05第五章领导职能(上)(共83张)

第五章 领导职能（上）单元一 领导方式与权力运用 能力单元二 指挥能力 单元三 激励与调动人积极的 能力 1. 了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2. 掌握权力形成机制与运用要领；3. 掌握指挥的形式与要领；4. 掌握激励的理论与方法；5. 掌握沟通传播的方法与艺术；6. 掌握人际交往与工作协调的艺术；7. 掌握说服与交涉的策略；8. 掌握群体管理的原理与艺术；9. 掌握团队建设的理论与要领。 1. 培养提高自身权威与有效运用权力 的能力；2. 培养有效指挥的能力；3. 培养激励员工的能力；4. 培养人际交往与沟通的能力；5. 培养协调与交涉的能力；6. 培养化解冲突，构建和谐的能力；7. 培养团队建设的能力。 领导职能概述 领导的涵义领导的涵义 领导职能。管理者在顺序进行计划、组织职能之后，就要执行领导职能，即领导所属人员去实现组织的目标。 领导。是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。包含四方面内容： （1）领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导； （2）领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段； （3）领导的目的是有效实现组织的目标； （4）领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一个重要职能。领导职能概述 领导的实质领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为与心理的影响力。 领导工作有效性的核心内容就是领导者影响力的大小及其有效程度。 领导手段领导手段 领导作为一种影响力，其施加作用的方式或手段主要有指挥、激励和沟通。单元一 领导方式与权力运用能力 初露锋芒初露锋芒权力的运用权力的来源领导方式理论知识研修知识研修技能训练技能训练初露锋芒领导方式理论 特性理论特性理论 基本观点。他们关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。 主要成果。九十年代，提出一些反映有效领导者特性的个性特点（见图5.1）。图5.1 主要成果领导方式理论 行为理论行为理论 基本观点。领导方式的行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。领导方式，如表5.1所示。 表5.1 领导方式分 类 标 准 分 类 结 果 按领导者的关注重点的不同来划分 任务型领导方式与关系型领导方式 按领导的决策方式不同 专制型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式 领导方式理论 主要成果，这一理论的主要成果有： （1）坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一体理论； （2）利克特的第四型领导体制； （3）卡特赖特和赞特提出的PM型领导模式 （4）布莱克和穆顿创立的管理方格理论。 管理方格理论。领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式（见图5.2）。 领导方式理论图5.2 管理方格领导方式理论 情景理论情景理论 基本观点。情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式表示：有效领导=F（领导者，被领导者，环境） 即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。领导方式理论 主要成果。 （1）这一理论最早是由坦南鲍姆与施密特于1958年提出的； （2）菲德勒模式； （3）佛鲁姆耶顿詹格决策模式。 （4）罗伯特.豪斯提出的“途径目标”理论。 “途径目标”理论。这一理论的基本模式是：分析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足追随者的需要并提高管理的绩效。 领导者可以采用的行为方式（见图5.3）。领导方式理论图5.3 “途径目标”理论 领导方式理论 当代对领导方式研究的新成果 领袖魅力型领导。这是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。 后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。权力的来源 领导权力领导权力 领导权力的含义。一是管理者的组织性权力，即职权；二是管理者的个人性权力，主要指管理者的威信。 权力相关概念的实质含义与关系。 （1）广义上的权力包括组织性权力与个人性权力； （2）因职位而拥有的权力称职权，属组织性权力； （3）威信实质上是管理者在领导过程中所形成的对下级的感召力，属个人性权力； （4）与其相关的概念还有权威。权威是一种以威信为核心的、通常含有某种组织性因素的影响力。权力的来源 权力的来源机制权力的来源机制 影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响（见图5.4）。图5.4 影响权力的因素 组织授权分析。影响组织授权的主要因素（见图5.5）。 权力的来源图5.5 影响组织授权的主要因素 被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作用时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以下心理（见图5.6）。 权力的来源图5.6 被管理者的服从与追随心理 管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响力（权力）分析其来源（见图5.7）。 权力的来源图5.7 管理者权力构成 管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力来源机制可以概括为一个综合模型（见图5.8）。 权力的来源图5.8 权力形成机制权力的运用正确处理权力的自主与制衡正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地行使权力；要建立必要的权力制衡体制。 权力的运用 科学地使用权力科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事； 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同管理者身教相结合； 正确处理相关人员的职权关系。 权力的运用酌情适度地运用奖惩酌情适度地运用奖惩重视奖惩效应；奖惩分开；酌情适度，恩威并重。权力的运用 授权授权 授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。 授权的优越性。 （1）授权有利于组织目标的实现； （2）授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； （3）授权有利于激励下级； （4）授权有利于培养、锻炼下级。权力的运用 授权的原则。在授权中，应遵循如下原则（见图5.9）。图5.9 授权的原则 权力的运用 授权类型，如表5.2所示。 分 类 标 准 分 类 结 果 就授权的传达形式而言 口头授权与书面授权 就授权主体而言 个人授权与集体授权 就授权的时机而言 随机授权与计划授权 就授权的期限而言 长期授权与短期授权 就授权双方的关系而言 逐级授权与越级授权 表5.2 授权类型权力的运用 授权步骤（见图5.10）。 图5.10 授权步骤 （1）运用管理方格理论分析一位管理者的 领导方式；（2）试述权力形成机制，如果你是管理者 将怎样提高你的管理权威？知识测试的重点内容为：1. 领导方式的行为理论主要研究的问题；2. 管理方格理论；3. 情景理论的公式；4. 权力的来源机制；5. 权力运用的要领。训练项目5.1.1 案例分析：看球赛引起的风波1. 培养分析管理矛盾的能力；2. 培养处理管理冲突、有效指挥的能力。 1. 阅读如下案例，并分析下列问题：（1）你认为二班年轻人的做法合理吗？（2）在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ （3）试分析这位车间主任的领导方式。 （4）如果你是这位车间主任，应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有利于提高管理的权威？ 2. 先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。 3. 再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。 东风机械厂发生了这样一件事 剩下在场的10几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。 训练项目5.1.1 案例分析：看球赛引起的风波 1. 标准：能运用领导方格理论分析车间主任的领导方式，并能运用权力形成机制提出该车间主任增强权威的途径。 2. 评估： （1）每个人的发言提纲可作为一次作业， 评定成绩； （2）根据班级讨论中的表现评定成绩（可 由主持讨论的轮值公司负责评定）。 训练项目5.1.1 案例分析：看球赛引起的风波单元二 指挥能力 指挥艺术 指挥及其有效性 初露锋芒初露锋芒知识研修知识研修技能训练技能训练初露锋芒周末收到一个重要客户的电话周末收到一个重要客户的电话 某公司的总经理蒋明浩，在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急，因为他们向该公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,这位总经理可以采取以下四种方式中的一种来处理这件事。如果你是这位总经理，将采取哪种做法？初露锋芒 如果你是这位总经理，你将选择以下哪种方案： A. 告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B. 认为这个客户很重要，找人很麻烦，亲自处理。 C. 打电话给主管经理让他设法马上处理。 D. 请值班人员打电话给主管经理安排处理。指挥及其有效性 工作实施准备工作实施准备 要“吃透两头”。 分配与准备好资源。 工作部署工作部署 选准时机； 部署任务； 实行严格的工作责任制。 指导与激励指导与激励 在工作实施的过程中，管理者负有重要的指导与激励责任。管理者要结合工作实际，及时地进行指挥与指导，并适时地进行激励，最大限度的调动员工努力工作的积极性，以促进工作的有效开展。指挥及其有效性 影响指挥有效性的因素影响指挥有效性的因素 管理者指挥的有效性主要受以下因素影响（见图5.11）。 图5.11 影响指挥有效性的因素指挥艺术 载体不同的指挥形式载体不同的指挥形式 口头指挥。 （1）内容表达要清晰、准确； （2）用语简洁有力，详略得当； （3）讲究语言艺术。 书面指挥（见图5.12）。图5.12 书面指挥指挥艺术 会议指挥。根据研究的内容不同，会议可以划分为多种类型（见图5.13）。 图5.13 会议指挥 指挥艺术会议指挥主要把握好以下要领：（1）控制会议的议题与规模、次数；（2）必须做好充分的会前准备；（3）科学地掌握会议；（4）狠抓会议内容的落实与反馈。指挥艺术 强制程度不同的指挥形式强制程度不同的指挥形式 按强制程度不同，指挥形式主要可分为以下几种： 命令、决定。这类形式具有很强的强制性、直接性和时效性等特点，是指挥形式中强制性最高的一类，是对紧急情况和重要事项进行指挥的不可替代的形式。 建议与说服。具体包括指导、咨询、建议与说服。它具有引导、说理性质，不带或只有微弱的强制性。 暗示、示范。这是一种完全不带强制性的指挥形式。它具有隐含性、间接性和自觉自愿性等特点。指挥艺术 指示与规范指示与规范 从管理者进行指挥所适用的范围上划分，管理者的指挥行为又可分为指示与规范： 指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求。 规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。（1）阐述载体不同指挥形式的艺术；（2）举例说明你将如何运用指示与 规范以提高管理效率。知识测试的重点内容为：1. 影响指挥有效性的因素；2. 口头指挥、书面指挥与会议指挥艺术；3. 指示与规范。训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置 1. 培养现场指挥的能力；2. 培养应变能力。 1. 设定一定的管理情景，由学生即时进行决策或指挥。 2. 建议可处置的管理情景为：晚上11点多钟，男生宿舍一楼的卫生间上水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭（水闸门手轮锈住）。人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍的学生被惊醒。水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出，情况非常紧急，假如你身处其中，如何利用你的指挥能力化险为夷。 3. 先以模拟公司为单位进行分组讨论，然后各公司分别制定应急方案。 4. 在课堂上各模拟公司依据其制定的方案做现场表演。表演后可现场对各公司方案质疑。 训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置 1. 标准：重点考察方案的有效性、可行性以及指挥的果断性与清晰性。 2. 评估： （1）每个公司起草一份应急方案； （2）在班级交流与辩论中的表现。训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置 训练项目5.2.2 管理游戏：口头指挥 1. 训练现场观察与运筹的能力；2. 培养口头指挥的能力；3. 培养团队合作意识。 1. 以模拟公司为单位组织进行。在其总经理指挥下，由其成员在一块空地上用一条20米长的绳子围成一个正方形，绳子不能有剩余。 2. 公司成员按照此次任务要求进行分工，除总经理外，设总经理秘书一名、部门经理四名、部门成员若干名。 3. 活动开始时，主持者（轮值主席公司）先将总经理同其成员隔离，向其说明游戏规则，再由总经理通过其秘书向各部门经理下达用绳子围正方形的命令。总经理不可直接指挥。训练项目5.2.2 管理游戏：口头指挥 4. 部门经理再指挥其下属（要蒙上眼睛）用绳子围正方形。部门经理要与操作人员（其下属）保持 5 米的距离。 5. 在围的过程中，主持者要不断设置新障碍，增加围正方形的困难。这样，总经理可能有新的指示下达，部门经理有新的或不明确的问题向总经理请示，但都必须通过秘书传递。 训练项目5.2.2 管理游戏：口头指挥 1. 标准：能正确运用运筹与指挥的原理与艺术指导活动，并以在最短时间围成标准的正方形为胜利标准。 2. 评估：（1）分别评估总经理、秘书、部门经理及其成员的能力与表现；（2）评估每个公司的绩效与团队合作的默契程度。训练项目5.2.2 管理游戏：口头指挥 单元三 激励与调动人积极性的能力激励理论激励机制激励方式与手段初露锋芒初露锋芒知识研修知识研修技能训练技能训练你能调动这些人的积极性吗？你能调动这些人的积极性吗？ 你的大师姐沈芳，几年前担任厂财会科的科长。她本人擅长的是财会业务，被称为“会计大拿”。前几年她把工作重心放到财会规范的建设与人员业务素质的提高上。但是人的管理被明显忽视了，纪律松弛，人心较散，大家惯性很重，积极性不高。最近，他们科的工作受到领导的质疑，沈科长一干受到压力，她决心要打破这种“一潭死水”的局面。可是，大家都是“熟面孔”，多年从事“老工作”，已长期形成稳定的惯性，怎样才能调动起这些人的积极性你呢？初露锋芒初露锋芒（1）这些人员的需求与兴趣是什么？靠什么 打破多年形成的惯性？（2）请为你的大师姐“支招儿”，怎样才能调 动这些人的积极性？激励机制 激励的作用与特点激励的作用与特点 激励。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。 激励在管理中的作用。激励的最主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核心作用是调动人的积极性。 激励的特点。最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。激励机制 激励过程激励过程 激励的实质过程。 从心理学角度看，激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。激励机制激励的过程模式（见图5.14）。图5.14 激励过程模式激励理论激励理论的类型激励理论的类型大致可划分为三类，如表5.3所示。 表5.3 激励理论的类型类 型 研 究 重 点 内 容 内容型激励理论 激发动机的诱因 马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等 过程型激励理论 从动机的产生到采取行动的心理过程 弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等 行为改造理论 激励的目的（即改造、修正行为） 斯金纳的“操作条件反射论”、海利的“归因理论”等 激励理论 需要层次论需要层次论 是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年提出来的。 基本内容（见图5.15）。 后来，在这五层次基础上，他又补充了求知的需要和求美的需要，从而形成了七个层次。图5.15 人的需要层次激励理论 对管理实践的启示。 （1）正确认识被管理者需要的多层次性； （2）要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要； （3）在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要。然后，有针对性地进行激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果。激励理论 双因素论双因素论 是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。他将影响人的积极性的因素归结为激励因素与保健因素两大类，故简称“双因素论”。 基本内容。他通过大量的关于人们为什么愿意干工作的调查，提出两大类影响人的工作积极性的因素： （1）保健因素； （2）激励因素。激励理论 对管理实践的启示。 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满； （2）要抓住激励因素，进行有针对性的激励； （3）正确识别与挑选激励因素。激励理论 期望理论期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容。这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激励水平取决于效价与期望值的乘积，其公式是：激发力量=效价期望值激励理论 对管理实践的启示。 （1）选择激励手段； （2）确定目标的标准不宜过高； （3）如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。激励理论 公平理论公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。这一理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间的比较及对激励的影响。 基本内容。公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。 激励理论 是否感到公平，所依据的就是付出与报酬之间比较出来的相对报酬。相对报酬如果合理，就会获得公平的感受，否则就是不公平感受（见图5.16）。图5.16 付出与报酬的比较激励理论 对管理实践的启示。 （1）在管理中要高度重视相对报酬问题； （2）尽可能实现相对报酬的公平性； （3）当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理的科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来。激励方式与手段 物质利益激励物质利益激励 是指以物质利益为诱因，通过刺激被管理者物质利益需要，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式与手段。主要包括以下具体形式（见图5.17）。图5.17 物质利益激励激励方式与手段 社会心理激励社会心理激励 主要包括以下一些具体形式： 目标激励。管理者可通过对三类目标的恰当选择与合理设置有效调动员工的积极性。 教育激励。这是指通过教育方式与手段，激发动机、调动下级积极性的形式。具体包括： （1）政治教育；（2）思想工作。 表扬与批评。表扬与批评是管理者经常运用的激励手段。 感情激励。即以感情作为激励的诱因，调动人的积极性。 尊重与信任激励。 参与激励。 激励方式与手段 榜样激励。“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发下级的积极性。榜样激励主要包括以下两方面（见图5.18）。图5.18 榜样激励激励方式与手段 竞赛（竞争）激励。在组织竞赛、鼓励竞争的过程中，注意以下三方面： （1）要有明确的目标和要求，并加以正确的引导； （2）竞争必须是公平的； （3）竞赛与竞争的结果要有明确的评价和相应的奖励，并尽可能增加竞争结果评价或奖励的效价，以加大激励作用。激励方式与手段 工作激励工作激励 按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，即满意于自己的工作是最大的激励。实践中，一般有以下七种途径（见图5.19）。图5.19 工作激励的途径（1）阐述需要层次论、双因素论和期望理论 的主要观点；（2）举例说明激励方式与手段。知识测试的重点内容为：1.激励的过程模式；2.需要层次论；3.双因素论；4.期望理论；5.公平理论；6.激励方式与手段。训练项目5.3.1 案例分析：施科长没有解决的难题11. 加深对现代激励理论的感性认识；2. 提高有效激励，调动人的积极性的能力。 1. 阅读如下案例，并分析下列问题：（1）案例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论？按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？（2）施科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方？根据案例提示的情况，说出你的理由。（3）你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么？可以用什么办法解决？ 2. 先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。 3. 再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。训练项目5.3.1 案例分析：施科长没有解决的难题1 1. 标准：能正确运用双因素论和需求层次论的观点解释说明，并能联系我国国情进行分析。 2. 评估： （1）每个人的发言提纲可作为一次作业，评定成绩； （2）根据班级讨论中的表现评定成绩。训练项目5.3.1 案例分析：施科长没有解决的难题1训练项目5.3.2：为所在班级制定一份激励计划1. 加深对现代激励理论的感性认识；2. 提高有效激励，调动人的积极性的能力。 1. 调查与深入研究本班学生学习积极性以及包括奖学金在内的激励状况。 2. 以模拟公司为单位，就如何在本班进一步调动学习积极性、实现有效激励组织研讨。 3. 每人为班级起草一份激励计划。 4. 在班级组织研讨，深入分析目前的激励状况，研讨如何有效激励，充实完善同学们的激励计划。训练项目5.3.2：为所在班级制定一份激励计划 1. 标准：能正确分析学生的实际需求，并能正确应用激励理论与教材所介绍的激励方法制定激励计划，具有有效性、可行性。 2. 评估： （1）每个人的发言提纲可作为一次作业，评定成绩； （2）根据班级讨论中的表现评定成绩。训练项目5.3.2：为所在班级制定一份激励计划演讲完毕，谢谢观看！