绩效考核管理毕业论文.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目： 江苏南京热电工程设计院 绩效考核管理现状及其对策研究 姓 名： 刘喜芳 身份证号： 220724197907253420 准考证号： 所在省市： 江苏省南京市 所在单位： 江苏南京热电工程设计院 江苏南京热电工程设计院绩效考核管理现状及对策研究刘喜芳江苏南京热电工程设计院摘要：随着企业不断改革与发展，绩效考核在企业管理工作中的地位与作用日益凸现，作为提高企业和员工绩效的重要手段，员工奖励、晋升的依据显得更为重要，但企业的绩效考核仍是“纸上谈兵”，或者对绩效考核的结果分析不足，使绩效考核管理未能真正发挥作用。因此，对企业的绩效考核工作整体管理现状进行客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业管理工作中的当务之举，同时设定科学的绩效考核体系也是势在必行的。本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，指出企业绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策。一、绩效考核概述绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩,主要是针对于员工讲的。即他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益,是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标。绩效考核是企业管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项管理目标所必须的一种管理行为。随着企业不断改革与发展，绩效考核在企业管理工作中的地位与作用日益凸现，作为提高企业和员工绩效的重要手段，员工奖励、晋升的依据显得更为重要，但企业的绩效考核仍是“纸上谈兵”，或者对绩效考核的结果分析不足，使绩效考核管理未能真正发挥作用。因此，对企业的绩效考核工作整体管理现状进行客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业管理工作中的当务之举，同时设定科学的绩效考核体系也是势在必行的。本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，指出企业绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策。二、绩效考核在企业中实施的现状和存在问题江苏南京热电工程设计院，是由原国有企业收购重组成为具有独立经营的股份制企业，改制未全方位施行，在体制上还存在一些问题，绩效考核管理制度建立的时间比较短，实行还不够系统规范，主要存在以下问题：1、对绩效考核的目标不明确考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之，而且导致了员工的逆反心理。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目标定位过于狭窄。2、绩效考核标准的制定缺乏合理性选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。本院采用的绩效指标主要是经营指标的完成情况、质量目标的完成情况、设计任务按计划的完成情况、工作态度、专业间相互配合等因素。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其设计的产品实现情况来考核，也就是直接对其工作结果的评价；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。本院的绩效考核形式比较单一化，很多指标没有囊括进去。在评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，没有行为性的描述，未进行客观性的评价。造成标准模糊性大，执行偏差大，忽略了人才有能级差异的客观现实。3、绩效考核的过程中考核者的心理作用在绩效考核的过程中，采用的考核方法太过于主观，考核标准没有量化，因此，在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在以下几种偏差：(1)晕轮效应。所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与其直属领导的关系特别友好时，这种现象较易发生。晕轮效应会导致过高考核或过低考核。例如，小吕平时不修边幅、上班经常迟到，考核人就会对他产生极不负责的强烈印象。其实，小吕设计水平很高，工作实际成效非常高。 (2)集中趋势和中间倾向。有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，不管其实际表现的差异，就将大部分的员工都评定为中等。这种过于集中评价的评价结果汇总使工作绩效评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大，这样的绩效考核结果既不公正，又挫伤员工的积极性。(3)偏松或偏紧倾向。如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。偏紧倾向与偏松倾向相反，有些主管给部属比实际表现更低的考核，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效考核结果偏低而产生自卑感所致。(4)个人偏见。考核者很容易因为设计人员在个工程上的工作表现很突出，就在他的工程设计上工作或行为考核上，给予较高的评分；相对的，如果员工在某项工程阶段上表现不佳，也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。没有根据实际情况进行评价，忽视了员工真实的能力，未根据绩效考核成绩对导致能力偏差的原因进行分析。(5)优先和近期效应。按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。例如，设计院最近设计任务不饱满，工程量上不去，员工在有一定的懈怠现象；前一阶段的设计任务量很大，工日很饱满，设计人员的积极性很高。主管人员没有分析这种变化，可能就会认为员工以前表现好，但最近这两个月表现较差，所以绩效给他低一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。4、绩效考核没有反馈，结果没有合适利用考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，员工只是被考核了，但是哪里不足，考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进却没有得到反馈，也不知道自己的考核结果是用来做什么的。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。主管人力资源的认为他这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。原有的绩效考核主观色彩极浓，由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，公司对于绩效考核的利用都走向了误区，考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。可以说这种绩效考核工作只是走形式没有实质性的作用。三、提高绩效考核在企业中成效的对策 要想提高绩效考核在企业中的成效，需要在以下方面加强和改进： 1、建立以目标管理为导向的绩效评价流程 要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要勤于沟通、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对设计部门应侧重于设计任务的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。 2、制定客观的评价标准和内容应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式。考评一般有自我评价、部门主任、质量和计划控制主管评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。3、考核者要准确定位并适时转换角色绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要协调发动各部门，放手具体事务，抓考核体系、原则及考核结果的兑现。 人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者，绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个职能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与职责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋，人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同，在人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练，人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是分析人员，考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。 4、进行绩效沟通和绩效反馈不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有主管领导参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。四、结束语客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题，实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。本文认为，解决绩效考核所存在的问题应在对绩效考核体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序采取循序渐进的方式进行解决问题。参考文献：1曾稳祥. 国有企业绩效管理变革研究D.硕士学位论文.重庆大学，2002年3月2钱树刚. 国企绩效考核误区J.中国人力资源开发，2001(4)3王玫：员工绩效的评价，企业改革与管理，2002/5P43444储企华：现代企业绩效管理，上海文汇出版社2007年版7