一，发展战略上采取有限度多元化、利润中心专业化发展的方针；第二、发展区域选择上，采用立足香港地区、面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并、快速切入、快速扩张的方针。（2）利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略经营单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略经营单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或者一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的业务或行业。战略经营单位强调的是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，是企业今后发展的重点和方向。战略经营单位的优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润玉山的产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。（3）“6S”管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。这一体系具体包括利润中心编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。“6S”管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点、涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系负责构建确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系负责引导和推进战略实施。“6S”管理体系的6个“S”实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，编码体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价子系统和缴励子系统。2.计算题（10分）假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为10%，所得税率为30%。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30:70，二是激进型70:30.对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分部计算母公司对于子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。答：列表计算如下：金额单位：万元项目行号保守型战略激进进行战略息税前利润（资产总额*资产收益率）11000*20%=2001000*20%=200利息（资产总额*负债比例*负债利率）21000*30%*10%=301000*70%*10%=70税前利润（息税前利润-利息）3=1-2200-30=170200-70=130所得税（税前利润*所得税率）4=3*税率170*30%=51130*30%=39税后利润(税前利润-所得税）5=3-4170-51=119130-39=91税后净利中母公司收益（税后利润*母公司持股比例）6=5*股比119*60%=71.491*60%=54.6母公司对子公司的投资额（资产总额*持股比例*权益比例）71000*60%*70%=4201000*60%*30%=180母公司投资回报率（税后净利中母公司收益/母公司对子公司的投资额*100%）8=6/7*100%71.4/420*100%=17%54.6/180*100%=0.33%由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。3.计算题 2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为-4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预测资本成本率为8%。L公司目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。要求：采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。附:复利现值系数表n123458%0.930.860. 790. 740.68解：2010年至2014年L公司的增量自由现金流量分别为： -6000（-4000-2000）；-500（2000-2500）；2000（6000-4000）；3000（8000-5000）；3800（9000-5200）； 2015年及其以后的增量自由现金流量恒值为 1400（6000-4600）万元。2010至2014年L公司预计现金流量的现值和 =-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3 +3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5=-60000.93-5000.86+20000.79+30000.74+38000.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374（万元）2015年及其以后L公司预计现金流量的现值和=1400/8%(1+8%)-5=175000.68=11900（万元）L公司预计整体价值=374+11900=12274（万元）L公司预计股权价值=12274-3000=9274（万元）“整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760万元。明确预测期后现金流量现职=6000/5%(1+5%)-5=93600万元。预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942万元。明确预测期后现金流量现职=4600/8%(1+8%)-5=39100万元预计股权价值=15942+39100=55042万元。L公司的股权价值=113860-55042=58818万元。企业集团财务管理作业3一、单项选择题1. 财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（内部留存、借款和增资）。2. 下列交易中，不属于内部资本市场交易中的集团内部交易的是（ 内外部资本市场的互补交易 ）。3. 企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于（ 30% ）。4. 新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的（战略风险）。5. 在企业集团股利分配决策权限的界定中，（母公司股东大会）负责审批股利政策。 6. （ 预算组织 ）不属于预算管理的环节。7. 预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的（ 全程性 ）。8. （ 产品产量）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。9. 企业集团预算考核原则中,（ 分级考核原则 ）原则是指应根据集团战略要求和目标导向，针对下属成员企业的差异化要求等，设置不同的指标体系或不同等级的目标值等进行考核。P14610. 企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（ D. 营业收入）。依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式依次为（A 内部留存、借款和增资）。下列行为中，属于内部融资方式的是(D计提折旧).企业集团预算考核原则中的（B总体优化原则）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。二、多项选择题1. 不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循（A. 统一规划 D. 重点决策 E. 授权管理 ）等基本原则。2.授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中的“三权”指的是（B.决策权 D.执行权 E.监督权）。3. 企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括（ A.总部财务统收统支模式 B.总部结算中心模式C.内部银行模式D.总部财务备用金拨付模式E. 财务公司模式 ）。4. 短期融资券筹资的优点有（ D. 融资成本较低 B. 筹资金额较大E发行手续简单）。P1205. 财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（A. 战略风险B. 信用风险D. 市场风险 E. 操作风险）。6. 预算管理具有（A. 战略性 C. 机制性D. 全程性E. 全员性）等基本特征。7. 预算管理的环节一般包括（A. 预算编制B. 预算执行D. 预算调整E. 预算考核）。8集团下属成员单位预算包括（A. 业务经营预算B. 资本支出预算C. 现金流预算D. 财务报表预算）。9.企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有（A.预算导向与集团战略的关系B.年度预算指标 C.预算编制的基本假设 D.关键预算指标目标值E.年度预算编制的内容与格式）等。 P13910. 市场为基础的内部转移价格基本类型有（ C.协议价格法 D. 市场价格法）。P149下列行为中，属于直接融资方式的有（A.发行优先股C.发行债券D.发行短期融资券E.发行普通股）。分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在（B.解决投资不足的问题C.形成对子公司管理层的有效激励和约束D.提高集团融资能力E.使母、子公司的价值得到正确评判）。预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（A.收入C.产品单位成本D.资产周转率）。企业集团预算考核应遵循的原则有（ABCDE）。A.可控性原则B.分级考核原则C.例外原则D.公平公正原则E.总体优化原则全面预算中的财务预算包括（B.现金流预算C.资产负债表预算D.费用预算）等内容。三、判断题1.融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。( )2.由于内部资本市场的存在，企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。( X )P1033.企业集团内部融资是指集团通过内部资金管理平台（结算中心或财务公司等）而形成的集团内部成员单位间的资金融通。( )4.股利政策属于集团重大财务决策。因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。( )5. 企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。( X )6. 企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。（ ） 7. 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组必须单独设立。（ X ）8. 企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。 ( X )9. 预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。（ ）10. 基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。（ ）企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（）内、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易。（）整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（）集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（）公司战略是预算管理的前提依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（）四、理论要点题1、企业集团融资决策权的配置原则是什么？答：（1）统一规划，指集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等；（2）重点决策，指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理，指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权-执行权-监督权”三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。P106怎样进行企业集团预算调整？答：预算调整应严格遵循调整规则及相关规范预算调整程序：（1）调整申请（2）调整审议（3）调整批复及下达P1452、企业集团资金集中管理有哪些具体模式？答（1）总部财务统收统支模式（2）总部财务备用金拨付模式（3）总部结算中心或内部银行模式（4）财务公司模式3、怎样处理预算决策权限与集团治理规则的模式答：（1）全资子公司（2）控股子公司（3）参股公司案例分析题：资料：2003年，TCL集团（000100）借助于运用吸收合并式，通过TCL集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL通讯”（TCL集团对TXL通讯直接或间接持有56.37%的股份）进行股权换股，实现了整体上市的目标。TCL集团整体上市及其背景：2003年9月29日，TCL集团整体上市计划获得了证监会批准，并在全国证券市场开创了“换股+公募”的发行上市方案，同时TCL集团吸收合并旗下的深市上市公司TCL通讯（000542）。按计划，TCL集团将向TCL通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL通讯的流通股股东以持有的TCL通讯流通A股购买。方案确定的拆股价格为每股21.15元。在TCL案例中，TCL集团和深市公司TCL通讯盈利能力接近，TCL集团吸收合并TCL通讯并整体上市，对TCL通讯可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用TCL集团的资源平台得到更大的发展。而对TCL集团拓宽资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。通过对社会公众股股东发行新股，TCL集团募集25亿资金，从而支持TCL集团的国际化发展。TCL集团整体上市模式及其优势：TCL集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换“TCL通讯”（000542）流通股股东所持股票。TCL集团整体上市模式的优势主要有：（1）集团公司股东利益最大化。TCL集团整体上市模式由于是集团公司吸收合并了上市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东，股权价值大幅提高。（2）上市彻底。TCL集团吸收合并TCL通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益的侵害；同时解决或缓解国有股“一股独大”的问题，由于TCL集团通过向海外机构投资者、管理层的定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比例大幅下降，减少委托代理成本，有利于上市公司更加规范的运作和长期的发展。根据上述背景资料及其他相关材料，要求：答：（1）分析企业集团整体上市的动机有哪些？整体上市，即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题；二是通过上市公司的市场化估价溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决融资不足问题。（2）TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？TCL集团整体上市的主要特点：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。这一模式的操作难点主要在于换股比例和换股价格的确定。（3）通过各种途径收集宝钢股份整体上市的资料，并将其与TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。答：TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。两者的具体区别如下表所示：TCL集团和宝钢股份整体上市对比表对比项目TCL集团宝钢股份整体上市方式换股合并增发与反向收购发行人集团本身上市公司存续公司TCL集团（原TCL通讯注销）宝钢股份盈利能力自身整体盈利能力较强主营业务利润率低于上市公司股本规模远远大于相关上市公司大于上市公司，但差距相对较小2.计算题甲公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下： 2009年12月31日 单位：亿元资产项目金额负债与所有者权益项目金额现金应收账款存货固定资产5253040短期债务长期债务实收资本留存收益40104010资产合计100负债与所有者权益合计100其他相关资料：甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利润为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲公司2010年度销售收入提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。解：公式：外部融资需要量=资产需要量-负债融资量-内部融资量=（资产占销售百分比*增量销售）-（负债占销售百分比*增量销售）-【预计销售总额*销售净利润率*（1-现金股利支付率）】=100/12（13.5-12）-（40+10）/12(13.5-12)-13.512%(1-50%)=12.5-7.06=5.44亿元3.计算题某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30%。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司收益的80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。解：（1）母公司税后目标利润=2000(1-30%)12%=168万元（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额=16880%（400/1000）=53.76万元乙公司的贡献份额=16880%(350/1000)=47.04万元丙公司的贡献份额=16880%(250/1000)=33.60万元（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润=53.76100%=53.76万元乙公司税后目标利润=47.0480%=58.80万元丙公司税后目标利润=33.665%=51.69万元企业集团财务管理作业4一、单项选择题1. 作为一个战略经营单位，企业集团分部财务管理分析重点更侧重于（C. 资产运营效率和效果）。2.下列指标中，不属于偿债能力的财务指标有（D.存货周转率）。3. 财务状况是对公司某一时点的资产运营以及（A.资产负债结构）等的统称。4. 净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反映了（股东 ）的收益能力。5. 基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在企业集团管理分析报告内容中体现：战略及预算目标；（A.实际业绩）；差异分析；未来管理举措等四项内容。6. 从业绩可控性程度，业绩可分为（D.经营业绩与管理业绩）。7.一般认为，业绩评价的目标有两个,其一是管理控制，其二是（C. 管理激励 ）。8. 下列指标中，不属于内部作业流程层面的是（B.员工满意度）。9. 集团层面的业绩评价包括母公司自身业绩评价和（ D.集团整体）业绩评价。10. 经济增加值（EVA）的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。经济增加值的基本计算公式是用（A.税后净营业利润）减去资本成本。下列不属于反映偿债能力的财务指标有（D）。D.应收账款周转率利润表是反映公司在某一时期内（A.经营成果）基本报表。资产负债率，也称负债比率，它是企业（A负债总额）与资产总额的比率。投入资本报酬率（ROIC）是指在不考虑子公司负债融资情况下（或者假定为全权益融资），（A子公司利润）与其投入资本总额（账面值）的比率关系。盈利能力，它是指企业通过经营管理活动得（D收益）的能力。财务业绩是指以（D财务数据）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。二、多项选择题1. 企业集团整体财务管理分析的基本特征包括(A.以集团战略为导向