绩效管理体系优化与工作流程优化

绩效管理体系优化与工作流程优化引言：随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的 问题日益明显，企业管理人员为优化自身的绩效管理体系煞费苦心。 那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系，进而能够 达到企业管理的目的呢？人力资源专家华恒智信认为，作为绩效 管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理 体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找 到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管 理体系优化的几方面的分析。搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一： 企业绩效考 核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮 助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互 促进、相互监督的作用。第三： 绩效管理的基本规则具有普遍适用 性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即 解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各 级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如 何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协 调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并 且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。一、流程优化对绩效管理的重要意义如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标 制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个 体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不 畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能 够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部 分之间的内在联系。因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩 效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效 侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工 作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足 企业的战略要求。二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容， 如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系， 但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容 会用如此之大的联系。在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶 段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购 部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产， 将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产 这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产 产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修 改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有 包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱 节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有 办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中 的关系，就能明确事情发生的因果联系。所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进，相互协调的作用， 需要在绩效指标设计环节做好两件事：一是对组织内部各部门和各级 岗位之间的工作流程进行梳理，明确各部门、各岗位之间的工作联系； 二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析，找到影响本单位 工作的因素，并且通过制定相应的量化指标，进行绩效考核，从而起 到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。1、选择企业工作流程梳理的重点工作流程存在于企业日常管理活动之中，有的已经明文规定，有 的则还未上升到整体管理的高度，甚至有的流程还没有被企业管理者 所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时，首先要识别和描述企业 现有的流程，继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。这里可能有人会问，一个企业人员这么多，一个员工工作需要走 的流程就那么多，那要多久才能梳理清楚？确实，日常工作中的管理流程多且杂，如果不能找到其中的关键 的话，那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回 来，我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生 互相促进、互相监督的作用，并且对整体绩效产生影响。因此这就明 确了我们进行流程梳理的方向。换句话说，我们要重点针对涉及企业 内部门间的流程环节，选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们 梳理的重点。2、绩效流程管理的方法当我们明确了绩效管理流程的重点之后，就要针对绩效管理的目 标去进行后续工作，一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中 并非独立的一套指标体系。那要如何落实？其实掌握一个关键，后续 活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指 标进行补充，从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是， 通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中，找到因某具体岗 位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果，那么设定相关绩效 考核指标，引导具体岗位人员正确履行工作职责，减小对其他部门、 岗位的影响，从而提升组织绩效。从上一个例子看，设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无 效工作，影响了他人的绩效和组织绩效，因此对设计变更次数的考核 就是对设计岗位绩效指标设计的补充，同时也对企业整体的业务流程 进行了评价和把控，起到了流程绩效管理的目的。3、流程绩效管理实施过程中的注意事项绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用，不能仅仅 局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对 事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问 题。一个流程如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完 了传递给谁等问题，各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响 从而影响组织整体的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效 率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面（即，因何 而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁）不断进行调整优化， 使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公 司管理流程和业务流程。