网点转型咨询服务项目投标方案

徽商银行 网点转型咨询效劳工程 投标方案 正本工程名称：徽商银行 网点转型咨询效劳工程投 标 人：北京玖富时代投资参谋日 期：二零一一年一月二十日有 效 期：60 天 目 录一工程实施整体描述和玖富对工程的理解 3 1.1 网点转型的目的 1.2 网点转型的实施范围 1.3 网点转型的内容 1.4 网点转型预期达成效果12 1.5 网点转型的培训需求 12二 工程实施要求描述15 2.1 工程周期15 2.2 工程实施方案16 2.3 投入人员方案17 2.4 工程管理18 2.4.1 工程组织架构和根本分工18 2.4.2 本咨询工程管理19 2.4.3 工程管理制度22 2.5 招标方职责222 2.6 工程交付23三 玖富优势 24 3.1 十年风雨，国有商业银行咨询工程经验24 3.2 三年孕育，安徽外乡化的工程经验 24 3.3 业务经验，为零售业务持续开展奉献力量 24 3.4 持续关注效果，售后效劳更重要25 3.5 背景深厚，集团资源共享25 徽商银行网点转型咨询效劳工程 投标方案 一 徽商银行网点转型工程实施整体描述和玖富对工程的理解 随着国内外金融市场环境的变化，银行间的竞争日益剧烈和同质化，如何通过对支撑零售业务开展的渠道、业务流程、运作模式、专业化队伍等方面进行优化和改造，构建零售业务开展平台，如何夯实零售业务开展根底，如何提高零售业务核心竞争力，是目前徽商银行零售业务的重点战略问题。 纵览同行业： 中国工商银行总行选择玖富参谋专家团队从 2003 年开始启动“个人理财业务核心竞争力工程并不断进行升级更新，致力于打造一支能不断满足客户需求的个人金融营销团队；以 SOP标准化网点转型流程为纽带，提升 3000 家理财中心的整体网点转型能力，团队意识与客户满意度。目前该工程仍在持续推广，已扩展至全国 9000多家理财中心和综合网点。中国工商银行理财金客户在推行第一年即2003 年就实现了 50 万张卡的业绩，玖富团队与工总行个人金融部以提升金卡客户规模与奉献，提升核心竞争力为主题展开了近三年合作。其中合作分行在金卡以及中间业务销售上业绩实现 2-3 倍增长，其中北京分行 10 家支行合作前累计 3639 户金卡客户，仅合作两个月新增 5242 户金卡客户，取得了喜人的成绩。 中国建设银行于 2002 年和高阳玖富业务团队携手进行网点转型暨理财系统建设工程，并于 2006 年全国启动“蓝色风暴，对网点硬件和软件转型两手抓，已经初步完成了网点的硬件改造和网点标准化效劳流程导入，其规模增长迅速，在各地对同业构成了巨大的竞争压力。 中国农业银行继 2021 年开始“文明标准效劳转型后，又于 2021 年通过公平竞标独家选择玖富开始在全行实施“营销技能提升工程，致力于提升网点效劳营销能力。工程实施后，农行的市场份额占比迅速增加。玖富凭借着局部工具以及精心梳理出来网点的四大流程六大关键点，2021 年 5 日流程实施累计取得 VIP 推荐 89000 户，贵宾卡营销 12000 张；网银 10 万余户，基金 3 亿余元，定投 3 万余户，理财销售 25 亿。用具有同等未导入省行业绩来比拟看，该省周产值为贵宾卡 958 张，基金 5625 万，定投 2333 户。玖富流程实施贵宾卡与基金定投销售业绩提升 11 倍，基金业绩提升 5 倍，流程实施后业绩突出说明员工营销技能普遍提升。 中国银行自 2021 年起，在全国范围内也加大了网点转型工作的实施力度，积极推动网点软硬件转型，并选择玖富在上海、江西、苏州、安徽、山东、重庆、深圳、云南等十余家 ，从资源投入等分行开展网点转型或零售业务咨询；并明确将 2021 年定义为中行“零售年各方面保障零售业务的快速开展，并积极推动网点转型业务。 众多股份制商业银行和外资银行也开始大力开展零售业务，对大型国有银行造成了不小的冲击。例如上海农村商业银行通过前后台业务别离处理实现了岗位职责的明细化，有效地提升了业务处理效率；东莞银行通过优质客户开掘工程，着重提升优质客户占比，给当地四大国有银行造成了巨大的业务压力；大连兴业银行通过营销动作的统一标准标准化，提升了8的客户满意度种种实例，不一而足。 具体到安徽省： 中国银行安徽省分行携手玖富于 2021 年到 2021 年两年间在全省范围内开展“高客行动 ，及优化 ，着力拓展中高端客户，并通过厅堂内的岗位设置、流程优化实现了“十个一客户结构、网均效能提升的目标。 中国农业银行安徽省分行携手玖富于 2021 年开始在全辖开展网点营销技能提升工程，通过该工程实施，改善了网点人员开口难、营销业绩不佳的局面。 玖富伴随着网点转型业务的成长而成长。作为国内最早将标准化网点转型流程引入国内银行的机构，玖富投顾一直在就如何提升国内主要商业银行网点转型能力及客户潜力挖掘等课题进行深入研究。 为了客观反映竞争对手的现状和我行的竞争优势，我们随机对合肥地区的徽商银行、招商银行、建设银行、中国银行、农业银行等网点进行了观察。对物理布局、营销陈列、客户动线、岗位职责、岗位衔接、营销话术和交叉销售能力、效劳态度、业务办理进行差异化分析比拟。 弱 较弱 中等 较强 强 通过实地考察的方式了解到该行的相关业务GAP 分析 徽商银行 徽商银行 徽商银行 农业银行 招商银行 建设银行 中国银行 网点 1 网点 2 网点 3 网点 1 网点 1 网点 1 网点 1物理设施营销陈列客户动线分流引导识别引导营销话术交叉销售业务办理效劳态度 根据上述观察结果，同时结合玖富投顾在各地网点转型方案设计及其他 SOP 流程工程 的经验，对徽商行零售业务开展进行初步 SWOT 分析，玖富认为，徽商行应从业务可持续 开展方法、优化岗位配置、提升营销技能、优化岗位流程、整体人员素质提升等方面入手进 行网点转型。 具体分析见下列图以暗访的网点为准，程度有待进一步确认： 潜在外部威胁T 潜在外部时机O 他行竞争实力逐步增强 人均收入水平稳步增长 ，高价值 外 产品的竞争 优质客户增加 部 科技力量 外乡化效劳有利于创设良好的网 环 专业技能方面 点转型气氛 境 效劳质量问题 潜在内在优势S 潜在内部劣势W 内 初步进行了岗位设置 内部人员素质差距较大，一线柜外 部 网点开始了现代零售效劳银行的转型 人员营销意识和技巧普遍较低 条 接触客户方式零散且单一 件 产品销售缺乏交叉性和专业性 一对多如何做到高质量、高效率 1.1 网点转型的目的 鉴于上述背景，按照总行确定的整体开展战略要求，建议以零售业务开展规划为指导，通过对支撑零售业务开展的渠道、业务流程、运作模式、专业化队伍等方面进行优化和改造，构建零售业务开展平台，到达夯实零售业务开展根底，提高零售业务核心竞争力，实现零售业务战略转型的目的，全面提升我行网点的销售能力和效劳水平。 具体包括如下内容：1.2 网点转型的实施范围 在合肥、芜湖、六安、宣城选择六个支行进行网点转型试点工作，由咨询公司进行现场辅导和导入。我们建议网点转型至少经历如下三阶段：转型方案设计阶段、集中培训阶段、试点网点实施阶段。转型方案设计阶段主要通过客户访谈、网点观察、数据分析等手段得出网点转型的方案。集中培训阶段希望通过集中培训疏通理念、传递技巧、整体提升。试点网点实施阶段重点在于验证网点转型方案的可行性，同时针对其中的问题，提出解决建议；进而实现徽商行营销效劳流程的统一、标准、标准；所有网点经过转型后必须能够固化，能够把网点转型深入贯彻其中，并切实提升网点效能，到达转型目的。1.3 网点转型的内容 总分支零售业务三级管理的组织架构、岗位设置与职责、绩效考核；网点物理分区的转型、网点气氛转型、网点效劳流程和销售流程转型、网点岗位分工与绩效考核的转型；组织人力资源转型和培训；零售内部规章制度及管理方法的梳理修订与新增等方面。 玖富希望通过访谈调研、金字塔问题树分析、模型研究、数据分析等方式方法得出徽商行外乡化的、可持续开展的网点转型方案。 我们认为至少应从如下七点重点安排工作： 第一， 树立统一、标准、标准的零售业务转型理念，建立合理科学的标准体系。从提升客户体验和满意度的高度，对现有网点的整体布局、功能设置以及经营管理的各个环节进行认真细致地诊断，以此为根底构建一个全面科学的质量标准体系。在体系的内容上，既应包括转型网点的布局标准、建设标准、配套标准等，还应有网点的业务流程、效劳流程、管理流程、劳动组合、考核评价等方面的根本原那么和要求。在体系的设计上，应充分表达总分结合、主次协调等原那么，综合考虑网点的渠道特点、运营本钱、开展规模、区位环境等各种内外部因素，在市场定位、核心职能、运营模式等方面设计分层次、分类别的具体标准和要求。同时，根据网点综合价值评估体系，编制网点的整体布局规划，并对综合价值评估较高的重点区域进行重点布局。 为此，全行上下应树立统一的理念。网点转型，理念先行！只有全行树立统一的理念，才能目标一致，奋力前行！ 第二，确立网点转型方案。转型方案是网点转型各项工作的导向标，是保证网点转型按方案有条不紊推进的稳定器。在路线的设计上要表达明确主次，循序渐进的根本原那么和成熟一个转型一个的思想，既不能为转型而转型，也不能该转型而不转型。一般而言，可以采取先理财中心后骨干网点、一般网点，先兴旺地区后欠兴旺地区、不兴旺地区，先城市后郊区的顺序分步实施，最终形成财富中心、理财中心、普通网点分层次的个人金融网点转型体系。在设计的内容上，定义转型的工程群，包括 IT 与非 IT 工程，摒弃把与客户接触的一线 ，形成一线员工直接为客员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户户效劳，其他员工为一线员工提供效劳和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。通过建立商业化案例定量地计算每个工程的投资与回报、根据工程的战略重要性、投资回报率、工程间的相互依赖关系等因素，定义工程实施的优先级别，预测工程预算并制定具体的实施方案。同时，各项转型工作应在严格坚持标准的根底上实现齐头并进、协调开展。 第三，重建网点功能布局。网点的功能布局包括外在和内在两个方面。前者是指网点的区域布局，应从推进全行开展的战略高度出发，突出区域重点，统筹网点布局，配套政策支持，稳步加以推进。后者是指网点的功能布局，应按照“客户动线分析方法，以效劳利润的价值取向为指导，优化网点内部格局，合理配置效劳资源，科学规划满足不同客户群体需要的不同的效劳区域，营造有利于效劳开展、产品销售、客户转移的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润奉献度，最大限度地分流办理简单业务的客户，减少客户在网点的停留和等待时间，缓解排队压力。 第四，优化团队素质，改革员工管理模式。网点的一线员工是影响客户效劳感知的决定性因素之一，也是我行网点人员的主要缺口所在。从各行的实践看，要想满足网点转型的人员需求，打好流程再造的人员根底，调动全员参与转型、推进转型的积极性和主动性，就首先要对网点员工的劳动组合进行优化。具体来看，一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制，根据业务性质和种类、员工能力和素质等把员工分别设置为综合柜员、多项柜员或单项柜员，实现二线转向一线、后台转向前台。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户，形成一线员工直接为客户效劳，其他员工为一线员工提供效劳和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。三是着眼挖掘员工潜力，调整柜员培训体系。丰富培训内容，加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、效劳礼仪等的培训，在网点构建流程既包括传统意义上的交易与后台处理流程，也包括迎宾、营销、管理等各种运营流程。流程的设计要充分满足不同类型客户的需要，才能从根本上摆脱传统网点的弊端。 于是需要，一是注重核心流程设计。根据网点各项流程对客户价值奉献度的大小，区分核心流程和边缘流程并采取不同的解决方法。核心流程是那些最能表达网点竞争优势，能够产生高附加值的流程，诸如理财业务、高端客户营销、个性效劳手段等，这是流程再造的重点所在。边缘流程是那些附加值低或不能表达网点竞争优势的流程如大客户批发业务等，这些流程可由其他机构代理执行，由网点经营不经济的流程可以果断放弃，以形成一个建立在比拟优势根底上的流程体系， 二是注重流程的标准化。 提升网点经营的综合回报率。流程设计应突出各种柜台的专属职能，实现一支具备专业素质的网点转型队伍。 第五，构建考核评价体系。解决长期以来存在的对员工缺乏科学考核的问题，在员工中真正树立收入凭奉献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的鼓励作用。一是突出权责利统一的原那么，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为根底、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效鼓励。二是突出考评做减法的原那么，创新思路和方法。改变传统的奖先罚后、奖大于罚甚至有奖无罚的考评方式，按照不同岗位的职责、强度、专业技能以及奉献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整，且以下调系数为主，使员工收入实现透明化和公平化。三是突出利益分享的原那么，健全机制和流程。考核应强调以人为中心，弱化用工模式的消极影响，按照业务传递流程设计分享营销收益的机制，解决短期工同工不同酬的问题，连通前台柜员与大堂经理、理财经理的协作流程，实现利益的合理分享、业务的合力推进。四是突出价值导向的原那么，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人，同时采用晨会、晚会、例会等形式实施过程管理，切实有效地将员工积极性引导到促进网点开展、提升网点效劳、强化网点管理上来。 第六，优化各类工作流程。这里所说的先按简单业务和复杂业务、业务办理和业务咨询效劳、普通客户和贵宾客户等不同纬度的业务划分、柜台划分和流程划分的差异化、多样化效劳模式，力求以最快速度反响和满足客户不断变化的需求。三是注重流程的效率性。即按照客户对效劳的要求和期望，从客户角度 对网点渠道效劳的每一步骤和流程进行研究，在控制业务风险的根底上，减少不必要的交易过渡环节，确保每项网点效劳的传递设计都能到达最优化，满足甚至超出客户对业务流程的合理期望。 第七，完善相关配套机制。网点转型是一个系统性工程，涉及经营管理的方方面面，必须完善与网点转型相配套的制度、方法及改良建议，包括网点转型运营管理、资源优化配置管理、后台业务流程改良等方法，形成涵盖中、高、低端客户的标准优质的效劳和营销体系，充分利用现有信息系统资源，形成相配套的运营规程。 具体来说： 工作事项 工作说明 工作方法组织架构梳理 梳理分支行零售业务内部组织架构、岗位职责；结 同业比拟 合网点转型的目标制定修订相应的考核方案 各岗位访谈调研网点物理分区 通过分析客户行为、业务类型，设置网点物理分区 客户动线研究方法 和物理布局 客户访谈调研 转型 网点现场观察与绘图网点气氛转型 通过分析网点功能分类、客户交易行为、网点物理 客户心理学 设施、网点物理分区与布局，营造良好的网点气氛； 网点功能设置原那么 网点现场观察网点人员岗位 通过网点转型目的导向设定网点岗位职责，同时通 网点岗位人员访谈调研 过业务分类处理、岗位职责理清，优化网点岗位职 职责 责设置 网点观察与诊断网点销售效劳 通过定义各岗位职责、 不同网点的功能设置，详 网点观察 细定义各岗位工作流程、岗位衔接流程，从而形成 流程转型 连贯的网点转型流程； 见例如 金字塔原理和问题树的拆 网点的员工角色与定位分工 解与总结 网点的盈利模式与效劳模式 网点的市场功能定位 网点的功能定位 网点的功能分区 客户的分层 客户的分层效劳与效劳标准 岗位协作与分工人员队伍建设 通过建立人员选拔机制，优化队伍素质；通过人员 人格因素测评体系建设 培训，提升队伍素质；从而为未来徽商行的开展奠 人力资源配置模型 定根底； 内部培训体系建设 员工访谈调研管理制度建设 通过建设合理、有效的管理制度，有利于推动、固 员工访谈调研 化流程转型；同时有利于提升管理效率；为可持续 金字塔原理和问题树拆解 开展提供制度保证； 总结转型试点网点 通过选定有代表性的网点来进行网点实施，修正网 试点网.