P6计划编制与反馈(本科生)课件

复杂工程深度计划进度管理P6软件操作培训7/2/20227/2/学习内容l 本次内容l 深度进度计划管理的价值和意义l P6背后的项目管理思想l P6软件介绍、与Project比较和功能特点l P6计划编制、分析和优化l P6计划反馈、跟踪、变更控制和分析l P6企业级多项目管理l 高级培训班内容l P6高级应用l 经验知识积累模块（MM）应用l 国外计划管理应用的方法7/2/P3e/c背后的项目管理思想l 广义网络计划技术l 项目管理知识体系（PMBOK）l 项目群管理、多项目管理、企业级项目管理7/2/广义网络计划技术l 用网络分析的方法编制的计划称为网络计划。它是二十世纪五十年代末发展起来的一种编制大型工程进度计划的有效方法l 华罗庚的统筹法、优选法l 这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系。并找出在编制计划时及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（Critical Path Method），简称CPM。l P3e/c采用单代号网络图，肯定型网络计划，采用单点估计值。7/2/项目管理知识体系l 项目管理体系l美国为首的PMI及其知识体系（PMBOK） l欧洲为首的IPMA及其知识体系（ICB）l国家推荐标准（GB/T50326-2001）建设工程项目管理规范 7/2/项目管理知识体系-PMBOKl 范围管理l 综合管理l 进度管理l 沟通管理l 成本管理l 质量管理l 人力资源管理l 风险管理l 采购管理7/2/项目管理知识体系-PMBOK启动过程控制过程收尾过程执行过程计划过程7/2/项目管理知识体系-PMBOK计 划执执 行行控控 制制7/2/项目管理发展的新阶段-EPM和PPMl 项目管理发展的动态l 企业级多项目管理l 战略组合管理7/2/P6软件介绍l 原Primavera公司产品，2010年被Oracle公司收购lSureTracklP3lP3e/clP6（目前最新版本是8，培训使用版本是7）l 世界上最专业的工程进度计划管理软件l在85个国家有用户l全球有350,000多用户，分布在41,000多个公司l中国有4,500多用户，分布在700多个大的公司l涉及行业：市政轨道交通和桥梁、电力、石油、化工、电信、工程建设、IT、金融、航空、制造、专业服务、生物制药等l典型客户：柏克德（Bechtel）、福录（Flour）、香港地铁、摩托罗拉、HP、波音、GE、中石油、中石化、中国电力等P6软件介绍7/2/P6与MS Project 对比7/2/P6与MS Project 对比7/2/P6与MS Project 对比7/2/P6与MS Project 对比7/2/P6模块介绍和功能特点7/2/WebProject Management PM模块模块 多项目框架体系规划,计划编制、跟踪、分析 Methodology Management MM模块 经验知识管理 项目构造项目模板持续不断改进Team Member 模块 工时单管理、进展反馈 过程汇报协作myPrimavera 模块 领导查询、计划监控和协调、流程实时/汇总信息Project Website 项目网站信息发布角色化设计模块lProject Management- 用于企业项目管理体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、反馈批准、统计分析，是P6的核心组件。 一般供项目经理或计划编制与分析人员使用lMethodology Management - 用于项目实施经理的积累与管理，建立企业自身的项目实施成功方法经验知识库。一般供企业标准化管理的人员使用。7/2/角色化设计模块lmyPrimavera - 用于在Web下实现：项目的建立，项目纲要计划的编制，项目资源的分配，企业资源需求分析，反馈完成进度，项目组合的执行情况分析，赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的问题报告发布，沟通管理，流程管理等等。一般供团队领导、管理决策层或项目经理使用。lTeam Member - 供项目的执行层获取计划安排和反馈实际完成情况，还可以进行沟通管理，流程管理。一般供具体实施人员（资源）使用l项目网站7/2/7/2/角色化设计的模块PM模块界面介绍和设置操作l 界面展示l 主要菜单介绍l 周围按钮介绍l 中间视图显示介绍l 底部显示内容介绍7/2/7/2/项目级管理l 项目数据lWSBl作业l项目资源分配l项目相关费用l项目工作产品和文档l风险l问题l临界值7/2/项目级数据“项目”菜单企业级管理菜单企业多项目管理统一的框架数据l 企业项目结构（EPS）l 责任分解体系（OBS）l 企业资源库（RBS)l 资源角色库l 资金来源分类l 费用分解结构（CBS）7/2/企业级管理企业多项目管理统一的框架数据l 企业项目结构（EPS）l 责任分解体系（OBS）l 企业资源库（RBS)l 资源角色库l 资金来源分类l 费用分解结构（CBS）l保持企业所有项目在统一体系下有序管理l企业资源统筹协调，成本、进度等多角度分析l使得多项目按照不同管理角度汇总分析数据成为可能7/2/全局（企业）数据“企业”菜单企业级管理多项目分析辅助框架l 项目分类码l 资源分类码l 作业分类码l 用户自定义项l提供了多种分析手段l适应企业复杂管理需求l灵活设置能够带来很多方便l 日历l 资源班次7/2/全局（企业）数据即可为全局又可为项目数据企业级管理多项目分析工具l 跟踪l 项目组合（Portfolio）l多项目管理必备的工具l多项目数据比较和分析7/2/P6计划编制、分析和优化l 以disney H1计划为例，需要做的准备和收集的资料：l 完整的图纸和设计说明文件l 高层计划及业主要求的主要里程碑时间l 有经验的专业工程师组成的teaml 施工组织设计内容，比如标段、流水段划分l 工程所在地的生活工作习惯l 当地的施工能力l 参考的工时定额7/2/计划编制流程7/2/建立项目定义WBS（项目范围）分配责任人工作产品和文档编制报告作业顺序作业定义分配资源/角色作业工期估算计划优化创建目标确定时间安排（进度计算）项目计划变更申请计划编制 建立目标进展报告纠偏积累经验更新计划进展报告 状态审查变更审查和批准围绕“项目”的管理l 项目树的维护l 围绕着项目的管理7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化创建目标项目树维护-EPSl 对企业内所有项目进行层次化排列l EPS被分解为许多结点l 每个结点表示 EPS 中的不同层l 反映出对企业的项目进行分类管理与控制的方式7/2/建立项目l 项目的生命周期l计划l执行l完成l 项目状态l计划中l模拟分析l激活的l未激活7/2/项目状态l 计划中l计划编制初期l项目数据不完整、不准确l该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内l不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析l 模拟分析l计划编制中期，计划审查阶段l初步暂定项目数据l分析此项目计划对企业和其他项目的影响l不会影响用于领导查询的数据7/2/项目状态l 激活的l计划得到批准l责任分配明确l资源落实l计划执行阶段l 未激活l计划暂停l该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内l不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析7/2/其他l 时间l 预算l 资金来源l 其他7/2/小结l 项目状态l 项目的限制条件7/2/编制前准备l 符合实际施工的要求l 有关工程项目的施工合同，规定、协议，l 施工技术资料、工程性质规模、工期要求。l 了解交通、材料供应、运输能力等各种变化着的施工条件l 劳动力、机械设备、材料等情况。 7/2/3.3围绕WBS为中心的管理l WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构l 树状层次结构l 项目范围定义（完成目标需要做哪些工作）l 最底层是工作包l WBS与工程实体分解结构区别？7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化创建目标WBS作用l 明确和准确说明项目的范围l 为各独立单元分配人员(OBS)。进行责任的划分和指派，自上而下将项目目标落实到具体的工作上，并将这些项目交给项目内外的个人或组织去完成，规定这些人员的相应职责责任矩阵l 责任具有向下包含的关系l 管理控制单元l 项目团队成员共同进行计划管理7/2/WBS的作用7/2/项目范围确定范围计划范围定义作业(工序)定义编制WBS所需资源计划成本估算成本预算人力资源计划质量管理计划沟通管理计划采购及合同管理风险应对计划风险管理计划风险识别定性分析定量分析采购及询价计划作业持续时间估算作业排序确定计划进度WBS建立方法l 没有确定的答案，可查考一些原则：l是否能够包含所有工作范围l责任是否明晰l 建立WBS参考因素l项目阶段l区域l实体部位7/2/不同管理层次和如何建立WBSl 某单位3年计划中包含新建一幢办公楼和一幢住宅楼l 某单位本年度决定同时建立一幢办公楼和一幢住宅楼l 某单位前期准备和重大决策制定后建立的WBSl 某施工承包单位建立的WBS7/2/l 某单位3年计划中包含新建一幢办公楼和一幢住宅楼7/2/7/2/l 某单位本年度决定同时建立一幢办公楼和一幢住宅楼7/2/l 某单位前期准备和重大决策制定后建立的WBS7/2/l 某施工承包单位建立的WBS7/2/WBS操作l WBS 的根结点设置为项目名称l 在根结点后增加的WBS元素将自动缩进成为该层次的第二级（子层次）l 在创建 WBS 层次时, 可以使用位于命令命令栏上的缩格键 来调整WBS的层次与位置l WBS层次间的分隔符可在项目详情的默认页面中进行设置7/2/多人如何共同进行计划编制l 张三作为项目经理，负责整个项目l 李四作为设计负责人l 赵六作为施工负责人l 将张三分配给项目，将李四和赵六分配给某个WBSl 对于同一个项目管理团队，不同的WBS负责人都可以看到项目信息，但有不同的操作权限l 可以在WBS开发完毕后，分配给相应专业的人员分别进行计划细化l 不同项目管理团队，严密控制获取信息的权限7/2/3.4工作产品和文档l工作产品和文档l项目执行过程的中间产物l项目执行的最终产物l可以是实体物品，也可以是文档（报告）l是否是工作产品l是否需要移交l项目执行过程中利用到的文档l参考文献l规章制度和标准l操作手册、程序文件等lP6对工作产品和文档的管理l文档类型l文档状态l文档的存放位置l在PV内可定义文档的审批流程7/2/小结7/2/EPS项目项目WBS作业作业 资资 源源其他费用其他费用作业步骤作业步骤角色角色Hrs & $OBS围绕作业的管理l 作业的定义l 分配资源角色l 分配资源l 工序工期估算7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化创建目标什么是作业l 项目的基本工作单元l项目计划中最详细的工作量跟踪l包含所有要执行的工作的详细信息l完成项目所必须要发生的任务l也可以被认为是一项任务、事件或工作量7/2/作业信息7/2/作业步骤记事本/反馈角色和资源分配限制条件日历分配工期日期费用作业分类码作业类型OBS 和WBS作业代码和说明逻辑关系工期和百分比类型作业工期确定l 先定义完成WBS需要做哪些工作l 再结合资源，估算工期7/2/增加作业l 使用作业窗口来为一个已打开的项目新建、查看及修改作业l 在作业表格或网络图窗口中l在命令命令栏上单击增加增加 l鼠标右键单击右键单击并选择增加增加l 定义或修改作业的详情，可以通过显示底部视图为作业详情来进行修改7/2/增加完成作业的资源l 增加资源角色l 确定资源l 估算数量7/2/资源角色l 资源的职位或岗位名称l 代表了某一种类型的资源, 而不是一个特定的资源l 在项目的计划阶段, 由于不能确定作业上分配的具体的资源，就可以将角色作为资源分配给作业.在能确定具体资源后，则可将角色的分配量转换为资源的分配量7/2/资源数量计算l 原定工期 x 预算单位时间用量 = 预算数量l 预算数量 = 完成时数量l该等式对于还没有开始的作业成立l 实际数量 + 尚需数量（剩余数量） = 完成时数量l该等式对已开始的作业成立7/2/作业工期的计算方法l 控制 P6 将如何计算一道作业的工期 与日期l根据作业在项目中的功能和应在进度计算中使用的日历来选择l作业类型n 任务作业n 独立式作业n 开始里程碑n 完成里程碑n 配合作业n WBS作业7/2/任务作业l 作业的工期由作业自己的工作日历来决定，或者是分配给相同作业的一种或多种资源可以根据相同的日历来工作l 作业是根据作业日历而不是资源日历来进行计划安排的 例如：砼养护这道作业，你知道这道作业确切的工期，并且即使增加额外的资源也不能提前完成7/2/举例l P6 是如何在作业类型是任务作业的情况下计算一道工期为2 天的作业的工期的？7/2/ 星期一星期一 星期二星期二 星期三星期三 星期四星期四 星期五星期五资源资源 1资源资源 2资源资源 3Activity Calendar任务作业任务作业XX2天天 (X) 作业作业独立式作业l 作业要根据资源的时间或资源日历，而不是作业日历来进行计划安排时l通常在分配给相同作业的多种资源可以独立工作时使用.l作业上分配的资源是根据每个资源的日历来进行工作安排的.l工期由分配给作业上的资源来决定 例如：一道作业需要一个质检员，而该资源同时分配给多个项目或在休假的话，则这道作业可能就会延迟7/2/举例l P6 是如何在作业类型是独立式作业的情况下计算一道工期为 2 天的作业的工期的？7/2/ 星期一星期一 星期二星期二 星期三星期三 星期四星期四 星期五星期五资源资源 1资源资源 2资源资源 3Activity Calendar任务作业任务作业XX2 天天 (X) 作业作业独立式作业独立式作业 XXX配合作业l 通常用于反映那些依赖于其它作业的持续性工作（管理作业）.l 工期由它的紧前作业 与后续作业来决定.l 不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算 例如：办公室工作, 安全保卫, 会议和项目管理任务等7/2/WBS作业l WBS Summary，WBS汇总作业l 时间是和WBS汇总时间进度相同l 不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算 经常用它作汇总计划7/2/里程碑作业l 通常用来标记项目的一个阶段或重要形象进度的开始或结束，或 反映项目的最终交付结果 .l 零工期作业l开始日期和完成日期相同l 可以分配限制条件、工作产品及文档和其他费用l 不能分配资源或角色 7/2/作业类型7/2/配合作业任务作业里程碑独立作业WBS作业作业类型（工期=计划完成日期-计划开始日期）确定紧前/后作业采用紧前/后作业的开始完成时间算出作业工期人工确定作业工期采用作业日历计算所有资源的工期所有资源的工期与作业工期相同采用各自的日历计算所有资源的工期所有资源的工期最大确定作业工期所有资源的工期与作业工期不一定相同由WBS汇总确定工期类型l 工期类型l固定单位时间用量l固定工期和单位时间用量l固定资源用量l固定工期和资源用量l 主要考虑资源数量、单位时间数量与作业工期计算的关系l 单位时间用量X工期=资源数量7/2/工期类型7/2/工期类型l 固定单位（资源）时间用量l单位消耗固定l假如需要预算日常后勤人员的成本，可以将作业设置为“配合作业和固定单位时间用量”l 固定资源用量”l资源消耗总量固定l假如砌墙工作消耗的台班的数量，可以设置为“任务作业和固定资源用量”，这样可以通过增加单位时间的投入来缩短工期7/2/工期类型l 固定工期和单位时间用量l工期不因为资源投入变化（单位数量和总量）而变化l工期变化，影响资源的总量l比如出差l 固定工期和资源数量l工期不因为资源投入变化（单位数量和总量）而变化l工期变化，影响资源的单位数量l比如工作面有限制7/2/完成百分比类型和日历l 完成百分比类型l 工期百分比作业工期完成百分比l 数量百分比作业上数量完成百分比l 实际百分比百分比人工输入l 日历l 全局日历l 项目日历l 资源日历7/2/作业步骤l 每道作业可以分成无限个步骤,步骤在作业中所占的比例由其权重来决定l 步骤可以被标记为已完成l 步骤不需要估计工期或日期l 为每个步骤都提供了可以进一步解释说明的文本资料.（步骤实施的操作规范或指导书等）l 也可通过用户字段来记录每一步骤的开始与完成日期、完成的数量与费用等7/2/作业步骤l 提供了完成任务所需的按时间顺序排列的过程或流程l 步骤就将作业分解成更小的管理单元，即罗列出作业实施的详细步骤，指导具体实施人员如何去完成作业上的具体工作.同时可由步骤的完成情况来反映该作业的完成情况l 为在分配资源给作业时提供进一步的指导l因为明细步骤的内容反映了该作业可能使用的资源的类别7/2/常用方法l 在对资源管理要求不高时可以不用“独立式作业”l 一般采用默认的工期类型“固定工期和资源用量”l 有明确的合同规定工期和工程量的情况下更常用7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化作业操作l 在作业窗口对打开的项目的作业进行编辑l 横道视图下的作业基本操作l 网络视图下的作业基本操作7/2/作业关系7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化创建目标作业关系l PDM（单代号网络）用于描述作业间的逻辑关系l 四种逻辑关系类型lFS完工开工lSS开工开工lFF完工完工lSF开工完工l 延时7/2/完工开始l 作业A完成后作业B才能开始l FS为默认的逻辑关系l 示例7/2/开工开工l 作业A开始后作业B才能开始l 示例7/2/完工完工l 作业A完成后作业B才能完成7/2/开工完工l 作业A的完成必须在作业B开始之后7/2/作业关系l 首先工艺关系l 再考虑工作面及一些关键资源（施工组织设计关系）l 再考虑与其他专业之间的协作l 再考虑外部的约束l 先WBS内部，后WBS之间，再项目和项目之间l 可以和“限制条件”配合使用7/2/逻辑关系与延时l 延时代表作业与其紧后作业的时间间隔l 延时的计算采用紧后作业的日历l 延时可用于各种逻辑关系l 延时值可以是正数也可以是负数l 示例l“设备安装”要在“基础砼”完成后7天开始（FS Lag 7）l“软件接口分析”要在“软件系统需求分析”开始后开始，假设延时2天，则可表述为（SS Lag 2）7/2/逻辑关系操作l 在横道视图中l使用作业逻辑关系页l 在网络视图中l使用鼠标拖拉逻辑关系l 逻辑关系修改、删除l 逻辑跟踪与逻辑跟踪层次设置l 网络视图中作业框设置7/2/作业限制条件l 开始日期l 开始不晚于l 开始不早于l 完成日期l 完成不晚于l 完成不早于7/2/小结7/2/进度计算7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化创建目标用关键路径法（CPM）进行进度计划l P6 用 CPM（Critical Path Method)方法来计算项目进度计划l 系统工程网络计划技术l 优选法l CPM 使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期l 这种计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算 ，以计算出作业的最早与最晚日期7/2/进度计算l 编辑完作业以及逻辑关系，就可进行进度计算，进度计算也可自动进行l 工具菜单下，选择“进度计算”或使用快捷键F9进行进度计算l 进度计算可同时对多个项目进行l 进度计算的高级设置7/2/进度计算l 编辑完作业以及逻辑关系，就可进行进度计算，进度计算也可自动进行l 工具菜单下，选择“进度计算”或使用快捷键F9进行进度计算l 进度计算可同时对多个项目进行l 进度计算的高级设置7/2/进度计算l 数据日期l 浮时及其对进度计划的影响l 鉴别网络回路和开口作业l 手工计算一个进度计划l 前推法和逆推法由 P6 自动对进度计划进行计算7/2/数据日期l P6 用来作为进度计算开始点的日期7/2/用关键路径法（CPM）进行进度计划l P6 用 CPM 方法来计算项目进度计划l CPM 使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期l 这种计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算 ，以计算出作业的最早与最晚日期7/2/关键路径l 关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径决定了项目的完成日期l 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作业和整个项目的延迟l 在项目详情的设置页面中可定义关键作业为：l总浮时小于等于_dl最长路径l 在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等于零”而且其横道用红色显示7/2/前推法-计算最早时间l 最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之后可以开始和完成的最早时间l 该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行计算l 最早开始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期lES Early Start 最早开始时间lEF Early Finish 最早完成时间7/2/前推法7/2/前推法前推法ACB51510ES 1EFEFESES 1EF逆推法-计算最晚时间l 逆推法计算作业的最晚日期l 最晚日期是作业在不延迟项目完成日期的情况下可以开始和完成的最晚时间l 该计算从没有后续作业的那道作业开始进行计算l 最晚完成日期 - 工期 + 1 = 最晚开始日期lLS Late Start 最晚开始lLF Late Finish 最晚完成7/2/逆推法7/2/ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LSLFLFLSLSLF逆推法逆推法用必须完成时间进行逆推计算l 必须完成日期在项目具有必须完成日期时使用. （合同或其他文件要求的项目必须完成的日期）l 仅在逆推法中使用l 不考虑网络中的工期和逻辑，指明何时项目必须完成，就是项目完成日期的限制条件7/2/用必须完成时间进行逆推计算7/2/ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LSLF 20*LFLSLSLFTF =TF =TF =总浮时l 一道作业在不推迟整个项目完成的情况下, 可以从其最早开始日期向后机动的时间量l 是一道作业的最晚日期和最早日期之间的差值（最晚日期 - 最早日期 = 总浮时）l 总浮时为零的作业是关键作业（可以具体设置）7/2/总浮时7/2/ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LS 11LF 25LF 10LS 6LS 1LF 10TF =TF =TF =自由浮时l 一道作业在不推迟其后续作业最早开始日期的情况下,可以向后机动的时间量l 与总浮时的值不一定相同l 在进行资源平衡时首先就是以消耗自由浮时为代价的l 作业的自由浮时 = 其后续作业的 ES 该作业的 EF - 17/2/自由浮时7/2/ACB51510ES 1EF 25EF 5ES 11ES 1EF 10LS 6LF 20*LF 5LS 1LS -4LF 5TF = 0TF = -5TF = -5FF =FF =FF =环形关系（闭合回路）l 网络回路表示在两道作业之间存在环形逻辑l P6 在进行进度计算时可检测到网络回路,而且在网络回路消除之前将不会进行进度计算7/2/环形关系（闭合回路）7/2/检查到网络回路，因为作业 A1020 将 A1000定义为后续作业.开口作业l 没有紧前作业或后续作业的作业l没有紧前作业 - 作业将数据日期作为其最早开始日期l没有后续作业 - 作业将项目完成日期作为其最晚完成日期l 开口作业通常表现出一个不真实的浮时量和日期 .（因而对于开口作业通常需设定限制条件以反映出其真实的浮时量）7/2/开口作业7/2/开始10完成7080903050602040推荐每个项目仅有两道开口作业 第一道作业和最后一道作业驱控关系l 一道作业可能有一种决定其最早日期的逻辑关系l 例如：一道作业可能有多道紧前作业（多个逻辑关系）,而其中可能只有某一紧前作业决定该作业的最早日期，则这种逻辑关系被称为驱控关系7/2/驱控关系l 关系线为实线的表示驱控关系l 关系线为虚线的表示非驱控关系7/2/计划编制过程l 先定义WBS和作业，然后再分阶段连逻辑关系，经过多次进度计算和调整l 查看关键线路、浮时等，审查计划编制的优劣l关键线路上的工作应是主要工作l关键线路上的工作应是能自己控制时间的工作l浮时需要合理7/2/计划优化7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化创建目标计划优化l 进度、资源、费用关系l 分析作业日期（里程碑、控制点、交接点）l 缩短项目工期l 分析资源用量l 消除不合理的资源分配l 分析费用l 创建目标项目7/2/复制项目 在做项目分析前，建议复制项目，项目分析在复制的项目上进行，并将该项目的状态设为“模拟分析”。7/2/分析作业日期l 积极可行，留有余地l 计划不管是否优化，其里程碑点、控制点、交接点的时间首先必须满足相关要求l 分析作业的日期往往分析这些特殊的作业l通过过滤器等视图组织工具进行分析l 分析作业的日期往往分析关键路径作业以及影响作业日期的相关因素（作业工期、日历、逻辑关系等）l 分析作业的日期往往分析次关键路径上的作业l 分析做法有时可复制工程做模拟分析7/2/缩短项目工期l 从关键路径着手l 使用过滤器过滤出关键路径进行分析l 利用逻辑跟踪从最先不满足要求的里程碑点开始逆向分析关键作业，采用增加资源缩短工期、分解长作业、调整作业关系增加平行/交叉作业、采用不同的工作日历等手段压缩工期l 压缩完后重新计算、重新分析，新的关键路径并不一定与原来相同7/2/资源费用分析l 利用资源直方图分析资源/费用需求情况l 发现资源冲突与不合理情况l 解决资源矛盾的方法l通过资源平衡协助解决l手动解决7/2/资源分析的目标l 均衡、科学地安排计划。l 编制施工作业进度计划要统筹兼顾全面考虑，l 搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡，科学合理地安排人力、物力。7/2/资源平衡过程7/2/创建目标项目l 保留优化的进度计划，作为目标管理依据l 目标工程作为现行工程比较的参照物l 可建多个目标，但同时最多只可有三个目标进行比较l 目标具有时效性，必要的话可根据实际情况更新目标工程l 目标项目类型定义与使用l 目标对比视图设置7/2/分类码的使用7/2/3.93.9编制计划报告编制计划报告l 改变项目状态l 绘制成果l 计划信息发布7/2/建立项目定义WBS（项目范围）作业定义分配责任人作业顺序分配资源/角色作业工期估算确定时间安排（进度计算）工作产品和文档编制报告计划优化创建目标编制计划报告编制计划报告l 概述l 项目范围l 责任矩阵及项目组织l 工作产品和文档l 总体工作计划l 里程碑l 关键线路l 工程量曲线l 其他7/2/计划报告l 数据组织和过滤l栏位设置l数据分组l数据过滤l 各类视图及打印设置lWBS相关视图l作业横道图l直方图和曲线l 各类报表及制作l 项目信息发布（项目网站）7/2/7/2/动态控制流程计划反馈和更新计划监控项目绩效度量及计划分析保存新目标下期计划计划重编目标维护项目计划变更申请计划编制 建立目标进展报告纠偏积累经验更新计划进展报告 状态审查变更审查和批准计划审批和任务下达设置统计周期7/2/内容提要l 设置统计周期l 计划审批和任务下达l 计划的反馈l 计划更新l 计划监控l 项目绩效衡量和计划分析l 变更控制和目标计划维护l 形成新目标7/2/一、设置统计周期l 为统计每个月度、星期内完成的工程量情况l 可以单个设置，也可以批量设置7/2/二、计划审批和任务下达l 项目具有“渐近明晰”的特征l 计划也是逐步细化的过程，细化方法（配合作业）l 计划的细度l为达到跟踪和控制的目的，作业工期不易过长l一般可控制在统计周期的1/2-1l 计划批准的方式l按照周期批准并下发计划l按照WBSl 工时单日期管理7/2/三、计划反馈l 统计周期lP6能够将每周期内完成的工作量进行统计并绘制报表l统计周期可以是季度、月度、周等l可以作为财务支付的凭证l 通过Team Member获取和反馈计划l 通过PM获取和反馈计划计划反馈TMPMmP7/2/Team Member计划反馈l 登录Team Member进行计划反馈，查看效果7/2/Team Member计划反馈l Team Member 广泛应用在IT、设计单位等需要紧密协作的行业l 建筑施工行业应用参考l将承包单位联系人作为资源分配到施工计划的所有作业上，并作为主要资源l将合同工程量清单作为资源分配到作业上l主要资源就能够定期用Team Member反馈实际进展7/2/l 一旦项目开始实施，就需要记录本周期的实际日期、实际资源使用、实际费用数据l 项目必须定期更新（天、周、月）l 每个项目根据各自的控制需要可采用不同的更新周期l 为了便于编制报表、在企业范围内在实施项目建议采用共同的数据日期l 记录实际值一般步骤l记录里程碑作业l记录已完成作业的进度、资源、费用l记录正在进行的作业的实际与尚需数据PM计划反馈7/2/四、计划更新l 本期进度更新l 进度计算l 更新进展7/2/数据日期数据日期新数据日新数据日期期更新周期更新周期记录进展7/2/数据日期线数据日期线计划计划实际实际进度进度资源资源费用费用数据日期是区分项目实际完成情况与尚需完成工作的分界数据日期是项目尚需完成工作安排的起点数据日期是项目进度更新的计算起点数据日期7/2/当前数据日期前一数据日期本期进度更新只影响本期相关作业本期进度更新7/2/l 分析关键路径作业l 审阅截止到目前的项目完成情况l 关注引起项目控制点目标不符合的作业l 探讨使项目进展重回轨道的方案l 获取项目团队成员的认可l 实施修订后的项目计划本期进度更新后分析项目数据7/2/l 差别：本期进度更新只作用与本期相关作业，而进度计算则全部重新计算本期进度本期进度盘点盘点进度计进度计算算本期进度更新与进度计算的比较7/2/更新进展l 完全按照计划执行l 后补的计划7/2/ 一旦项目开始实施，可以为该项目的进展情况设置一系列监控值（临界值），任何时候运行监控就可产生相关问题，并由相关责任人处理，可跟踪处理过程。五、计划监控计划反馈和更新计划监控项目绩效度量及计划分析保存新目标计划重编目标维护计划审批和任务下达设置统计周期7/2/计划监控l 临界值l临界值参数介绍l临界值设置l临界值监控l 问题l问题跟踪l建立问题l 通过工期、费用变化临界值设置和监控，对项目中出现的问题自动报警，使项目中的各种潜在“问题”及时发现并得到解决7/2/六、项目绩效衡量及计划分析计划反馈和更新计划监控项目绩效度量及计划分析保存新目标下期计划计划重编目标维护计划审批和任务下达设置统计周期7/2/（2）目标对比分析l 进度目标对比分析l 资源和费用目标对比分析7/2/多目标分析l 进度视图目标分析l 不同目标项目下的赢得值分析7/2/（3）赢得值分析l 赢得值的概念（简述）l 利用P6赢得值分析l 赢得值分析的分析7/2/赢得值概念C点，此时的累计实际投资少于累计计划投资，但并不能由此得出投资节省的结论，实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投资。 时间ABC累计计划投资累计实际投资累计投资额传统S曲线7/2/赢得值概念l 将进度和成本数据集成在WBS上，在项目实施过程中给出及时的综合评价，而不是项目后期或结束的时候 （理解以作业为主要信息载体，以WBS为管理控制单元）l 赢得值（Earned Value，又称为挣值）l计划工作的预算成本 计划（目标）值 l完成工作的实际成本 实际值 l完成工作的预算成本 赢得值 7/2/赢得值概念计划工作的预算成本Budgeted Cost of Work Scheduled（BCWS）完成工作的实际成本Actual Cost of Work Performed（ACWP）完成工作的预算成本Budgeted Cost of Work Performed（BCWP）计划值Planned Value（PV）实际值Actual Value（AV）赢得值Earned Value（EV）或或或7/2/进展状况指数l 费用指数 (CPI)l 将实际完成的赢得值数量与完成赢得值实际花费的钱相关联lCPI = 赢得值 / 实际完成值l小于一 (1) 的值表示实际费用超出了已执行工作的值，反之，费用有节余。l 进度指数 (SPI)l 将实际完成的赢得值与计划的工作量相关联lSPI = 赢得值 / 计划完成值l小于一 (1) 的值表示实际执行的工作少于计划的，进度拖后。反之进度有提前。7/2/赢得值（简述）成本6.1-6.156.16-6.307.1-1.15目标计划A作业100 B作业200C作业300实际情况A作业80 B作业C作业400计划值（目标）实际值赢得值进度差值进度提前成本差值成本超支300480400100-807/2/P6赢得值展示7/2/P6赢得值展示7/2/7/2/7/2/7/2/7/2/赢得值l 更多的是管理问题，而不是技术问题l 它能够体现一个单位/组织的管理水平l 应用不是太难7/2/(5)利用权重和点数（工时）来衡量l 在项目中为WBS元素和作业使用估算权重的方法l指定人工或非人工资源应用到项目或WBS元素上。l根据用户定义的估算权重，按自上而下的方法把估算数量通过WBS分摊到作业上去。l 估算权重计算每个WBS元素或作业的估算数量，每个结点分摊到的数量与它同等级的结点有关。l估算权重是同等级的结点之间的相对比值，单独的绝对值没有意义。l自上而下估算的方法不用于作业费用的估算。7/2/为什么会引进“点数”l 单独的成本（投资）与进度结合难以客观衡量项目执行总体评价l 企业缺少客观衡量不同专业/部门/类型工作人员的工作绩效l 很多单位采用了“点数” l 现有企业正常的生产条件下，在企业平均劳动熟练程度和劳动强度下制造某种使用价值所需要的劳动时间。 7/2/P6的处理l 设置“标准人”资源，利用工时数量作为点数l 根据权重，能够进行“从下到上”的汇总和“从上到下”的分摊l 能够进行赢得值分析7/2/XX工程工程作业作业 A1 WBS 01WBS 02作业作业 A2 自上而下估算7/2/l估算权重应该首先分配给WBS元素。l估算权重默认为1.0，直到你重新定义为止。l估算权重可以分配给WBS下的每一道作业。l只有在作业表格中把估算权重的栏位显示出来才能编辑作业的估算权重。l注意：里程碑的估算权重是零并且不允许进行编辑，因为里程碑是工期为零的作业。分配估算权重7/2/分配估算权重7/2/分配估算权重7/2/分配估算权重7/2/七、变更控制和目标计划维护l 保持计划的严肃性l 变化和变更l 工期变更l 范围变更l 数量变更7/2/变更与目标计划的维护l 为什么需要修改目标计划l 那些变更需要修改目标计划l 目标计划的修改方法7/2/八、保存新目标计划反馈和更新计划监控项目绩效度量及计划分析保存新目标计划重编目标维护计划审批和任务下达设置统计周期7/2/八、保存新目标l 保存本期完成值l 保存新目标7/2/2022谢谢！