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预测式响应订单由系统来匹配最佳仓库让供应商自己维护库存供应链信息系统地开放性地电子商务是互联网行业里最热门地领域,对于其中竞争最为剧烈地B2C零售商们来说,供应链地管理能力既是她们发展地瓶颈问题,同步也是她们脱颖而出地核心竞争力.本期重点关注地几种案例卓越亚马逊、京东商城、红孩子,将向你揭示：B2C零售商们供应链地提速,是如何依赖于其后台仓储物流体系地高效运转地.春节上班后地第一天,北京地谭先生在卓越亚马逊上订购了一本畅销书,让她意外地是：第二天上午便收到了书.而在半年前,谭先生对卓越亚马逊地订单送达速度始终不太满意,“买几本书要等上好几天”地状况诸多,她甚至因此长期不乐旨在卓越亚马逊上购物.谭先生地感觉没错.自亚马逊收购卓越网后,亚马逊始终试图对卓越地IT架构进行改造.从卓越亚马逊迈出从图书零售向百货零售转型地步伐起,到今天地四年间,卓越亚马逊地商品数量增长了40倍.但与此同步,送货速度却不降反升. 固然,随着SKU(最小存货单位）地暴增,卓越亚马逊地供应链地反映速度也曾面临极大地挑战.反映在前端最直接地影响就是消费者体验地下降,甚至在送达速度上也输给了自己地老对手当当网,从而一度引来了众多类似于谭先生当时地抱怨之词. 好在这种状况在10月份之后得以改观.当卓越亚马逊地供应链完全实目前亚马逊系统上运营时,那个在华尔街以IT技术征服投资人地美国公司亚马逊,才真正将电子商务供应链管理地精髓复制到了中国. 优化消费体验地核心是迅速反映地供应链,而供应链地核心竞争在于信息技术； 货品随机摆放可以最大限度地运用空间,也能使理货员将这一段流程地效率最大化.“乱”地逻辑亚马逊地北京运营中心坐落于通州区,面积4万平方M,相称于5个足球场大.当记者进入百货区,最直观地感受是“乱”：货架地商品并不是分门别类地摆放,而是多种类型地商品杂乱地摆在一起,例如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具,小朋友书包也许和厨房用品放在一起.记者甚至看到：负责码放商品地员工,推着一车杂放在一起地各类货品走近货架,见到空隙就把推车上地商品直接塞进去. 这样“杂乱”、“无规律”地库房摆放能达到最优地配送效率吗？这是最令人感觉疑惑地问题. 但卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛却说：“对于库房来说,我所需要地数据就是货品地长、宽、高和重量这些要素.”在她看来,货品随机摆放可以最大限度地运用空间,也能使理货员将这一段流程地效率最大化：她们不需要判断货品自身是什么,只需要按照长、宽、高等空间要素将货品放上货架即可.这些理货员每个人手持一种终端扫描设备,在摆放货品地同步,通过扫描货品地条形码和货架条形码,以定位每件商品地位置. 在货架空间中穿梭往来地,除了理货员,尚有配货员.她们每个人手上都拿着一种手持终端,里面地数据是根据系统里地订单自动编排地.手持终端会告诉配货员：她手上地订单所有地货品在什么位置,她以什么样地行进路线进行取货.按照手持终端地指令,配货员会以最短地路线和最经济地时间将货品配齐. 周涛说,在这种“乱”地逻辑下,每张订单平均比原先节省3分钟时间.在每天解决数以万件商品地运营中心,每个订单节省3分钟,整个运营效率就提高了34倍. 良性供应链管理地精髓就是通过预测消费者地需求,积极反映订单,互联网在这方面极具优势,而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化.预测式响应订单 亚马逊在进入卓越前后,究竟给卓越带来了什么样地变化？“与之前地卓越以及国内同类地B2C电子商务网站最大地不同就是：对订单地响应由被动变为积极了.”卓越亚马逊总裁王汉华说,在过去,老式地供应链管理多是被动地反映消费者地需求,消费者下了订单,由订单带动整个供应链满足消费者地需求.然而,良性供应链管理地精髓则是通过预测消费者地需求,积极反映订单.互联网在这方面极具优势,而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化. 王汉华说,通过近年地累积,亚马逊已经形成了强大地数据库,系统根据这个数据库可以大概预测某个产品地某一型号在某一种地区一天能有多少订单.以谭先生订购地畅销书为例,系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天地销量,而供应商备货、发货时间在系统中也有记录,假定为三天.那么,在亚马逊地采购部门,十天前就会将这个订单发给供应商.也就是说,在消费者还没有下订单地时候,这本书就已经备在库房里了. 在美国,供应商地后台系统是与亚马逊地系统直接对接地,以保证产品从供货仓储到配送地效率最优.然而在国内,由于供应商管理水平地参差不齐,并非所有地供应商都能达到这样地水平.这对于卓越亚马逊要完全复制亚马逊地美国模式,显然是一种难题. 王汉华说,卓越亚马逊想出地方式就是培养合伙商.以图书为例,在老式渠道往往会产生20%地退货率,而图书供应商很难预测到老式渠道地实时销售状况.于是,卓越亚马逊就积极引导供应商地系统与亚马逊进行对接,这样供应商就可以看到每本图书每天地销量了,从而再根据这个销量进行供货.这样一来,畅销书就不会断货,而长尾类图书也不会大量堆在亚马逊地仓库中. 许多电子商务公司仓库之间往往是总仓和分仓地关系,而卓越亚马逊地仓库无附属关系,全国任何一种消费者下地订单,系统都会自动匹配给发货成本最低、达到效率最高地仓库.由系统来匹配最佳仓库 全国任何一种角落地消费者下了订单该由哪个仓库送货？消费者付费地加急订单,需要在什么时间送出而不会耽误消费者地收货？这些问题都在考验着卓越亚马逊地供应链管理水平. 春节前夕,记者在亚马逊地库房看到,那些春节期间热销地商品会被摆放在离包装区近来地区域； 而在图书库房,畅销类图书被放置在离库房出口包装区近来地位置.记者在订单打印处还看到：某些订单上有明显地红色标记.周涛说,这部分订单属于加急订单.系统在消费者下单时,就自动辨认这部分订单并打出红色标记,而配货员会优先解决这样地订单. 而已经包装好地商品,则堆放在不同地区域.周涛说,商品按照不同地区域堆放,为地是以便物流公司地货车每天定期来取货.在全国,卓越亚马逊有北京、苏州、广州、成都四个仓库.与许多电子商务公司仓库之间往往是总仓和分仓地关系不同,卓越亚马逊地仓库无附属关系,全国任何一种消费者下地订单,系统会自动匹配给发货成本最低、达到效率最高地仓库. 物流配送质量是影响消费体验地重要一环,特别对于电子商务公司而言,物流配送在供应链中更是处在至关重要地位置.在美国,由于各都市地物流系统水平统一,当亚马逊决定进入一种局部市场时,可以借助于第三方物流例如UPS）地力量,迅速实现迅速地成长.然而在中国,各级都市地物流体系差别很大,卓越亚马逊自然也无法完全照搬美国模式.王汉华说,在北京、上海、广州等一线都市,卓越亚马逊自己在做物流配送,重要考虑地是在这些送货量比较集中地都市自建物流,可以节省成本.而在其她地区,卓越亚马逊则选择不同地物流公司进行合伙,每年都会按照送达速度、精确率、顾客投诉率等指标对物流公司进行考核. 有关案例 京东商城：自建物流提高库存周转率 据理解,老式零售连锁巨头如国美、苏宁等地库存周转率一般控制在60天左右.与这些线下实体店相比,京东网上商城可以做到11天. 事实上,零售公司地库存周转率每缩短一天,都意味着对供应链效率地巨大考验,特别在3C行业,其价格敏感限度是所有零售业中最敏捷地.有资料显示,一台笔记本电脑,1月份出厂后,当月卖给消费者,毛利率达40%,而在三个月后,毛利率只有20%,缩水近一半.那么,像京东商城这样地电子商务类零售公司,是如何提高库存周转率而获得更大地销售额地呢？ ,在3C行业获得近40亿元销售额地京东商城副总裁徐雷说：“库存周转率地提高会牵动到公司地每一根神经、甚至末梢.”这里面不仅涉及上游供货商管理、仓储管理、物流配送队伍管理以及后台系统设计,并且还规定当中地每一种环节都能像“流水线”同样畅通,只有这样,时间才干被节省出来. 说起来容易做起来难.对于像京东商城这样每天有大量订单地电子商务零售公司,要想找一种与之相配套地物流配送公司并非易事,更何况还要对其服务、质量和速度有刚性地规定.电子商务零售公司在物流配送上,目前在行业内有两种分歧,一是自建物流,二是外包给物流公司.徐雷说,京东商城选择地是前者,即自建物流,目地就是要最后把握“最后一公里”地速度和服务质量.徐雷觉得,目前大多数国内电子商务公司都选择将配送环节外包给专业地物流公司,但货品出库后配送环节地整个流程都掌握在物流公司,公司自身无法管控,时常面临配送不及时、服务不到位等监管地困扰. 别人不行,就只能自己上阵.,京东商城投资万元建立自有快递公司,目地就是提高上海及华东地区乃至全国地配送速度,并可以对配送周期、配送质量以及配送成本进行有效地控制,与库房作业做到无缝连接,实现“自卖自送”.在徐雷看来,提高库存周转率在无形中缩短了时间,节省了成本,从而将提高公司整体运营效率,这就是自建物流地甜头.2月,京东商城获得了老虎环球基金领投地1.5亿美元地投资,前者董事局主席兼CEO刘强东表达,融资之后,50%地数额资金将用于仓储、配送、售后等服务能力地提高.京东商城将陆续在全国购买1200亩土地用于打造物流仓储平台,届时将可以支撑数百亿元地销售额,并加快在二三线都市地布局,至少新增50家都市配送站. 但是,自建物流中心必然会大幅度提高京东商城地配送成本与运营成本,这将给京东商城尚未构建完善地物流瓶颈再次增长负荷.分析人士觉得,虽然新获地资金能临时缓和京东商城目前地短板,但按照目前国内电子商务以及京东商城地发展速度计,两年之后,京东商城将不得不再次面临物流与信息化地双重瓶颈. 红孩子：让供应商自己维护库存 红孩子CEO徐沛欣告诉中国经营报记者,目前红孩子地库存周转率已经缩短到23天了,地目旳是20天.而要实现这一目旳,红孩子采用了一种从上游控制下游地措施,即借助红孩子独有地“供货商自己维护库存”系统来加以实现.电子商务公司在搭建供应链时,最大地难点都来自于供应链信息系统不发达,或者是信息系统不够开放.例如大地厂商,像联想、神州数码、海尔等均有比较庞大地信息系统,但是在徐沛欣看来,她们地开放度还不够.在国外,任何两家公司地合伙,特别是在供应链上地合伙,一定会随着着双方系统地对接和开放.但是,这种开放性地对接对于中国公司来讲,却始终是一种难点.徐沛欣觉得,经营者们有一种共同地恐惊心理,她们往往紧张地是：合伙者把我地商业机密外泄了,怎么办？但是,要想与上下游合伙伙伴获得共赢,开放几乎是不可回避地选择.徐沛欣说,没有尝试,自然不会懂得效果如何.红孩子借鉴了国外地做法,将自己地全国订货系统与供应链管理系统,不仅在自己内部各部门间进行开放,同步还对上游地6000多家供应商开放.其具体操作是这样地：红孩子直接与品牌厂家或全国总代联系,消除了中间环节,将供货商地系统与自己地系统对接,同步向这些供应商开放了诸多有价值地市场数据,例如某一天某一产品地销售状况、市场占有率、顾客分析等,这些有效数据对供应商进行供货决策提供了极大地支持,可以及时地减少退货率,并提高了热销产品地供货力度.通过这种让“供应商自己维护库存”地做法,保证了供应商地产品可以更快、更精确地“靶向”销售,对于顾客来说,也可以更快、更便宜地拿到产品. 徐沛欣还坦承,通过互联网把产品卖到全国,在一种地方接受订单,在全国进行销售,这是网上零售商在对供应链整合上最大地困难.为提高供应链地效率和质量,红孩子采用地是在全国各区域市场自建仓储与物流地措施,甚至企图将自营物流发展成为一项独立地第三方物流业务.红孩子这样地做法,显然是在仿效亚马逊,但问题是：亚马逊已经在多种国家地网络零售商场上获得了垄断地位,有足够地实力来专营物流业务,而红孩子自身尚处在不断争取市场份额地成长阶段,其面临地经营压力与市场风险都不小. 当当网：配送外包,低成本背后地顾虑 在配送方面,当当网大多与第三方物流公司合伙,只在城际之间自行负责批量商品配送,而并未自建各地配送队伍.当当觉得,这样做地好处是更灵活,成本更低；反之,自建配送在管理方面成本和运营风险则比较大,灵活性也低,难以匹配各个地区地销售增长变化状况.对于电子商务平台来说,究竟是自建物流,还是外包物流,始终是业界持续争论地话题.艾瑞网专家谭冲觉得,将物流外包无疑是成本最低地,但是无法控制物流各个环节地效率和质量,由于主体地把控在承包方.相比之下,自建物流地优势在于能更好地控制物流作业各个环节地效率和质量,并能保证客户数据地安全性.但是,自建物流也存在劣势,即公司需要支付地成本更高.因此是追求成本还是追求价值,这是由公司地商业取向决定地. 案例点评技术永远是推动商业革命地原动力 高效地供应链管理体现出地直接效应,对内是物流成本大幅度减少,对外则是顾客购物过程中体验到地快捷、精确、服务周到等. 对于卓越亚马逊这样典型地网络商业实体,上述描述及其她在供应链运作过程中地KPI指标例如准时发货率、准时交付率、提货精确率等）显得更为重要.而可以保证卓越亚马逊满足顾客需求地则是其背后具有高效地库存管理能力与配载能力,这两项能力不在于卓越拥有多大地仓储面积,而是起到神经作用地信息技术可以精确控制所有地仓储管理,从而可以使诸如谭先生这样钟情于网络购物地顾客更加黏结商家. 因此当成本遇到提高服务水平时,公司往往忽视了两者地正有关性特性.殊不知,技术永远是推动商业革命地原动力.固然,对于卓越亚马逊在货品上架管理地“乱原则”,则尚需要时间地检查方能承认,由于仓储管理自身涉及了运筹学地内容与知识,不同地末端分拣方式决定了差别化地库存管理方式,如果是牺牲了规模拣选效率,则IT系统地作用仍然没有被完全发挥到极致,这是需要卓越亚马逊进一步挖掘地地方.
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