国际营销案例汇总

案例 220 年前，海尔是一个亏损 147 万的街道小厂；20 年后，海尔已经成为全球营业额突破 1016 亿人民币的跨国经营的大企业，成了中国第一品牌，世界品牌百强。海尔用 20 年的时间走过了世界同类企业用 100 年甚至更长时间走过的路。2001 年海尔被全球家用电器制造业中最具权威性的杂志美国Appliance Manufacturer评为全球“十大家电制造企业”，2003 年海尔在全球的市场占有 率超过了 10%，成为世界级企业和品牌；2004 年入选世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的 100 个品牌”。到 2005 年初海尔全球雇员达 3 万多人，并在全球建立了 9 个工业园区、49 个工厂、15 个设计中心，产品销往 160 多个国家和地区的真正国际化公司。在这 20 年中，海尔集团累计申请专利 5469 项，其中发明专利 249 项，国内专利申请数量最多的家电企业。2004 年海尔集团申请专利 695 项，其中发明专利 102 项，平均每个新产品有 3.5 项专利支持，每天申报专利 2.78 项。2004 年 5 月，在第 95 届法国列宾国际发明展览会上，海尔的“双动力”洗衣机战胜了 GE 等世界知名品牌的参展产品，夺得了唯一的国际发明金奖。当中国众多的家电制造商还在打“价格战”时，海尔却反其道而行之，强调以质量和品牌为内容的“价值战”。当中国的绝大多数家电企业将眼光仅仅盯在国内 13 亿人口的市场时，海尔却采取逆向思维的方式，主动走向家电产品的发源地欧美市场，在对质量和品牌非常挑剔的欧美市场上去和惠尔浦、松下、菲利浦等世界级家电巨人“华山论剑”。当中国众多企业只懂得出口创汇的时候，海尔却提出了出口创牌的追求。一种产品要想成为国际著名品牌，首先必须在国内成为著名品牌，这已成为众所周知的公司国际化原则。名牌就是质量，质量先行是建立名牌的关键。质量首先是观念，海尔的观念是“有缺陷的产品就是废品”。为了保证质量，海尔曾经砸掉 76 台不合格冰箱，并由此砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。短短几年时间，海尔就获得了美国 UL、德国 VDE、加拿大 CSA 等几十项国际市场通行证与荣誉称号，在质量保证体系、产品国际认证、检测水平国际认可等方面与国际接轨，拥有了进入国际市场的“国际护照”。海尔集团国际化战略的三大步骤：走出去仅仅是把产品出口到海外去；走进去则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁店，在当地设计，为当地用户服务；走上去则是成为当地的名牌。海尔产品进入国际市场的最早方式是产品出口，目的在于使国外消费者认同海尔的产品和品牌。与许多中国家电制造商的产品出口逻辑相反，海尔采取的是“先难后易”的反向方法，即先发达国家，后发展中国家。为扎根国际市场海尔开始在当地投资，将产品生产基地部分转移到国外，实现当地设计、当地生产。海尔遵循“先有市场，后建工厂”的原则，1996 年 12 月，印尼海尔成立；1997 年 6 月，菲律宾海尔成立；1997 年 8 月，马来西亚海尔有限公司成立；1999 年，伊朗生产厂成立；1999 年 3 月，海尔美国公司成立，同年在美国建立了第一个海外工业园；2000 年海尔的业务扩展到北非、东欧、南亚、拉美等区域。2001 年海尔在全球已建立 13 个海外工厂，同时在欧洲也实现了当地设计、当地制造、当地销售。海尔根据即“当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化的世界名牌” 方针，利用当地资源，生产世界级的品牌和本土化的产品，即成为可以在当地上市、利用当地的人力资源并与当地文化紧密相融的本土化名牌企业。世界各地消费者不仅清楚海尔品牌是中国人的品牌，还了解海尔产品是在当地生产的产品。海尔不仅属于中国，而且属于世界。这就是国际化的海尔形象。国际化的策略是：1/3 国内生产，国内销售；1/3 国内生产，国外销售；1/3 国外生产，国外销售。国际化的战术是：产品以质量取胜，出口先难后易，生产坚持本土化，海外销售形成网络化，产品定价遵循国际标准。国际化的海尔创立了一套独具特色的管理理念与系统，这就是被称为“海尔定律”的斜坡球体理论。根据这种理论，一个处于市场竞争中的企业就如同一个在斜坡上的小球，它遭受到来自企业内部的惰性和市场竞争的双重压力， 并由此形成了一种下滑惯性，如果缺乏必要的止动力，就会像一辆处于斜坡状态但又缺乏制动系统的汽车一样自由下滑，因此，必须形成一种“止动力”，以防止企业的下滑，这种止动力就是基础管理。但仅仅具有这种“止动力”，只能防止企业下滑，为提升企业的竞争力，企业还必须具有“上升力”，这种上升力来自企业的创新。创新是提升企业竞争力的关键，内部管理则是阻止企业下滑的“止动力”。为此，海尔创立了日清（Overall Every Control and Clear，OEC）管理方法：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即日事日毕，日清日高。这种方法注入了海尔人的智慧时，高深莫测的理论模式却显得如此朴素与实际。案例 1奇瑞汽车 2005 年累计销售 185000 辆，与 2004 年相比，增幅达到 118%， 是唯一一家销量番番的企业，位居 10 大汽车集团第一，净增超过 10000 辆，是中国轿车行业历史上第一家年净增超过 10 万辆的企业。2005 年奇瑞海外市场取得骄人业绩，全年出口轿车 18000 余辆，位居全国第一。奇瑞 QQ 年销量突破 10 万大关，在经济型轿车销量排名中位居第一，同时在两厢车市场连续 12 个月雄踞第一。2005 年奇瑞不但在销售业绩方面取得了多个第一，而县在售后服务方面也取得重大突破。根据全球最权威调查机构 J.D.Power 调查结果 2005 年奇瑞公司的售后服务用户满意度指数增幅位列待业前三名。回首 2005 年初，其时车市已经持续了长达 8 个月的低迷，厂家几乎使尽了所有的促销手段，消费者依然持币待购。此时市场最缺的是什么？信心！奇瑞认为，年初之时能否有效激发起消费者、经销商对市场的信心，是 2005 年能否再次实现跨越式发展的关键。于是， 奇瑞首先大幅调低全系产品价格，期中奇瑞 QQ 的最低售价调至 29800 元，作为热销的时尚小车，一举击穿 30000 元的消费者心理底线。而奇瑞经典的风云系列产品的价格也调整到 60000 元以下。通过“震撼价格”，强势拉动车市场价值回归，使经济型轿车真正拥有了“经济型的价格”。2005 年 8 月，上海大众的“飓风行动”，推倒了中国车价的多米诺骨牌但日趋理性的消费者仍然选择了持币待购，作为一年销售旺季的“金九银十”遭到了前所未有的寒流。此次，奇瑞考虑到旗下车型在各自细分市场的价格已接近最低，因此选择了按兵不动。事实证明，奇瑞这一不动之举，极大的稳定了奇瑞汽车的消费群体。9 月， 奇瑞月销量叩开了 2 万辆大关，创造了中国汽车自主品牌有史以来的最好成绩； 10 月，奇瑞排名跃居第五，QQ 和风旗云双双闯入单品销量排行 TOP10.正当奇瑞汽车市场表现全面飘红的时候，10 月 31 日是，奇瑞又宣布了 “新价格识别系统”东方之子 99999 元，QQ33333 元，风云 55555 元，瑞虎 11111 元，这种创新性的定价方式，使奇瑞的品牌效应得到了最大程度的深化，各款产品在各自领域的价格标杆意义也更加突出。2005 年 4 月举行的上海国际车展上，奇瑞汽车派出了 5 款自主研发车型、6 款自主研发发动机及首台自主研发 CTV 变速箱的强大阵容，这是奇瑞在技术方面潜心用功八年之后最全面的一次实力展示。最难能可贵的是，奇现能很快把新技术转化应用。首款融轿车的舒适性、节能性与 SUV 的操控性与通过性于一体的新概念轿车领域最亲按着力代表的东方之子05 款；首次以 3.78 元的价位将 ABS+2ABS 引入微轿领域的 QQ“幸福家庭版”等相继推出。奇瑞的信念是始终如一的，那就是为中国百姓制造买的起的好车。因此， 奇瑞推出每一款新品，就一定要给消费者带来特别的价值，树立市场新标杆。例如：QQ“幸福家庭版”装备了“ABS+双安全气囊+前后排安全带+高位刹车灯”，在 4 万元以内的微轿市场创立了安全新标杆；风云在 5.98 万元以上必配了ABS+双安全气囊，从而树立起中国家轿安全新标准；旗云装备了曾用于 MINI Cooper 跑车和克莱斯勒 PT 漫步者等世界著名品牌的 10 气阀高功率发动机，创了上 1.6L 排量百公里油耗仅为 4 升的轿车节能新标准；最近推出的瑞虎NCV4X4i，装备了博格华纳（BorgWarner）公司开发的智能四驱系统，可以随时采集路面信息，并据此在两驱和四驱模式之间智能切换，最大限度地实现了节能和动力的平衡继 6 月 16 日奇瑞汽车研究院成为科技部挂牌的唯一一家国家级节能环保汽车工程技术研究中心之后，10 月 31 日，奇瑞汽车发布了“同步天下、独步中 国”的发动机ACTECO。ACTECO 系列化、品牌化、实用化的发动机，被业内人和媒体誉为了族轿车的“中国心”。这款发动机在动力、节能、环保、稳定性等方面都达到了国际一流水准，实现了民族汽车在核心技术领域“零”的突破。2005 年，奇瑞以车市少见的频率和力度推出各种服务活动。年初，“一千辆旗云代步”服务；五一，“快乐服务精彩生活”假日关怀服务；6 月，“快来清凉一夏”夏季送清凉服务；12 月，“暖车暖心暖冬完好车况迎新年，” 冬季关怀服务。除常规服务方式外，奇瑞还设计了丰富多彩的文化活动，加强与车主之间的沟通。如：风云“感恩节”、旗云节油赛、QQ 文化节、东方之子生产线探营等等。通过这些活动，消费者更加了解奇瑞，对自主品牌汽车的品质也更加信任。作为 2005 年奇瑞在售后服务方面最大动作，11 月东方之子的如回服务更是在业界引起了一番震动。这是中国自主品牌的第一次召回，而 1.8 万辆召回数量，对奇瑞在零件配发、人员组织、技术培训、资源调配、整体协调、住处 通首保障等方面提出了全方位的考验。奇瑞不仅勇敢地直面这一挑战，而且通 过科学的管理，凝聚经销商、服务商的力量，从而保证了自主品牌“第一召” 的顺利实施。另外，奇瑞与上下游厂商紧密合作，推出“备件 24 小时工程”， 全面实现同质服务费的最低、备件价格最低、备件 24 小时到位；实施“客户抱怨的关闭率引入经销商的考核体系，从而保证客户的抱怨百分之百转化为满意。奇瑞还斥巨资成立了奇现汽车营销服务培训中心，聘请专业的咨询公司针对销 售、备件、维修、索赔等专项技术服务制定培训课程，并对全国各经销服务商 的持证人数必须达标，从而保证了奇瑞经销服务商的专业技术和服务水平的整 体提升。2005 年，某大型网站对包括合资品牌在内的 6 家汽车企业的 800 热线进行了调查，结果奇瑞综合指标名列第一；在 J.D.Power 的一项用户满意度调查中， 奇瑞汽车成为用户满意度提升最快的企业之一。案例 3上海通用成立于 1997 年 6 月，从销售第一辆别克汽车到 2003 年，上海通用的别克系列产品销售量已达 20.1 万辆，远远高于全国同业的平均的增长速度， 居全国轿车销售前三甲。“用户为中心，市场为导向”，是上海通用确立的企业价值观。这些年来，他们针对中国市场的特点和用户的价值取向，在继承别克品牌优秀品质的基础上，做了大量本地化的工作。“以世界先进技术铸造产品筋骨，以中国文化精髓塑造品牌灵魂” 是上海通用别克的发展方针。上海通用从高端起步，最早推向市场的是别克系列高级轿车，这与其他大集团产品策略没有太大不同。别克轿车大气豪华，很讨中国人欢喜。但上海通用并不满足，为使别克系列更进一步“中国化”，他们着力使别克从里到外更加符合中国人的审美情趣和使用习惯。上海通用汽车的目的就是要使别克成为一个针对中国市场、有明显本地化特征的品牌。上海通用的别克系列，都取了中文名字：君威、凯越、赛欧，具备非常明确的中国用户的价值取向和文化内涵。别克、君威体现了以中国消费者为中心的理念，从外观到内饰，既保留了别克车一贯的大气沉稳，又符合了东方人的审美观。赛欧在外观、内饰和配置设计开发上，更是以消费者需求为标准，保险杠、零部件、空调电子等，都是专为中国市场设计开发的。君威除外观改变外，内饰已经没有一样是原来的东西，发动机、变速箱等也进行了更细微的调校和改进；前脸和尾灯都变大了， 灯罩材质更加透亮；车内也完全换了一番天地，座椅特别按中国人体形数据做了修改，坐进去支撑性更好。凯越以大气动感的外形，精致典雅的内饰，良好的操控性能，以及相宜的价格，满足了中国人对中级车的需要。别克是一个拥有 100 多年历史的美国品牌，自 1998 年在中国诞生之日起， 上海通用就开始探索如何让美国别克融入中国文化，用东方价值观、文化理念打造“上海通用别克”，以使品牌在文化内涵上，更加拉近与消费者的情感距离。在品牌传播上，从初期的“当代精神当代车”、“不容许任何水分”，到君威的“心致、行随、动静合一”、凯越的“全情全力、志在进取”，再到母品牌的 “心静、思远、志在千里”，别克品牌始终与中国传统精神以及文化和主流价值观紧密相连。在这一系列品牌宣传中，上海通用想赋予别克越来越多的中国文化元素。1998 年底上海通用第一辆“别克新世纪”下线时，同时推出了第一个“推球篇”的企业形象广告片。“推球”的创意，源自“愚公移山”的精神，象征国际品牌与中国文化的结合。“球”的寓意为“圆”，代表着完美，是一种不变的信念；“圆”，又代表着永不停滞，是一种趋于极致和追求。这就是以当代精神造别克！众人推球，是一种气势，更是一种力量。“水滴篇”，用中国人常说的“不允许有任何水分”，来寓意上海通用别克的完美品质。君威“荷花篇”，体现了浓重的中国文化情结，高度沉稳内敛的品牌意境得到了更好的表现。最新的“逗号篇”，寓意上海通用不断追求超越、追求卓越的理念，将一个个成功的“句号”，化作一个个将要继续的“逗号”，并成为体现上海通用锐意进取的一个精神符号。2002 年 11 月 15 日，中国汽车的第一个售后服务品牌“BuickCare 别克关怀”诞生了，这个极具中国情感成份的关怀式服务，从此为上海通用赢得了更多的用户。有别于传统的被动式售后服务，“别克关怀”以“比你更关心你”为核心，强调售后服务的主动性，要求售后服务人员比车主更关心他的车，主动 担当车主的义务汽车保养顾问，并重视车主在体验整个服务过程中的心理感受。为将全新的售后服务理念落到实处，让每位车主都体验到别克关怀，上海通用推出了主动提醒问候服务，主动关心；一对一顾问式服务，贴身关心；快速保养通道服务，效率关心；配件价格、工时透明管理，诚信关心；专业技术维修认证服务，专业关心；两年或四万公里质量担保，品质关心等 6 项标准化关心服务。推出了“别克关怀月全车免费检测”活动，即在全国别克授权售后服务中心，为所有的别克（包括赛欧）进行全车免费检测，帮助用户解决存在隐患。同时新的特色服务也不断充实。“别克关怀”周年献礼，为消费者提供一个月的全车免费检测；“星月服务”，将全国所有别克特约售后服务中心的服务时间，统一延长至夜晚 10 点，全年不休。中心的售后服务专用车为别克车主全天候 24 小时待命，客户服务电话连同上海通用免费热线 24 小时开通。“别克关怀”新年贺岁，秘密暗访客户，为售后服务中心挑刺、补缺等等，使得“别克关怀”更加深入人心，更加体贴入微。案例 42001 年，科龙国际营销收入不足 1000 万美元，而且亏损严重。但 2002 年达到了 8000 万美元，2003 年达到 2 亿多美元。2004 年，科龙出口业务收入较上年同期成倍增长，其中冰箱销量位居领先地位。从公开披露的年报看，2004 年的上半年，科龙出口业务比 2003 年同期大幅上升 148.5%，对公司整体营业额的贡献也从上年同期的 25.6%上升至 42.8%，已成为公司利润及收入的一个最强劲的增长点。科龙的战略构想是，整合国内冰箱行业中的生产稀缺资源，在全球家电制造业向中国转移的过程中构筑成本壁垒，抢占发展先机。2001 年底，在科龙冰箱、空调原有的基础上，通过收购吉诺尔电器、上菱冰箱和远东阿里斯顿冰箱生产线，投资兴建扬州、珠海、南昌等生产基地，迅速聚集了 1300 万台的冰箱产能，从而稳居亚洲前列、世界第二。由于产能扩大而产生的规模效益，使得科龙冰箱的单位成本比同类企业每台低 150 元左右。目前，科龙已组建了以外销为主要方向的华东基地，营销系统进行了综合调整，新成立的营销总公司，将物流、服务等相应支持部门纳进销售体系，以提高对市场的支持力度和反应速度。在技术、品质、市场国际化的同时，同步实现供应链的国际化，使得并购整合的协同效应和规模经济效益日益显现。另据海关统计，2004 年科龙冰箱外销成为行业的领头羊。出口业务的显著提升充分体现了科龙扩张产能的战略远见，显现出规模经济与低成本优势。科龙深刻地认识到，一个企业要在国际市场中生存，必须建立自己的核心技术优势，构建企业可持续发展的真正竞争力。近年来，以技术为支撑的企业长远发展后劲在科龙得到空前重视。据统计，仅 2003 年，科龙在技术研究上的投入就高达 1.7 亿多元。为了更好地了解和适应全球消费者的需要，2004 年， 科龙还在英国成立了设计中心。目前，科龙负责冰箱技术研发人员就有 300 多人。同时，引入了竞争激励机制，改革了新产品开发奖励制度，把原有按职级发放的个人奖金集中作为新产品开发奖，按绩效发放。研发投入增加和激励制度改革，使科龙的产品技术含量、专利申请数量迅速上升，技术储备在国内同行中遥遥领先。2002 年，科龙发明的分立多循环制冷技术，改写了冰箱自诞生起只能串联循环的历史。继 2003 年容声冰箱 BCD-209S 在联合国开发计划署等单位联合举办的“冰箱制造商激励计划”项目中一举中标“节能明星冰箱大奖”后，2004 年又推出两款耗电低至 0.33 度/天的容声冰箱 BCD-209S/ET，再次刷新冰箱节能世界记录。而空调方面，科龙推出的双效王空调，在过去三年里三次打破了能效比国内记录，两次打破世界记录， 2004 年第五代双效王空调通过国家权威机构检测，制冷能效 EER 达 7.0，代表了世界空调节能技术的成就。在世界家电平均单价逐步走低的趋势下，科龙却加紧了对高端市场的争夺。2003 年，科龙冰箱、空调出口销量增长约为 87%，这是高技术含量的产品的比重不断上升，高技术含量带来高附加值的显著表现。科龙产品平均价格的逆势上升体现了科龙在国际家电业日益重要的地位。近年来，由于韩资品牌和中国产品的强力扩张，使传统的欧美家电企业不断收缩本土生产，转而在全球范围内寻找新的战略合作机会。科龙提前做好了规模与技术的储备，在全球家电业新的一轮资源重组中已经占得了先机。目前科龙与全球最著名的四大冰箱生产商都建立了战略合作关系，并将合作层面向技术研发等更深层面延伸。2004 年，美国家电巨头美泰克根据自己的理念，要求国内企业为它开发设计出理想中的产品，结果很多企业均表示无力承担，而科龙用了不到一个月就做出样机。自此以后，美泰克与科龙签订了特别协议， 今后双方优先在产品研发、销售方面进行合作，保证科龙产品顺利进入美国市场。另一冰箱世界巨头去年给科龙的一笔订单就高达 180 万台，因为目前科龙能够有足够的产能规模和技术力量接单生产。在国际化布局中，既着重北美市场，又兼顾欧洲、亚太、中东、南美和非洲市场的全面均衡发展。由于对全球市场进行了深入的研究细分，分渠道进行精耕细作，科龙国际营销网络迅速扩张。目前，科龙的国际营销网络已覆盖到全球 100 多个国家及地区，与全球知名制造商、大型家电连锁及超市均建立了广泛的销售合作关系。对国际家电连锁经销商，科龙采取了产品特供、价格特别优惠等策略。由于直接供货，减少了中间环节，费用明显降低，增大了价格下调的空间，加上有效利用规模优势和劳动力资源以及完善和产业配套体系，降低生产成本，将成本下降的空间回赠经销商，保证了其获得高于其他品牌的回报。据科龙内部高层人士透漏，在美国阿拉斯加地区，当地的冰箱、空调业务以前一直被美国本土品牌独占，但最近两年被科龙夺去了 60%以上的业务。人力资源是企业第一资源，企业的国际化首先体现在人力资源的全球化和 高素质化。科龙在着眼于队伍稳定的基础上，通过改善人力资源结构，围绕公 司国际化目标，实施了人高素质运动，使人才选聘国际化、人才使用高素质化、薪酬福利欧美化、人才开发科学化、人才管理制度化和人才培养职业化。2002 年以来，科龙迅速从 GE 等国际著名公司和海外归国人员中引进建立了一支熟悉国际市场、掌握国际商务规则和习性的队伍。新的科龙高层领导普 遍具有海外背景，科龙主管国际营销的副总裁，由来自 GE 博士担任。对于公司国际化战略的重点实施部门，在人才配置上实行重点倾斜。国际营销部门的 员工人数在三年内增加了四倍，由海外教育和工作背景的员工比例也同步增长， 初步形成了一支国际化的管理团队。注重人才整体结构的合理性，使科龙形成了较好的人才梯次储备。2004 年， 科龙建立了博士后流动站，博士、硕士人数成倍增加，现中高层管理者中有 70%的人员具备硕士以上文凭。2002 年科龙引进 400 名大学生充实到营销队伍，2003年更是广招 1500 名大学生、500 名研究生，全面改造队伍结构。高层领导亲自挂帅，组织“董事长 MBA 培训班”，为科龙面向国际化进行管理创新、技术创新、营销创新提供了不断优化的人力资本。案例 5佳能何以将施乐挑落马下？从 1959 年发明了世界上第一台复印机开始，美国施乐公司在整个 20 世纪60-70 年代初就一直保持着在世界复印机市场的垄断地位。同时，施乐公司为了阻止竞争公司的加入，先后为其研发的复印机申请了 500 多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为 10 年， 施乐复印机关键技术的专利保护期限截至 1976 年。在此之前，施乐已经明显地感觉到了来自前在竞争者的压力，其中最大的挑战就是来自日本的佳能公司。施乐开展了竞争情报研究，经调查发现，有一项制造复印机的关键技术佳能并 不能够掌握，在日本只有一家小型公司才有，为此施乐觉得高枕无忧了。但是， 佳能没有消极等待，也没有盲目的正面对抗，而是通过调查，花三年时间开发 出自己的复印技术，又花三年生产了第一款小型办公和家用复印机产品，并且 联合日本理光同时杀进复印机市场，绕过了施乐设置的壁垒。更令人震惊的是 当施乐的专利保护期刚过去，佳能就提出了挑战，佳能正在以施乐的成本价来 销售复印机，而且还活力。关键原因就是那家日本小型公司为了日本国家利益， 无偿把家能不能掌握的技术转让给了他们。从 76-81 年，施乐在复印机市场的 份额从 82%直线下降到 35%，虽然后来施乐也曾从佳能手中夺取部分的市场份额，但再也没有动摇过佳能在这个市场中领导者的地位。2000 年后，佳能出人意料地连续三年保持了净销售额和净收入的双增长，并创历史新高！保持着这 个行业的霸主地位。案例 6美国四大汽车公司的战略方阵汽车行业可以说是市场竞争最为激烈的行业，美国汽车工业分布集中，以底特律为中心，号称汽车城。美国汽车行业在 20 世纪 70 年代中期决出四强，他们是通用公司（市场占有率为 59%）、福特公司（26%）、克莱斯勒公司（13%）、美国公司（2%）。3 家加起来也只有 41。各方力量相差悬殊，目标也不一致，采取的竞争战略也不同。下面我们来分析一下：可以看出，美国汽车公司、克莱斯勒、福特和通用四家公司之间的力量对 比悬殊，他们的规模依次递增一倍。他们之间无均势可言。就象是分别由小学、中学、大学、专业足球队组成 4 队联赛，这还难看出来谁会赢吗？这不单单是赢的问题。当然，通用公司在记分牌上的进分数会多一些，但对于其他公司来说，“胜利”有着不同的含义。对福特来说，提高市场占有率代表着巨大的胜利。对克莱斯勒来说，生存下去同时能够赢得利润就可以说是胜利了。对美国汽车公司来说，能够生存下去就已经足够了。在一特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源、力量和目标。因此每家公司都应该有不同的营销策略。1、通用公司：毫无疑问是市场领导者，采取的是市场领导战略。那么如何保持这一优势？是继续扩大市场份额，还是维持现有的市场份额？谁是通用公 司的对手呢？如果扩大市场份额的 2%，那么就有可能使美国公司彻底垮台，这样美国政府就会出面调解，所以通用的竞争者我们说是政府，他的对手是司法 部、联邦商业委员会、安全和交通委员会、以及美国国会。通用公司不能单单 以赢取胜。假如他消灭了一个或几个汽车业的竞争对手，法院或美国国会就会 将其分裂，他们是敌不过司法部的法官的。通用公司不能仅靠“不败”而取胜。通用公司应该发动防御战。但是，防御战并不意味着消极被动。“防御本身就是一种逆向行动，因为它致力于敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。”一场好的防御战在本质上是进攻性的，其目标很明确，即保卫公司占优势的市场占 有率。2、福特公司：福特公司应该怎样做？福特汽车公司排行第二位，有实力采取挑战者战略，向市场发动进攻。问题是向谁进攻？他进攻的对象是谁呢？强者？还是弱者？专家认为，公司越小，保护其较少市场份额的心计越多，斗志越顽强，就越努力保卫自己的市场分额，还会采取如降价、打折、延长保质期 等措施。因此不可穷追猛打困兽。福特应该攻击通用，因为通用占有市场。假 如福特能夺走通用 10%的市场占有率，就能使自己的市场占有率增加 25%。福特应采取的最佳策略是主动进攻。策略就是寻找通用公司的弱点，发起进攻战。3、克莱斯勒公司：克莱斯勒公司应怎样做？克莱斯勒公司应该避免正面介入通用和福特的争斗，从侧翼发动进攻。“坐山观虎斗”“坐收渔翁之力”他的董事长李艾卡特正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐六人的前轮驱动车。4、美国公司：美国汽车公司应该怎样做？对于可怜的美国汽车公司，除了冲向山头，穿上黑衣，组织一个游击队，别无他法。美国汽车公司太小了，没 有力量向通用公司发动进攻。就算进攻开始时顺利，由于缺乏足够的销售人员、制造能力和营销能力，也承受不起这种连续进攻。美国汽车公司太小，也没有 能力向整个汽车制造行业进行侧翼进攻。并不是说他小地无法发起侧翼进攻， 而是说在进攻后，他没有能力控制住所占有的领地。对于美国汽车公司来说， 长胜不败的唯一法宝是向吉普车领域拓展，是他的吉普车。这是典型的游击战 术。要找一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起 其他市场领先者的兴趣。案例 7美国 IBM 它的教训是什么？戴尔如何打败它的？ 美国 IBM 由胜到衰共有四个教训：第一个赢在兵力原则，IBM 当初是以规模化起来的；第二个对在切入时机，timing 挑的好，信息产业在 70 年代起飞，到了 80年代开始成熟，90 年代开始创新，IBM 都参与此役。输在主观自大，日本东芝到美国打个人电脑的时候，IBM 说 Toshiba 是个什么东西，只能在我们门缝中生存，可是东芝静悄悄的打开了这个市场，这就是主观自大。错在忽视营销，IBM 认为一讲到电脑，我就是巨无霸，谁会不买我的电脑呢？有些像老福特，这样子忽视营销，忘了顾客在哪里。后来出来了一个强大 的对手，1984 年，美国戴尔。戴尔的老板麦克戴尔是医学院退学的，没有兴趣， 退学开始搞电脑。麦克在做电脑的时候天天就在想，将来肯定会碰到强大的对 手 IBM，有什么东西使它想不到的呢？最后，想出来了，有三件事情 IBM 做不到：第一个，直接组装。IBM 一定要用自己的零组件来装自己的电脑，戴尔不是这样。2000 家供应商，任何零件都可以使用，谁便宜我就买谁的，像杂牌军样的随时组装零件，速度快又便宜。第二个，直接销售，直销！通过直销人员或电话、传真、因特网的订购来 组装计算机。现场销售由技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品 和服务。电话销售通过被叫付费电话(800)向中小企业等有经验的用户销售。例如，亚太中心有宣销电话员 50 余人，每个电话销售员操两种以上语言，分不同对象和不同技术层次回答客户的各种问题，另有技术支持人员 25 人，分高、中、低档次回答客户各类技术问题。因特网上销售戴尔在 1995 年开始通过电子商务在网上销售。今年，每天达到 500 万美元的网上销售收入。所以，我们说戴尔是左脚搭在供应商肩上 与直销相结合的生产方式是零库存、快速制造、按订单及时生产。右脚搭在客户肩上 戴尔按单装配，按流程单指定的配置制造及时装箱运至客户，只有周转库房。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本。第三个，直接维修。戴尔电脑既然是杂牌军组装出来的，难免会出点故障， 很简单。三更半夜正在家里上网，电脑突然坏了，给戴尔售后打一电话，马上就会过来维修人员。戴尔成立了 24 小时全线抢修中心。所以这三点，IBM 做不到，戴尔一度成长率达到 47%，是世界上电脑成长最快的公司。案例 8怎么样才能射中靶心？“农夫山泉有点甜”，造就了 1998 年瓶装水市场上的三足鼎立。像娃哈哈纯净水借明星和音乐路线，推出了毛宁和陈明演绎的“我的心中只有你”；乐百氏纯净水 27 层精华的独特销售主张，是试图抓住偏好“纯净”的消费者群体。就在两大品牌享受瓜分市场所带来的利润的时候，98 年 4 月， 央视出现了一则构思新颖的广告，一下子就吸引了消费者的注意。不知道大家还记得吗？“农夫山泉有点甜”，还有新奇的瓶盖，拉动瓶盖饮水的方式。“有点甜”的农夫山泉在高强度、高密度的广告传播中，顷刻之间其知名度就像做了火箭，几乎达到无人不晓的程度。学生们几乎人手一瓶农夫山泉。98 年底， 农夫山泉顺理成章地成为全国瓶装水市场的前三甲。“农夫山泉有点甜”的广告播出以后，有人怀疑农夫山泉是不是真的有点甜。这是广告的策略。“农夫山泉有点甜”并不要求水一定得有点甜，甜水是好水的代名词，正如咖啡味道本来很苦，但雀巢咖啡却说味道好极了说明是好咖啡一样。中文有“甘泉”一词，解释就是甜美的水。农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多 大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水。因 而说“农夫山泉有点甜”是实在的，谈不上夸张的。广告语不仅传递了良好的产 品品质信息，还诠释了广告是一门艺术的内涵，体现了农夫山泉的差异化营销 策略。 在市场激烈的竞争中，每个企业都想将自己的产品，还有企业的整体形象广为人知，并能深入人心。但对消费者而言，面对如此众多的企业和产品， 要让他们记住其中的一个就不容易，更别说印象深刻。 而这个经典的成就首先启动于“农夫山泉有点甜”这整个经典中的经典，令人们牢牢记住了农夫山泉。 为何会有如此非同凡响的效果？原因正在于它极好地创造了一个记忆点，正是 这个记忆点征服了大量的媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者。第一、创造显著的差异性，建立自己的个性。 雷同、相近的东西很难让人记忆深刻，只有显著的差异才使人难以忘记。三国演义中关公什么样子、诸葛亮什么样子啊？大家马上就能想到：关公是红脸长长的胡须、过五公斩六将、刮骨疗毒；诸葛孔明是手摇羽毛扇，刘备三顾茅庐，草船借箭、气死周瑜。为什么，因为每一个人物都有明显的差异化，所以才能让读者产生深刻的记忆。创造差异性是突显自己产品的存在的首要的因素，没有差异点，就不会产生记忆点。“农夫山泉有点甜”对此做出了很高明的应对。当别的同类产品都在表现各自如何卫生、高科技、时尚的时候，农夫山泉不入俗套，只是轻轻却又着重地点到产品的口味，也仅仅是“有点甜”，显得超凡脱俗，与众不同。第二、力求简单，只要一点，容易记忆。仅仅用了“有点甜”，三个字，三个再平常、简单不过的字，而真正的点更只是一个“甜”字，十分感性，描述一种味觉，而记住了“有点甜”就很难忘记“农夫山泉”，而记住了“农夫山泉”就很难对农夫山泉的产品不动心。农夫山泉就是以简单取胜。又如农夫山泉推出了 “农夫果园”的果汁饮料，记忆点在哪里？“农夫果园，喝前摇一摇”的广告语， 并把其变成了产品销售的一个卖点。这一“摇一摇”，使产品深入人心，并倡导了一种新的喝法。第三、符合产品的特性，突出产品的优良品质。 名副其实才能盛名不衰， 越是真实的就越有力量。如舒肤佳“有效去除细菌，保持家人健康”；潘婷“含维他命原 B5，拥有健康，当然亮泽”；伊利“来自大草原的好奶”。符合产品的特性是第一步，为产品作广告、创造记忆点就要竭力宣扬、渲染产品的优良品质。“农夫山泉有点甜”怎么表现的啊？农夫山泉取自千岛湖 70 米以下的深层水，这里属国家一级水资源保护区，水质纯净，喝一口都会感到甘甜。正是这样，用“有点甜”来形容可谓恰当之极，因为它符合产品的特性；更可谓精妙之极，因为它突出了产品的优良品质。第四、针对消费者，要让他们感觉美好。 “有点甜”无疑是让人感觉美好的， “甜”意味着甜蜜、幸福、欢乐，这是中国人终身的追求，这样的中国人会追求 感觉甜美的产品。农夫山泉狠狠地抓住这一点，它对中国人说：我，有点甜。 这等于说：我，是你的追求。作为广告语，这更等于说：请追求我吧。这是极 难抵挡的诱惑，农夫山泉就是用诱惑力赢得消费者的购买力。当年孔府家酒也有一个非常成功的广告，广告语是“孔府家酒，让人想家”，“家”在中国人心中是非常美好的，是很容易感动中国人的，而一种能让人想家的酒必然会给中国人 一番特殊的感觉。有了这种感觉，产品的成功就有了保证。所以要创造让人感 觉美好的记忆点，赢得消费者的好感，才会有好的产品，是不是又应了好迪的 一句广告语：好迪真好，大家好才是真的好。接下来，法国达能公司相继控股娃哈哈和乐百氏，国内两大排名前位的以生产纯净水为主的包装饮用水企业都走上了与外资的合作之路。农夫山泉开始思考自身的发展方向。于是，在 1999 年 4 月 24 日，农夫山泉作出了一个“惊人” 之举，宣布全面停产纯净水，只出品天然水从“农夫山泉有点甜”转为“好水喝出健康来”，以突出水质的差异。之后更是诉求其取水之源千岛湖深处的活水是真正的“健康水”，以及展示其现代化的生产线和可靠的质量。原因是科学实验表明，纯净水对健康无益，而含有矿物质和微量元素的天然水对生命成 长有明显促进作用，并播放在天然水和纯净水中种水仙后得到不同结果的广告。农夫山泉的这一决定可谓掀起水市狂澜，立即激起了全国生产纯净水厂家的公 愤，一时间，农夫山泉四面楚歌，疲于应付。虽然这场水战直到现在也没有定论，虽然舆论褒贬不一，同行耿耿入怀， 虽然停产纯净水会带来不少的损失，但农夫山泉的决策是正确的，所产生的轰动效应是数百万广告费也难以做到的。农夫山泉这种产品战略差异化，就像“农夫山泉有点甜”的营销差异化一样，再一次让人们知道了自己和别人的不同之处。2000 年，农妇山泉又搭上奥运的快车，赞助中国奥运代表团，成为指定饮用水，全新奥运包装全面上市。后来，农妇山泉用植物生长的实验昭示天然水的营养丰富。因为纯净水几乎不含任何杂质，对人体健康并无好处，而含有丰富矿物质和微量元素的天然水对生命成长有明显的促进作用。2001 年，农妇山泉播出了“一分钱”广告，宣布从 01 年 1 月 1 日到 7 月 31 日，每销售一瓶农妇山泉都捐给中国奥委会 1 分钱，这一举措又使得农妇山泉的美誉度不断积累和提升。从表面上看，我们可以把农妇山泉的成功归功于其卓有成效的广告策略。但在其背后，却是目标市场营销和差异化策略的成功运用。作为瓶装水市场的后来者，面对同质化的需求和同质化的提供无瓶装水，农夫山泉居然找到了那么多的差异化工具，一波接一波的攻势，令对手防不胜防。案例 9LG 电子最初进入中国市场的 SWOT 分析。1、优势（S）：（1）技术开发能力强。长期以来，LG 电子以科技为先导，注重科技投入，每年的研究开发投入占销售额的 6%以上，各个产品线都具备了许多世界尖端技术。为了生产符合中国消费者需求的产品，LG 专门在中国进行产品设计和研究。（2）服务到位。LG 电子在中国已逐步建立了以北京为总部的庞大的售后服务网络，包括在全国七十多个城市建立了一百多家综合维修站，两百多家单一产品专修部。用户无论在哪里购买 LG 电子的产品，都可以通过电话联系，直接在当地享受服务。（3）资金投入充足。LG 电子在中国的投资规模 2000 年达到 10 亿美元，到 2005 年预计达到 30亿美元。（4）市场开发经验雄厚。经过几十年与国际知名品牌在全球的竞争，许多 LG 电子产品获得了消费者的青睐，此经验是 LG 电子最宝贵的资产，也是进一步开拓中国市场的最佳武器。2、劣势（W）：（1）品牌知名度较低。LG 在微波炉和录像机、空调的市场上具有一定的知名度，但其他产品知名度还很低。（2）分销渠道落后。一方面是由于 LG 品牌知名度较低，另一方面是其对中国市场的运作了解不深。3、机会（O）：（1）中国广阔的市场需求。（2）中国加入 WTO。LG 电子的部分零部件是从韩国进口，中国加入WTO 后，LG 电子获得了更便宜的零部件供应，有效地降低了生产成本。4、威胁（T）：（1）国际家电生产企业。日本和欧洲的许多家用电器品牌早在 20 世纪 80 年代初就已经打入了中国市场，并以其稳定的产品质量和功能创新占领了家用电器高档市场。近年来， 这些国际家用电器生产企业为了降低他们在产品价格上的劣势又纷纷在中国设 厂生产，在中国国内生产的产品与进口的同类产品相比，价格下降了将近一半。（2）中国国内家电生产企业。长期以来，中国国内家用电器生产企业占据了中抵挡家电市场，以价格为主要的竞争优势。就目前来看，这些企业的科技投入越来越高，产品的技术含量日益增加，这些都构成了对 LG 的威胁。案例 10王老吉：“防火”让自己火起来2002 年，王老吉年销量 1.8 亿元2003 年，王老吉年销量 6 亿元2004 年，王老吉年销量 15 亿元2005 年，王老吉年销量超过 25 亿元，包括利乐装。历史和文化是产品潜在的最大卖点。凉茶是广东、广西地区的一种由中草 药熬制、具有清热祛湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有 175 年，被公认为凉茶始祖， 有“药茶王”之称。广东加多宝饮料有限公司在取得“王老吉”的品牌经营权之后，其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态当中。直到 2003 年，红色王老吉的销量才突然激增，年销售额增长近 400%，从 1 亿多元猛增至 6 亿元！ 究竟红色王老吉是如何实现对销售临界点的突破？我们来看一看。红色王老吉拥有王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”这种认知混乱，是阻碍消费者进一步接受的心理屏障。关键有以下几个问题：1、当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶就想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。另一方面，红色王老吉口感偏甜，按中国 “良药苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“祛火”需求时，不如到凉茶铺， 或自家煎煮。2、无法走出广东、浙南在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧？”，“我们不喝凉的茶水，泡热茶”。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是吃牛黄解毒片之类的药物。作为凉茶困难重重，作为饮料发展难不难啊？以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料，而红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，存在不小障碍，3.5 元/罐的零售价也不便宜。如果不能和竞争对手区分开来，是很难发展的。重新定位再次定位的关键词是：传承、扬弃、突破、创新。广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“吃烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”（黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效）。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，研究人员还发现该地的消费者对于 “上火”的担忧更厉害。像可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些消费者的认知和购买消费行为表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者。所以，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175 年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望“进军全国市场”，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。所以，明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位“预防上火的饮料”，其独特的价值在于喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球这样定位益处有以下几点：1、利于红色王老吉走出广东、浙南2、利于形成独特区隔。同时，王老吉的“凉茶始祖”身份也是“正宗”的保证，是对未来跟进品牌的有力防御，而在后面的推广中也证明了这一点。肯德基已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品，这是中国大陆目前惟一进入肯德基连锁的中国品牌。3、将产品的劣势转化为优势淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5 元的零售价格， 因为“预防上火的功能”，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的最好的证明。4、利于加多宝企业与国内王老吉药业合作正由于红色王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业已共同出资拍摄一部 讲述创始人王老吉行医的电视连续剧药侠王老吉。维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。最后，在广告传播这一块，大家也都看过它的广告。真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，影响消费者的购买决策。广告主题就是“怕上火，喝王老吉”电视广告选用了消费者认为日常生活 中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日 阳光浴，画面中人们在开心地享受上述活动的同时，纷纷畅饮红色王老吉。结 合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红色王老吉，从而购买。+广告片（王老吉、芝华士、百事可乐）红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在 2003 年短短几个月， 一举投入 4000 多万元，销量迅速提升。同年 11 月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台 2004 年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。红色王老吉的巨大成功，根本原因在于企业借助了行销广告公司的力量， 发现了红色王老吉自身产品的特性，寻找到了一个有价值的特性阶梯，从而成功地完成了王老吉的品牌重新定位。案例 11肯德基麦当劳：从中餐到早点伴随着网点的高速增长，洋快餐酝酿已久的中式食品战略开始进入高速膨胀期。继先前在全国市场推出“榨菜肉丝汤”、2000 年 4 月在北方市场推出“寒稻香蘑饭”之后，肯德基又于 8 月 5 日在上海连锁店推出“海鲜蛋花粥”、“香鸡肉粥” 两款花式早餐粥，开始进军中式早餐市场。同时，从 8 月 5 日起，上海的市民将可以坐在肯德基的任何一家专卖店中享受精美的早餐。有专家坦言，肯德基这一营销策略将引发中国餐饮市场新的一轮竞争。肯德基的对手麦当劳也不甘示弱，在香港的门店卖起了米饭，并在 2002 年5 月推出了“全日营养早餐”的活动“买饮料加一元钱送汉堡”，已经培育了不少专门前来吃早点的常客。同时，北京麦当劳又请顾客吃起了免费早餐。从2002 年 7 月 29 日至 8 月 9 日，除了节假日外，麦当劳每天都会有 6 至 9 家不同餐厅在早餐时段内免费送出 88 份早餐，计划一共要送出 6688 份早餐。肯德基和麦当劳都看准了中式早餐市场这块蛋糕，致力于开发适合中国人口味的新产品。有关专业调查显示，现代人对早餐的要求是：（1）方便；（2）基本接近饮食习惯；（3）多样化；（4）价格合理；（5）卫生、安全；（6）营养合理，益于健康。从目前早餐市场来看，真正符合既方便、又有营养和品质保证的早餐网点，还存在很大的需求空缺。在国内众多餐饮企业踟蹰不 前的时候，洋快餐们以其规模经营的销售网络，抢占先机，开始进军早点市场。肯德基发言人表示，为了方便上班族和学生吃到可口、满意的早餐，上海连锁店开门时间将提前至早上 7：00。为配合早餐粥，肯德基还增加了芝士蛋堡、薯棒、港式奶茶、鲜橙汗和鲜牛奶等食品，是一个中西合璧的早餐系列。据中国百胜餐饮集团公共事务总监陈耀东介绍，肯德基在前期的市场调查中了解到，尽管上海有传统早点如油条、豆浆、生煎等等，但随着新建高楼、公寓小区的不断增多，吃早餐已不如过去方便了，真正符合既方便，又有营养和品质保证的早餐网点，从需求来讲，还存有很大的空缺。此外，大多数消费者对知名餐饮品牌在卫生和营养上的承诺感到放心，这就是肯德基打出早餐牌的初衷。从“盐酥半翅”到配有中式口味调料的“薯条摇摇乐”，再到“榨菜肉丝汤”以及“寒稻香蘑饭”和这次的粥，肯德基为什么频频在中餐上亮招，敢于在中式快餐林立的中国本土采取此策略。陈耀东解释说：肯德基进入中国已 15 年，目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品。但肯德基一直致力于研发适合中国人口味的新产品，保持做“顾客最爱”这项承诺的执着。据相关资料显示，快餐业在中国已步入了快车道。快餐业年营业额近 2000 亿元以上。肯德基很有信心在中国开出更多的肯德基连锁店，与中国快餐业本地同行们并驾齐驱，为中