人力资源管理问答题及案例分析

人力资源问答题及案例分析问答题：人力资源规划的内容有哪些？ 如何理解人力资源管理过程中工作分析的作用？ 简述绩效管理的概念和流程。简述员工职业生涯规划的意义。网络聘请与传统聘请渠道相比有何特点？ 企业薪酬制度如何同时兼顾内部公允和外部公允？ 人力资源外包方式有哪些？ 阐述传统人事考核和现代绩效考核有何不同之处？与外部聘请相比，内部聘请有什么优缺点？案例分析：1、某快餐公司的培训支配 M快餐公司创办了缺乏3年，生意开展得很快，从开业时的两家店面，到如今已由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却觉察，干脆寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的担忧和关注。这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但是更多是有关效劳员的效劳质量的，看法冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生清扫不彻底，而且业务学问差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格、烹制程序等常一问三不知，当有的顾客抱怨店规不合理时，效劳员不但不予承受，反而粗暴反对，回绝退换不熟的饭菜，一味强调已经动过了等等。张副总分析，效劳员看法不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新职工，业务素养差，学问缺乏，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响效劳质量。张副总指示人事科杨科长拟定一个支配，对全体效劳员进展两周业余培训，每天3小时。开设的课既有“公共关系理论”、“烹饪学问与技巧”、“本店特色菜肴”、“养分学常识”、“参馆效劳员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“效劳看法嘉奖细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至22封和11封。问题：1.你认为这项培训支配编得如何？你对这项培训支配有何增删的建议？（5分）2.你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？（3分）3.要是你去主讲两门“软”性课，你将讲些什么内容？你会接受什么样的教学方法？为什么？（7分）2、小程是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小程报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑始终是他最大的爱好。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成果突出，校方给了他材料系硕博连读的时机，看着别人艳羡的目光，他把爱好甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转年才完成了博士学位。期间，爱好的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职阅历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。毕业后，留意讨论型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在宠爱的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。他空知名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。问题：1.请评价小程的职业开展？ 2.依据员工职业生涯管理给小C提出建议。3.请就“爱好是最好的职业”阐述你的观点。3、摩托罗拉的员工培训 摩托罗拉规定每年每位员工至少要承受40小时与工作有关的学习。摩托罗拉高校是摩托罗拉内部特地设置的教化培训机构，摩托罗拉的教化培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与选购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗拉高校设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。 摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉高校客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织严密合作，分析组织现状与组织目的之间的差距，推断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，供给组织开展的询问和培训方案。比方，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进展分析：首先从志向的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应当具有该方面的学问和阅历，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的学问与阅历进展分析，确定他们现有的程度；志向与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。 当摩托罗拉客户代表部从各事业部获得了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用特地的课程设计模型来设计课程或工程，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效施行。 培训完毕后，摩托罗拉对培训效果进展评估，详细分为四个方面：(1)考察学员对所学课程的反响如何，其目的在于考察学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间支配等各项问题进展评估，并赐予建议。(2)考察学员对课程内容的驾驭状况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉实行许多灵敏、好玩的方式对学员学习状况作出评估，如游戏活动等。(3)考察学员是否将所学的学问转化为了相应的实力。由学问转化为实力需要时间，因此对实力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了协作摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员外乡化进程，设计开展了“中国强化管理培训”。学员在即将承受培训前，要承受多项评估以确定其培训前的实力程度，承受培训后3至6个月，进展再次实力评估，通过两次评估结果的比照分析，就可确定培训对学员实力开展所带来的影响和作用。（4）投资回报率，即考察培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富阅历的专业技术人才的支配，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而获得产品在设计、制造、效劳等各方面的不断进步。 摩托罗拉高校始终不断地完善这套员工培训与培育系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训开展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培育的热土。 问题： 1培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?(4分) 2结合摩托罗拉公司培训需求的详细操作，说明该公司培训需求接受的是哪种方法?(3分) 3摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进展的?详细是如何操作的?(8分)4、绿色化工公司的人力资源规划 绿色化工公司是一家中型化工消费企业，现有消费与修理工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。随着消费规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。依据将来五年规定的扩产支配，公司需制定新的人力资源规划。公司人力资源部经理李波确定将人力资源规划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌高校人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司将来五年的人力资源需求作出意料。在此过程中，除了要选择正确的意料方法外，还必需细致分析影响人力资源需求的各项因素。小张不分昼夜，重温了上高校期间学过的各种意料技术，并搜集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。小张认为，依靠他所驾驭的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。10天后，小张交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了将来五年公司各类人员的需求变更：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而消费与修理工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进展了论证。小张满以为李经理会对他的规划大加赞许，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。问题：（1）在意料公司将来人力资源需求时，小张可以接受哪些方法？（5分）（2）在进展人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？（6分）（3）请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？（4分）答案1人力资源规划内容 人力资源数量/素养/构造规划2如何理解人力资源管理过程中工作分析的作用 有利于人力资源支配，为人员招募与选择供给依据，有利于绩效评估，有利于员工培训与开发，是薪酬设计与管理的根底，有利于职业生涯规划。3简述绩效管理的概念和流程 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。绩效目的和支配 绩效辅导和监控 绩效评价和检讨 绩效反响和激励4简述员工职业生涯规划的意义 员工职业生涯规划对于组织和个人来说都有重要的意义。通过职业生涯规划，员工可以理解自身的优势和优势，增加对组织的相识，明确自己的职业生涯开展的各个阶段所需要的学问和技能，对自己的如今和将来有一个全面、系统的规划，从而增加自己职业成功的概率。对组织来说，假设组织可以主动地为员工供给职业规划询问，引导员工将个人职业开展与组织开展相协调，则可以进步员工对组织的满意度和归属感，进步工作的主动性，从而增加组织的竞争力。5网络聘请有何特点 优点1聘请范围广，无区域和时间限制2便利，快捷，时效性强3本钱低4针对性强，明显进步聘请效率5具有初步选择功能 缺点1信息真实度低2应用范围狭窄与根底环境薄弱3技术和效劳体系不完善4信息处理难度大和网络聘请成功率低6企业薪酬制度如何兼顾外部公允与内部公允 没有一个组织会单纯地以外部公允或内部公允为导始终设计薪酬，都是在二者之间找寻最适宜自己的平衡点。外部公允强调薪酬的外部竞争力，吸引和留住优秀人才；内部公允则侧重于组织内部的和谐与稳定，进步员工的满意度和忠诚度，保证组织的稳定与长期开展。激励员工是薪酬设计的主要目的，在选择外部公允还是内部公允为导向之前应首先明白员工原委是更留意外部公允还是内部公允。 市场环境竞争越猛烈，薪酬设计越应当侧重于外部公允在以内部公允为导向的薪酬策略下，组织中优秀员工虽然处于薪酬等级中的最高点，但会低于市场上同等人才的薪酬程度；而其他员工虽然处于薪酬等级中的低位点，薪酬程度照旧高于市场程度。这就会引发优秀人才的不满而离任，产生人才上“劣币驱除良币”的现象。7人力资源外包方式 1全面人力资源职能外包2部分 3人力资源职能人员外包4分时外包8阐述传统人事考核和现代绩效考核有何不同之处 目的不同。传统人事考核的目的是总结过去阅历教训，不重视将来的改进，考核只是为了对上级有所交代，留意形式，完成人事工作。现代绩效评估的目的是总结过去的阅历教训，重点在于提出将来的改进思路和方法，评估是为了完善组织人力资源管理，留意内容，形成员工对组织的归属感，进步员工满意度.方法不同。传统人事考核是单向评定，主管描绘，独立考核。现代绩效考核是双向沟通，知道绩效标准，记录绩效、评估绩效，作为人力资源管理系统中的连续性的考核。员工的权利不同。传统人事考核中员工不能理解考核结果，不能提出要求，员工没有提出问题，说明问题的时机。现代绩效考核中员工有权利理解考核的结果，要求员工提出建议，充分理解员工的要求，让员工提出问题，充分说明。上级主管的地位不同，传统人事考核中上级主管居高临下，一言堂，主管驾驭整个考核过程。现代绩效考核中员工参加整个评估活动，上级和下属同等沟通，相互沟通。结果不同。传统人事考核不理解员工的想法和要求，员工不收获，组织无本质性的改进。现代绩效考核理解员工的想法和要求，获得员工对组织开展的意见、建议和创新观念，员工增加了自信念和满意感，获得开展的时机，增加了凝合力，共同制定将来的工作目的，进步了效率。9与外部聘请相比，内部聘请有什么优缺点 优点 有利于进步被晋升者的工作主动性和工作绩效；被晋升者理解企业状况；提拔内部员工可以进步全部员工对企业的忠诚度；本钱低；保持员工队伍的相对稳定性。缺点 会导致近亲繁殖状态；会导致为了提升的“政治性行为”；可能因操作不公允或心理因素导致内部冲突；需要有效的培训和评估系统。一（1）我认为这项培训支配编制的比较全面、合理，针对性比较强。但鉴于培训本钱和效劳员工作时间等方面的考虑，可以删掉“养分学常识”课程，并且可以更合理地支配培训时间。连续两周，每天3小时的培训时间占工作总时间比例太大，可能会影响受训者的主动性，影响培训效果。因此可以缩短培训时间，连续培训三周，每天两小时，顾客投诉抱怨主食卫生不好，应增加对效劳员进展“餐馆环境卫生培训”。（2）起作用的主要包括一些课程的设计，主要包括“本店特色菜肴”、“养分学常识”、“参馆效劳员操作技巧训练”等实务训练课程的培训，还有针对效劳看法的嘉奖方案等。（3）将会接受讲授法、实际操作演示法、案例讨论法、角色扮演法等，针对理论性的课程主要接受实际操作演示法，对于软性的企业文化、企业理念等课程接受讲授法，案例讨论法等。二（1）没有最好的工作，只有最相宜你的工作，人的特性是多样的。不同的特性对工作有不同的要求，错位的工作只会让自己感觉格格不入或者无法发挥，只有首先相识自我，才能为自己准确定位。理解自己的性格特征和职业倾向，是找到职业生涯开展的有效起点，将有利于充分发挥特性，同时回避阻碍职业生涯开展的特性特征，扬长避短，在职业道路上会事半功倍，走得更远。所以职业生涯要从找到最相宜的职业开始，职业开展要首先相识自己，小C没有认清自己的特点和爱好去选择职业，必将会带来一个担忧康的职业开展。（2）可以建议更换到感爱好的职业，也可以坚持原来的职业。（3）爱好是一种本能的东西，我们应当尽量听从它，从事自己感爱好的职业，会心甘情愿地投入许多时间和精力，并且保持快乐的心情，同时可以不断发挥自己的潜能，获得高薪高职，令自己有成就感和满意感三1.培训需求分析的方法：战略与环境分析；工作与任务分析；人员与绩效分析战略与环境分析适用于中高层管理者的需要；工作任务分析适用于基层员工的需要；人员与绩效分析适用于HR部门及基层管理者的需要在培训需求分析中可以接受多种方法，其中包括现场视察雇员执行工作、运用调查问卷、阅读技术手册及其他文献、采访特地工程专家等。2战略与环境分析，人员绩效分析3反响和既定活动，学习，行为，业务结果，投资回报率这些是常见指标培训评估的指标体系设计可以从定量和定性两方面进展。定量的结果可以通过对劳动消费率、人均利润奉献率、员工满意率、员工忠诚度（流失率）等相关数据的比照分析得到；定性的分析范围可以广一些，从企业战略施行程度、新型企业文化的建立、企业对环境适应性等方面都可以加以分析。四(1)小张在意料公司将来人力资源需求时可以接受的方有：德尔菲法；阅历推断法；趋势分析法；比率分析法；散点分析法；回来分析法。(2)组织外部环境因素，如社会经济开展的状况，技术进步对组织的影响，竞争对手的状况等组织内部因素，如组织战略目的规划，组织产品的销售意料，组织构造的调整等人力资源自身因素，组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。(3)没有对人力资源的供给进展意料没有对人力资源的供求平衡状况进展分析